校長：擴大影響的三大關鍵因素

本書的核心在於摒棄“校長是整體教學領導者”的理念，重新定位校長角色，盡最大可能促進教師和學生學習的提升。重新定位校長角色將對學習產生更廣泛、更深刻的影響，並且更加切實可行。未來，校長們對學校和教育系統的改善將會產生積極的作用和深遠的影響。通過重新將校長置於核心地位，我們有望在可控範圍內促使校長成為關鍵的變革角色。 日新月異的社會需要更多獨具風格、動能強大的校長，對所有學生、老師、家長、管理者和政策制定者而言同樣如此。

邁克爾·富蘭(Michael Fullan)，加拿大總督功勳獎獲得者，加拿大多倫多大學榮譽教授，曾于2003―2013年擔任安大略省省長的特別教育顧問。先後被授予英國愛丁堡大學、英國萊斯特大學、加拿大尼皮辛大學、美國杜肯大學、香港教育學院的榮譽博士學位。
他為世界各地教育系統提供諮詢，專注於推動整個系統的變革。
他的著作有三十多部獲獎，包括： 《教育變革的新意義》、《變革的6個秘密》、《專業資本： 變革每所學校的教學》(與安迪·哈格裡夫斯合著)(以上圖書，中文版由華東師範大學出版社出版)、《變革的挑戰： 學校改進的路徑與策略》、《極富空間： 新教育學如何實現深度學習》、《變革的力量： 透視教育改革》、《變更負責人： 學習做什麼最重要》等。
萬恒，教育部中學校長培訓中心港澳臺及國外教育研究室主任，教育學博士，華東師範大學學部副教授，碩士研究生導師，愛爾蘭國立科克大學訪問學者，聯合國兒基會與教育部人事司“愛生學校管理”國家級項目專家，貴州省教科院特聘研究員。目前，已經出版專著一本，編著三本，譯著一本，發表學術論文三十多篇。當前主要研究興趣集中在學校管理與改進、學校課程設計、課堂與教學、教師校本研修、學生生涯發展規劃與指導等領域。

什麼值得校長為之奮鬥？
更好的校長意味著更好的生活。
《校長: 擴大影響的三大關鍵因素》中，著名教育學者邁克爾·富蘭將指明校長可以成為什麼樣的角色，為什麼這將振奮人心，以及校長如何擴大對學生和教師的影響力。如果你是一個學校的領導者，這本書會使你明白當初為何踏入這個職業並擔任領導的角色。如果你是一個教育行政區域或制度的領導者，這就是你夢寐以求的事――許許多多的校長正在為整個教育系統作貢獻。

序言

致謝

關於作者

更多對此書的讚賞



第一章 過時的理念

喘口氣吧！

引領學習

最大化影響力

分水嶺

後面的章節

仍需繼續努力



第二章 惡與善

恐慌時刻？

政策實施的四大錯誤選擇

過於寬泛和過於狹隘： 變革型VS教學型領導者

校長自治和微觀管理： 另一條有吸引力的途徑

微觀的狂熱

重新調整迫在眉睫



第三章 關鍵因素之一： 引領學習

重大研究告訴了我們什麼？

專業資本――引領學習的框架

培養與整合

更強有力的方法



第四章 關鍵因素之二： 成為社區和系統的一員

借助校外力量改進校內工作

社區之內的改善

社區之外的學習

你並不是孤軍奮戰



第五章 關鍵因素之三： 成為變革的動力

變革的力量

扭曲的鏡子



第六章 未來就在眼前

無法預計的數字化革命

計劃性變革： 美國《州共同核心課程標準》(CCSS)

