人效冠軍：高質量增長的先鋒（簡體書）

德銳諮詢董事長，“人力資源領先戰略”理論創立者，中歐國際工商學院EMBA，亞利桑那州立大學凱瑞商學院工商管理博士，偉事達私董會總裁教練，《人力資源》雜誌專家委員會領銜專家，南京大學兼職研究生導師。曾在大型民營企業集團擔任執行總裁。先後為龍湖、中國化工、中國傳動、西貝餐飲、正和島等企業提供管理諮詢服務。翻譯出版戴維·尤里奇的《人力資源轉型》和吉姆·柯林斯的《飛輪效應》，著有《聚焦於人：人力資源領先戰略》《精準選人》《股權金字塔》《345薪酬》《重構績效》《找對首席人才官》《人才盤點》。

湯鵬

德銳諮詢高級合夥人、總經理，南京大學、河海大學MBA人力資源課程講師。擁有10年以上管理諮詢和實踐經驗，擔任多家公司常年諮詢顧問。著有《聚焦於人：人力資源領先戰略》《345薪酬》《人才盤點》。

★人效是反映企業增長質量的關鍵指針，持續追求並保持高人效是卓越企業基業長青的秘密，同時也是終結“粗放式管理”的有力武器。

★本書結合人效冠軍的實踐案例，對先人後事、戰略聚焦、研發創新、組織精益、雙高文化五大要素進行了生動的剖析，讓讀者以輕鬆又滿懷好奇的心態領會提升人效的真諦。

★深度研究12家人效冠軍企業，總結人效冠軍的最佳實踐，給出系統化的人效提升方法，揭示人效提升秘密，幫助企業實現高質量發展！

★內功是企業生存的根本，重人效的高質量增長是企業健康發展的必由之路。

前　言

人效冠軍：高質量增長之路

沃爾瑪店總經理為什麼不願意增加店員

在沃爾瑪工作期間，有一點給我留下了很深的印象：沃爾瑪中國總部對每家店都進行極其嚴格的預算控制，店總經理對店內員工人數也控制得非常嚴格。絕大多數店總經理不但不會突破人員預算，還總是自覺地控制員工人數，盡量不去用完人員預算。原因很簡單：為了完成利潤目標，店總經理必須控製成本，而人員工資是主要成本之一。

在國內許多企業，控制人員數量是非常難的一件事。

人員預算每年年初都會做，但到了年末，人員預算往往被突破。用人部門對增加的每一個人，似乎都有充分的理由：

“不加人，我怎麼能實現銷售額的增長？”

“沒有人，新產品怎麼能開發出來？”

“就目前這點人，想完成目標，根本不可能！”

這些企業每隔幾年就要重做一次“定崗定編”，實際上就是要精減冗餘崗位和人員。人力資源部要完成這項艱鉅的任務，要與各個用人部門斗智斗勇，進行幾輪爭吵，反复博弈，即使這樣，也很難把人數降下來。企業有時候還要請管理諮詢公司助陣，配合充分的調研論證和合理計算，給出有說服力的減員方案。

人員預算總被突破，問題的實質是企業對“人效”這一概念的意識淡薄。

我們對400多家上億規模的國內企業進行調查後發現，58%的企業沒有統計人效的習慣，21%的企業只是定期做人效分析，僅有21%的企業將人效（人均營業收入或人均利潤等）作為企業的經營目標。

沃爾瑪雖身處利潤低、盈利難的零售行業，卻能連續七年高居《財富》世界500強首位，與其精益管理、對人效的高要求有很大的關係。我曾多次斷言：“只要保持這種精益管理和對效率極致的追求，即便沃爾瑪沒有做零售，在其他行業（如汽車、餐飲），它依然能夠成為《財富》世界500強第一名。”

中國很多企業人效意識淡薄，與沃爾瑪對人效極致的追求形成強烈的反差。過去的十多年，我一直竭力提醒更多的企業，要注重效率、注重人效，但感到自己的聲音微弱。一些不重視人效、只求規模、瘋狂併購的大企業非常風光，甚至一些不重視人效、依靠概念吸納巨額融資的企業在國際金融市場上的市值奇高。