是該轉行還是換擋？



結語

參考文獻

第一章 過時的理念00

在學習上，校長、老師和學生關係緊密，但近十年來，這一學習命運共同體在學校存在的條件已遭到嚴重破壞。說得好聽一點，學生們對學習了無興趣。從最初的快樂的幼兒園上到學校九年級後，有三分之二的孩子開始疏遠學校(Jenkins, 2013）。2008年，有62%的老師在接受採訪時表示對自己的職業生活感到非常滿意，5年後，只有38%的老師表示滿意，教師滿意率在5年內下降了24%（Metropolitan Life Insurance Company, 2013）。同時與此相關的是，75%的校長感到他們的工作變得太複雜，半數的校長“每週有數天”覺得在重壓之下工作，自2008年以來，對自己的工作十分滿意的校長所占百分比由68%下降到了59%。換句話說，學生、老師和校長步伐一致，但不幸的是方向錯了。
當問及老師，他們最願意在哪一類學校工作，或者，是否有意一直從事教學工作時，從其回答可知，影響其決定的前兩點是： 同事的品質和學校領導者的品質。到目前為止，通常都是校長負責選擇或名義上由校長選擇教師團隊，所以在學區和民眾看來，如果整個團隊的士氣下降，校長個人難辭其咎，甚至有90%的校長覺得他們是學校的根本責任人（Metropolitan Life Insurance Company, 2013）。如果你自己碰巧是一名校長，你一定會感受到問責制帶來的巨大壓力。然而，正如我們看到的，當前的許多解決方案並不奏效――它們反而使情況變得更加糟糕。
喘口氣吧！
在過去的20多年裡，校長的責任劇增。大家期待校長能將學校管理得平穩順利，人員健康、安全，做出不冒犯眾人的創新之舉；和教師、學生保持聯繫；積極回應家長和社群；答覆地方行政問責；最重要的是，公佈結果。他們還越來越多地被當作直接教學領導者，這其中充滿了摩擦糾紛。令人震驚的是，將校長當作直接教育領導者並不能解決問題！為了提升校長對學生學習的影響力，我們必須重新定義校長角色，使其足夠清晰、符合實際並且足夠有說服力，從而推動整個學校改進，並產生實效。我將闡析的是，對校長角色的最新構想（即教學型領導），並不利於校長在學校、在學區，甚至在更大的範圍內提升教學質量。
這本書的核心在於摒棄“校長是整體教學領導者”的理念，重新定位校長角色，盡最大可能促進教師和學生學習的提升。與此同時，校長的角色越來越不確定。有關校長職責的定義如今要麼混亂（教學領導者到底意味著什麼？）；要麼狹隘（當我們專注于課堂教學時，又忽略了什麼？）；要麼乏味單調（除了檢查清單還是檢查清單）；要麼永無實現的可能（作為校長，我該如何接觸到所有的老師，如何精通每一門科目？）。
最新的美國《州共同核心課程標準》（CCSS）將會加劇這些無法容忍的緊張情緒，因為外界對學校和校長有太多的期許。我們將校長拱上神龕，期待奇跡的發生，少數校長可以實現這一點，而大多數校長都不過是凡人，難有機會創造奇跡。在這樣的背景下，將校長定位為“教學領導者”沒有任何意義。在接下來的章節裡我會提出另一種觀點。重新定位校長角色將對學習產生更廣泛、更深刻的影響，並且更加切實可行。未來，校長們對學校和教育系統的改善將會產生積極的作用和深遠的影響。通過重新將校長置於核心地位，我們有望在可控範圍內促使校長成為關鍵的變革角色。
日新月異的社會需要更多獨具風格、動能強大的校長，對所有學生、老師、家長、管理者和政策制定者而言同樣如此。以下兩點不斷滋生緊張情緒： 其一是加強對標準的關注；其二是數字創新發展的趨勢。在這樣的時代背景下確實需要一種新型領導，只有具備領航能力的領導者才能幫助他人走出困境。同時，這種新的領導觀將有利於促進人類的和諧發展。人類從根本上被兩大要素所驅使： 做從本質上講對他們自身有意義的事情，或是和其他人一起工作，和同伴一起去實現一個從未達成過的目標。如果校長們可以掌握驅動內在動力的訣竅，那麼短期內就會發生根本變化，將枯燥乏味、暮氣沉沉的學校系統轉變成為充滿活力的學習環境。這並不只是一個抽象的、理論的陳述。我所有的研究都是基於“行勝於言”的實踐，而不是紙上談兵。換句話說，在和學校及學區人員的合作實踐中，我已經看到了一些新理念被行動化。這些行動帶動了學生、老師和管理者的共同行動，深入到更有趣、更有成效的學習中去。