2008年金融危機爆發以來，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，這種只求規模的企業越來越艱難。 2020年一開年，以多元化併購擴張擠入《財富》世界500強的海航集團，終因負債高、資金鍊斷裂，開始接受海南省政府主導的資產重組；瑞幸咖啡因財務造假被披露而市值狂跌；一些重規模、輕管理的企業巨頭受新冠肺炎疫情影響業績嚴重下滑。這些案例的出現，讓更多的人認識到，內功是企業生存的根本，也讓更多的企業相信，重人效的高質量增長是企業健康發展的必由之路。

高質量增長依賴高人效

我把中國改革開放40多年經濟的發展分成兩個階段，企業從“不重視人效”正轉向“必須重視人效”（見圖0-1）。

圖0-1　由高利潤轉向高人效

第一階段是1978～2008年，我稱之為中國經濟“黃金30年”。這個時期，中國市場需求增長很快，連豬都能被吹上天，很多企業不重視人效，大多數企業忙於擴大市場、做大規模，管理不夠精細。如圖0-1a所示，很多“低人效、高規模”的企業獲得了“高利潤”。這個時期，即使“低人效、低規模”的企業也能獲得利潤，它們獲得的是“低利潤”，這些利潤當中包含了經濟增長的大勢紅利。這個時期，“高人效、低規模”的企業卻只能獲得“中利潤”。這個時期的總體情況是：利潤向規模傾斜，高規模則高利潤。

第二階段是2008年至今，這個時期中國市場需求增長趨緩，進入高質量增長時期，高人效企業受到追捧（見表0-1）。如圖0-1b所示，很多“高人效、低規模”的企業獲得了“高利潤”。這個時期，那些規模不大但在精細管理方面做得好、在研發創新方面投入多（被稱為“小而美”）的企業，都有高於同行的人均利潤。這個時期，那些不注重管理、只追求銷售額和規模，以及為做大規模過度使用金融槓桿的“低人效、高規模”的企業盈利越來越困難，只能獲得“低利潤”。那些“低人效、低規模”的企業缺乏創造利潤的能力，過去只能賺取大勢紅利，這時候要想獲得利潤就更難了，幾乎“無利潤”。這個時期的總體情況是：利潤向人效傾斜，高人效則高利潤。

表0-1　高質量增長時期利潤向人效傾斜

企業類型 企業特徵 高規模增長時期（1978～2008年） 高質量增長時期（2008年至今）

低人效、低規模 “作坊式”管理

管理弱

規模小 低利潤 無利潤

低人效、高規模 大而不強

非相關多元化 高利潤 低利潤

高人效、低規模 “小而美”

精細管理

高研發投入 中利潤 高利潤

高人效、高規模 人效冠軍

在高人效的基礎上追求高增長 超額利潤 超額利潤

人效是衡量企業強健與否的最好指標

如何區分企業的好壞？看規模？看品牌？看融資？看技術？看設備？不同的評判標準導致企業的追求不同，影響著企業對自身組織能力塑造的方向。

在2020年新冠肺炎疫情引發的經濟困境中，哪類企業更容易倒下？

有人說是小微企業，有人說是大型企業，也有人說是中型企業。

有人說是勇猛衝鋒的企業，也有人說是穩健的企業。

這些說法從某個方面講是對的，但都有片面性。如果從更具普遍性的角度給出一個答案，那就是：人效低的企業更容易倒下。

什麼樣的企業更容易歷經動蕩的外部環境而不倒，做到基業長青？高人效企業更容易做到基業長青。

人效是衡量組織能力強弱的指針

越來越多的企業家已經開始談組織能力，但究竟怎樣才算組織能力強，怎樣算組織能力弱？在我們看來，對於企業而言，人效就是衡量組織能力強弱的指針——高人效的企業組織能力強，低人效的企業組織能力弱。表0-2列出了高人效企業與低人效企業的區別。

表0-2　高人效企業與低人效企業的區別

低人效企業 高人效企業

人均利潤低於行業平均水平 人均利潤高於行業平均水平

同行在賺錢，但它賺不到錢 同行不賺錢，但它能賺到錢

最怕競爭對手降價 有能力發起價格戰

自己降價後就沒有了利潤 自己降價後依然有較高的利潤

客戶滿意度低 客戶滿意度高

招人難 優秀人才爭相加入

員工士氣低迷 員工精氣神十足

員工敬業度低 員工敬業度高

老闆灰頭土臉 老闆意氣風發

規模越大，可能虧錢越多 規模越大，賺錢越多

投資機構投入的資金容易打水漂 投資機構投資之後會有高回報

浪費社會資源 放大社會資源的價值

現金流緊張 現金流充裕

企業苦苦掙扎 企業從容不迫

一個浪頭就會被打倒 經得起大風大浪

短命 長壽

高人效的企業才有併購的資格

很多人認為有了資金就可以併購，這種觀點害了不少企業。我見到不少上市企業，上市融資以後就開始大舉併購。併購後，它們無人可派，連續幾年向被併購企業輸入資金，經營卻沒有任何起色，併購前經營虧損，幾年後依然虧損。

併購成功的前提是高人效的組織能力。一個企業有了高人效的組織能力，就可以向被併購企業輸出，被併購企業提高了人效，就具備了創造更大利潤的能力。

“授人以魚，不如授人以漁”。對併購企業來講，資金只是“魚”，高人效的組織能力則是“漁”。

只擁有資金，不具備高人效的組織能力，這樣的企業併購後多數會竹籃打水一場空——資金投完，回到從前。

那些低人效的企業，是不具有真正的併購資格的。

高人效的企業有定價權

高人效的企業在產品和服務的定價上可升可降。人效高，利潤也比較高：當它定高價時，可以收穫較高的單品利潤；當它定低價時，可以收穫銷售額擴大的規模利潤。高人效的企業在價格上可以升降自如，定價的高低並不影響其獲利能力，它們擁有定價權。

低人效的企業在產品和服務的定價上相當被動。定高價，無人購買，沒有銷售也就沒有利潤；定低價則利潤微薄，甚至沒有利潤。低人效的企業沒有定價權，甚至難以生存。

高人效的企業能長壽

高人效的企業能夠活得更久，無數例子證明了這一點，沃爾瑪的成長歷程就是最好的例證。持續追求高人效是沃爾瑪一貫的宗旨。這與他們追求持續提升效率的氛圍息息相關。沃爾瑪歷史上的一切變革，都圍繞著人效提升來製定變革舉措，包括持續提升銷售額，降低採購成本、運營成本，制定更有競爭力的價格等。正是這種苛求人效的堅持，讓沃爾瑪連續多年成為《財富》世界500強第一名。

華為亦是追求人效的典範，任正非在華為飛速發展的過程中，一直強調“兩流一效”，即高收入流、高現金流、高人效（人力資源效能）。所以，在某段時間，即使華為的經營數據超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿意。經過努力，2014～2018年，華為只增加了10?000人，但利潤增加了一倍，實現了人效的飛躍。

阿里巴巴也是緊密關注人效的企業。淘寶早期，馬雲提出人效（人均交易額）要達到 10 萬美元；後來，馬雲將人效目標定到了1億元；之後，馬雲要求人效達到5億元。這樣的人效要求，讓各部門不敢輕易加人，因為每加一個人就需要增加上億元的交易額。

在我們看來，高人效的企業會更長壽，這基於這樣一個邏輯：有足夠高的人效，意味著企業擁有更高的效率。一方面，企業人浮於事的情況很少發生，企業低效的浪費不復存在，也就是說，侵蝕企業“體質”、讓企業短命的因素會大幅減少；另一方面，持續的高人效，意味著企業擁有更強的競爭力，意味著企業生存下去的概率更高，物競天擇，自然界如此，企業也是如此。

無論外界情況如何變化，高人效企業成為活得最久的企業的概率更高。

我們為什麼寫《人效冠軍》

我們堅信，企業高質量發展的最終路徑就是成為高人效企業。

受這種信念的驅動，我們開始系統研究中國的人效冠軍，試圖通過剖析它們的實踐，來為企業家找到可藉鑑的“道”和“術”。為此，我們用《人效冠軍》這本書向各位企業家呈現研究的成果，希望本書能實現我們的以下目標。