讓我們拿流行病學來做個類比。流行病學專家努力尋找和瞭解傳染病的源頭。疾病通常有其自身產生、發展的過程。流行病學專家的研究目標是阻止疾病傳播，這很難，但並非不可能。讓我們來討論一下這個問題： 如果“傳播”對健康和幸福是有益的，結果會如何？可以肯定的是，“傳播”依然很難被阻止，但領導者的工作和流行病學專家的工作將會是不同的。也就是說，領導者將扮演促進“疾病”傳播的角色，同時，為了確保其快速傳播，領導者將會發現並且激發尚在“胚芽”中的力量。這樣一來，領導者將變成良性傳播的守護者。說夠了冠冕堂皇的話，讓我們回到現實，探討一下現實中的行動，看看這在現實中意味著什麼吧！
引領學習
在這本書中，我們將厘清當前校長角色定義中存在的爭議以及其該如何轉變為變革和傳播的動力。在另外一項近期的研究中，我將這種類型的角色稱為“變革型領導”，也就是說這種類型的領導能夠激起積極的變革發展（Fullan， 2013b）。
到現在為止沒有人對新型的校長角色做出充分的闡釋，也沒有人給予校長們足夠的關注以促使學校在新的時代條件下繁榮地發展。新的校長角色的幾個重要方面是圍繞文化合作、學習社區和學習能力的建設展開的（DuFour & Marzano, 2009; DuFour & Fullan, 2013; Fullan, 2010; Leithwood & Seashore Louis, 2012）。哈格雷頭斯（Hargreaves）和我（2012）對“教師專業資本”這一概念也做了進一步的研究，當我和同事研究出新的教學法（即學生和老師作為學習夥伴的教育模式）時，我們發現學校領導者還可以身兼更多不同的角色，並與數字時代相融合（Fullan， 2013b； DuFour & Fullan, 2013； Fullan & Langworthy， 2014）。諷刺的是，這些變化發展，無論新舊，均被近期強烈且帶有誤導性的“校長是教學領導者”這一概念所削弱。無論如何，我們首先需要重新建構校長的新角色。
雖然我一直都在強調“角色”這個詞，但在我的頭腦中，這個角色是由多部分組成的，就像一曲複雜的“三重奏”，其中最為核心的是學習領導者――一個確立學習規範的人，也是一個能夠持續為所有人創造學習條件的人。“學習領導者”這個術語並不新奇，但是我們的研究目的是讓這一概念更精准易記並更具“黏性”――以激發明確的行動。你可以稱之為“引領學習者”或是“引導學習者”。除此之外，在對校長角色進行重新定義的階段，還會涉及其他兩個方面： 教育系統的參與者以及變革動力。
最大化影響力
本書著重寫了校長應該做哪些事，以大幅度提高學生的成績。在這裡，我想談及的“引領學習”的校長角色是具有深遠和廣泛影響力的。
我的同事肯·萊斯伍德（Ken Leithwood）曾提出一個你可能不止一次聽到過的觀點：“校長對學生學習的影響力僅次於教師。”（Leithwood, Seashore Louis, Anderson & Wahlstrom, 2004, p.5）如果校長的作用這麼至關重要（我也願意承認這一點）,那麼問題是校長究竟可以產生什麼樣的影響力？校長如何發揮其最大影響力？大量的文章、書籍已經為這兩個問題提供了答案，但同時也有許多似是而非的觀點。我的研究目標是簡明扼要地闡釋校長“學習領導者”這一角色。假設你是一名校長或希望成為一名校長，在閱讀完這本書之後，你將理解作為校長應當關注什麼才有可能發揮最大影響力。而如果你是行政系統領導者，你則會瞭解到如何最有效地利用這個影響力，支持包括自己在內的學習領導者。
就如同我們可能成為信息洪流中的一葉扁舟一樣，校長也可能掉入期待的桎梏中。所以在這本書裡，讓我們壓縮一下工作量，只留下最少數的主要手段，並且通過解放校長來解放系統――不再作為自由代理人存在，而是作為一個引領成功事例不斷發生的參與者。如果校長在激發學生學習方面果真是第二大影響力，那讓我們拭目以待，看看他們如何發揮最大作用。
分水嶺