目標一：喚起更多企業對人效的重視。

目標二：描繪出人效冠軍的精準畫像。

目標三：總結出企業提高人效的具體方法。

目標四：為中國企業的高質量增長提供實現路徑。

目標五：為中國企業家提供一本系統認識人效冠軍和提升人效的實踐指導書。

人效冠軍的研究方法

1.人效冠軍的篩選

我們篩選的過程分為以下三個階段。

第一個階段是對人們比較認可的人效冠軍進行研究。

第二個階段是以數據論英雄，進行更加科學嚴格的篩選。

第三個階段是對篩選出來的企業進行評審，綜合數據和實證材料的研究，最終選出目標行業的人效冠軍，以保證篩選出的是“全面”的人效冠軍。

2.人效冠軍的研究

我們主要通過收集與分析企業發展文獻、分析企業數據、問卷調研、企業訪談、研討、共創等方式進行了系統的研究。

一方面，對每家企業，研究小組的成員會搜索、收集有關文獻和公開報導等書面材料進行分析。同時，我們對每家企業進行系統的數據分析，時間跨度為5～10年。另一方面，我們對各行各業進行了廣泛的人效問卷調研，並對人效冠軍的高管和人力資源相關人員進行了訪談。

3.人效冠軍畫像

人效冠軍有什麼特徵？我們通過確定人效冠軍及深入研究它們，最終得出了人效提升模型，即“人效冠軍畫像”，如圖0-2所示。

圖0-2　人效冠軍畫像

先人後事、戰略聚焦、組織精益、研發創新、雙高文化這五個方面共同組成了人效冠軍畫像，同時也指明了企業提升人效的方向。

（1）人效冠軍特徵一：先人後事。

先人後事就是真正踐行“人才第一，戰略第二”，而不是口頭說“人很重要”，做法上卻背道而馳。

我們發現，人效冠軍更注重選人，而不是只注重考核。它們更相信：只有合適甚至優秀的員工才能真正為企業創造利潤，合適的、優秀的員工佔比越高，企業的人效就越高。

我們還發現，人效冠軍大都是薪酬冠軍。人效冠軍都在使用“345薪酬體系”，即“給3個人發4個人的薪酬，讓他們創造5個人的價值”。

（2）人效冠軍特徵二：戰略聚焦。

我們發現，人效冠軍幾乎都在踐行戰略聚焦策略。它們集中力量在自己的優勢領域做強，之後再考慮橫向或縱向擴張，它們每時每刻都以“聚焦”來抑制擴張的衝動。

將優勢力量集中在一點，形成相對優勢，更能提升人效，也更能獲得商業成功。

（3）人效冠軍特徵三：組織精益。

企業天生就有人數增加、組織變大的趨勢。在中國過去追求規模的大環境下，很多企業都在不經意間臃腫起來，90%的企業都存在“組織肥胖症”。

人效冠軍都克服了“組織肥胖症”。它們通過加大管理幅度、壓縮管理層級、精簡組織、裁撤部門與崗位、數字化轉型等方式，不斷給組織瘦身，保持組織精益的狀態。

（4）人效冠軍特徵四：研發創新。

我們的研究，證實了人效冠軍具有以下三個特徵。

人效冠軍有比同行企業更高的研發投入佔比。

人效冠軍有比同行企業更高的研發人員佔比。

人效冠軍總是能率先研發出更能夠滿足客戶需求的新產品和服務，總是能率先採用更高效的管理方法。

這三個特徵是人效冠軍能比同行企業獲得更多利潤的關鍵。

（5）人效冠軍特徵五：雙高文化。

在談論企業文化的好壞時，多數人都會落入員工的視角，認為在企業氛圍、員工溝通、員工關懷、員工福利方面做得好，企業文化就是好的。

戴維·尤里奇認為：給企業帶來高績效的文化才是好的企業文化，純粹追求員工關懷的企業文化並不是企業真正需要的企業文化。

我很贊同戴維·尤里奇的觀點，我們認為：建設企業文化的最終目的是讓企業的運營更加卓有成效。因此，我們德銳諮詢鮮明的觀點是：“高嚴格+高關懷”的企業文化才是最優的企業文化。

“高嚴格”，就是對企業挑戰性目標的嚴格執行，對製度流程的嚴格執行，對用人標準的嚴格執行，對價值觀的嚴格執行。沃爾瑪在執行“誠實”這一價值觀時，遵照的是對不誠實行為的“零容忍”原則。大到總經理業績作假、採購人員收受賄賂，小到理貨員偷吃一塊巧克力，沃爾瑪最輕都會做解聘處理，這就是沃爾瑪的“高嚴格”。 “高關懷”，是基於員工能力給予他們富有競爭力的薪酬福利，幫助合適的人快速實現職業發展，對員工充分尊重、信任和授權，同時不斷關注和幫助員工成長。我們發現，普通企業和人效冠軍相比，在“高關懷”方面存在差距，在“高嚴格”方面的差距更大。

人效冠軍在文化上的做法，都可以歸納為高嚴格與高關懷相輔相成的雙高文化。在華為“以奮鬥者為本”的文化中，嚴明的紀律和對高目標的不懈追求是高嚴格，對於員工的全面激勵是高關懷；萬華化學對於費用的嚴苛控制是高嚴格，對於人和技術的大方投入是高關懷；沃爾瑪對於不誠信行為的零容忍是高嚴格，對員工的高度信任是高關懷。

打造中國的人效冠軍

中國企業中有很多人效管理的標杆，它們在人效管理上做得非常出色，我們此次的研究也印證了這個結論。

在研究過程中，我們在想，人效冠軍的管理模式是否可以復製到更多的企業，從而打造更多的人效冠軍。想到這裡，我們不禁熱血沸騰。德銳諮詢的使命是，“把中國的人力資源管理提升到世界領先水平”，幫助一個個企業成為“人效冠軍”，也就是在完成我們的使命。

事實上，我們一直在為實現這個目標而努力。自2015年翻譯出版戴維·尤里奇的經典著作《人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果》開始，之後於2017年出版了第一本人力資源管理著作《聚焦於人：人力資源領先戰略》，直至後來陸續出版《精準選人：提升企業利潤的關鍵》《股權金字塔：揭示企業股權激勵成功的秘訣》《345薪酬：提升人效跑贏大勢》《重構績效：用團隊績效塑造組織能力》《找對首席人才官：企業家打造組織能力的關鍵》二等一系列圖書，我們不斷總結提煉我們的方法和理論，使我們在人力資源管理諮詢領域保持領先。在這個過程中，我們給成百上千家客戶提供管理諮詢服務，不斷將領先的理念和做法帶入企業，也在持續優化我們的產品和工具——打造我們自己的測評系統、諮詢產品信息化平台。如今，通過這本《人效冠軍》，我們總結出人效冠軍提升人效的系統性核心要素，希望將它傳遞給更多的中國企業、更多的管理者。

在達成使命的道路上，我們一直在努力——為把中國的人力資源管理提升到世界領先水平而努力。

致謝

雖然我們對人效的研究已經持續了兩三年，但是直到2019年8月才萌發了以人效為主題寫書的想法。 《人效冠軍》從正式開始撰寫到交稿，經歷了12個月的時間。本書的寫作和以往任何一本書的寫作都不太一樣——以前是對理論方法的系統總結，而這一次是一項全新的研究。通過研究，我們對中國的人效冠軍共有的核心要素進行了提煉，並把其中有效的做法呈現出來。

每次寫書，都是我們對一個領域的系統研發——企業資料的獲取、與企業高管的訪談、研究方法的推翻重來，以及隨著研究不斷深入方向的調整。每一步走得都很艱辛。所幸，經過我們的努力，本書的研究成果如期問世。

本書能順利出版，承蒙很多人的支持，在此謹對他們表達誠摯的感謝。

感謝參與《人效冠軍》調研的企業家和朋友的支持。

感謝機械工業出版社華章公司張競余老師對我們的支持。

感謝參與寫書的同事：湯鵬、陳文亮、陳媛、孫克華、應心鳳、陳琪、程子龍、董忠強、王大康、周穎。感謝寫書小組之外的同事承擔了大量的工作，給予寫書小組時間上的支持。感謝參與本書校對的同事，本書是反映我們團隊智慧的成果。

我們對於“人效冠軍”的研究剛剛開始，我們會持續做下去，希望更多的人給我們提出寶貴的意見。

目　錄

前言　人效冠軍：高質量增長之路

第1章　走向高人效 / 1

人效是衡量組織能力的關鍵指針 / 2

難以克服的粗放 / 3

只追求銷售額 / 4

模糊的經營數據 / 5

粗放的管理方法 / 6

不能再被忽視的人效 / 7

爭取生存空間 / 9

擴大自主定價權 / 12

獲得複制和併購的資格 / 14

沃爾瑪一直在追求更高人效 / 15

第2章　人效冠軍畫像 / 19

尋找人效冠軍 / 19

先人後事 / 23

戰略聚焦 / 25

組織精益 / 27

研發創新 / 30

雙高文化 / 33

如何衡量人效 / 34

最常用的四項人效指標 / 35

個性化的人效指標 / 36

選擇合適的人效指標 / 37

第3章　先人後事 / 41

人力資源領先戰略：提升人效的燈塔 / 42

人力資本增值優先於財務資本增值 / 43

人才培養優先於業務擴張 / 44

人才引領企業發展 / 46

345薪酬體系：提升人效的最佳方法 / 48

選擇創造高價值的人 / 49

價值觀為先 / 49

重視高潛力 / 51

不能沒有淘汰 / 52

激發創造高價值的動力 / 57

人效冠軍大多是薪酬冠軍 / 57

發揮長期激勵的作用 / 59

向價值創造者傾斜 / 62

用團隊績效激發乘法效應 / 64

培養創造高價值的人 / 65

培訓預算不封頂 / 66

發揮導師的力量 / 68

培養“多能工” / 70

第4章　戰略聚焦 / 73

恆定的堅持 / 77

選好賽道，堅持長期主義 / 77

聚焦主航道，剝離非核心 / 80

堅持針尖戰略 / 82

尋找第二曲線 / 83

基於核心優勢擴張 / 84

佈局未來產業 / 87

一分戰略，九分執行 / 90

一定要達成戰略共識 / 91

戰略閉環管理 / 94

第5章　研發創新 / 99

從人人都是“改進師”開始 / 101

以客戶為中心和以技術為中心“擰麻花” / 104

以客戶為中心領先當下 / 104

以技術為中心謀求未來 / 107

不設上限的研發投入 / 108

精準研發決策六問 / 110

高度協同的集成化研發 / 111

第6章　組織精益 / 117

格力電器：以組織精益實現人均利潤領先 / 119

嚴控管理層級 / 120

“大部製”運作 / 121

使用跨職能團隊 / 123

建立增效部門 / 124

嚴格標準，嚴格執行 / 124

持續優化改善 / 126

沃爾瑪：高度標準化成就零售之王 / 127

高效的秘訣 / 127

回顧清單 / 129

流程優化“經典三問” / 130

第7章　雙高文化 / 133

雙高文化創造高人效 / 133

高嚴格助力企業獲得商業成功 / 134

高關懷促進商業成功得以持續 / 135

雙高文化是個性和共性的統一 / 136

艱苦并快樂著 / 137

信任下的零容忍 / 138

一手摳門，一手大方 / 140

華為：雙高文化踐行者 / 142

華為文化是典型的雙高文化 / 143

雙高文化落地的六大實踐 / 148

第8章　人效監測儀錶盤 / 153

人效冠軍潛力診斷 / 153

人效監測儀錶盤概述 / 155

與人效預算比偏差 / 156

與過去比增長 / 160

與行業平均水平比高低 / 163

與標杆比差距 / 163

與競爭對手比強弱 / 164

人效看板 / 166

第9章　回歸初心 / 171

一切為了客戶 / 171

不要浪費被賦予的資源 / 175

永遠保持節儉 / 177

永無止境地追求高效 / 179

附錄A　答疑 / 183

附錄B　人效冠軍的選擇過程 / 189

附錄C　人效冠軍的調研回顧 / 195

後記 / 201

參考文獻 / 205