25年前，我出版了一本書，題為《什麼值得校長為之奮鬥》（Fullan， 1988），這本書印證了1988年對校長來說是一個分水嶺。雖然那時還並不明確，但1988年幾乎可以說是“教學”時期的開端。也就是說，從那時起，學校將注意力從培養課堂上的個人自主性以及學校現有的孤立性轉向直接影響學生學習及成績的具體的教學實踐。最早一次大規模區域性的教學計劃運動發生在1988―1996年期間，主要由托尼·阿爾法拉多（Tony Alvarado）在紐約二區主導，並由多倫多“我們的學習聯盟”發起。我們幾個人從那時開始系統地關注區域內所有學校的教學情況，把校長作為關鍵的主導者。也是從那時起，校長角色發生了巨大轉變，校長成為了教學領導者，但同時，整個教育系統給予校長的巨大期望使其工作失去了重心。我在《什麼值得校長為之奮鬥》一書中指出，作為領導者，校長應該促使其自身以及周圍的工作夥伴採取行動，從而給學校裡的學生帶來影響。我引用了一個1984年來自安大略省的調查，在這個調查中，我採訪了一些校長，詢問他們近些年被賦予的最為重要的和影響深遠的責任義務有哪些，得到了最常見的答案，一個是教師績效評估，另一個是課程實施情況。多麼相似的感覺！無論如何，在過去的25年裡，校長們正努力朝著“教學領導者”的新角色轉變。
今天，我們迎來了新的轉折點。事實證明，以往那種被廣泛推崇的追求細節的教學領導式的校長角色（我將其稱為微觀管理）對學校創新起到的成效甚微。這種對校長作為教學領導的狹隘理解的另一面則是――可能是一種下意識的反應――用高風險責任代替校長自治權。校長們面臨著“發光或者滅亡”的嚴峻考驗。這本書試圖糾正這失常的狀況，為校長們找到一個更強有力的“學習領導者”的定位。你會看到，我們以一種極度具體的方式培養教育工作者獲得被哈格裡夫斯（Hargreaves）和我稱為“教師專業資本”的東西，這是一種精准的、絕非泛泛而談的解決思路。這需要非常精妙的領導技巧，但這些技巧是每個優秀的教育工作者都能學會的。
我也會充分考慮到美國《州共同核心課程標準》（CCSS）和可持續性信息技術創新所面臨的境況的改變。因為這兩大主要變化，校長將面臨更大的風險和需求。席捲了美國大部分地區的CCSS挾裹著一整套複雜的指標體系，其中更多更複雜的需求及迅疾發展的信息技術在很多方面帶來了影響。這兩者都帶給學校管理者們機遇和挑戰，真正實施起來還有許多不明確的地方。再一次強調，在這本書中我們期待著校長們發揮引領作用，將校長放在了一個核心的位置。這個重塑校長角色的時機不容錯過，即使當代校長的主要價值確實體現在處理難題、做出決斷的能力上，我敢保證，新型的校長角色會使得校長更加有參與感和成就感，並且最終更加清楚自己的職責，獲得更多的職業滿足感。可以預見的最好結果是，這種校長角色是可以通過學習形成的，隨之而來的是那些被排斥在學校系統之外的學生也能夠因此獲得最大的學習成效，這將給校長們帶來極大的滿足感。同時，校長作為變革動力也可能成為最應受到重視的教育角色之一。
後面的章節
第二章主要講述了我們越是感到緊迫，焦慮感就會越重並且提出的解決方案的效果也越不佳。同時也解釋了我們為何“不斷犯錯”，並在最後收穫了一個啟示，即如果我們關注它並採取行動，則有可能在轉角遇見美好。
第三章試圖在構建學校“教師專業資本”這一概念的指導下，描述新的“引領學習”在學校中的本質作用。我們將看到“教師專業資本”是什麼，以及如何積累，並闡釋大力發展“教師專業資本”為何是個人和集體日益重要的選擇。
第四章則解釋了為什麼對於學校和學區來說，校長成為學區參與者至關重要，校長要珍惜同伴價值，正如珍惜他們自身價值一般，並且將系統作為一個整體加以關注。我也再次舉出了一個可行的和有效的案例。
第五章中，為了確認新型領導的核心能力，我們將集中關注校長作為“變革動力”的身份。行動中變革動力的影響因素或者“行動領導者”推動著個人、組織和整個系統向前發展的力量具有精簡、實用、高效等諸多優勢。從這個意義上說，任何一種因素對兩個或兩個以上技能的組合有利。
第六章“未來就在眼前”給我們提供了一個振奮人心的結局，展現了校長角色如何向好，因為這是動態系統的一部分。由於現在的教育系統使學生感到無趣，使老師們束手無策，對政策制定者和大眾來說收效甚微（我將這些因素稱為“內在的推動變革的因素”），加之新興的教育學理論以及數字時代的發展和積極的變革風氣（“外在的拉動因素”）持續不斷地襲來，我可以極其肯定地斷言，新的變革機會將大量湧現。這一章將數字時代的新興技術的不斷發展作為一種具有挑戰性的主題，將美國《州共同核心課程標準》（CCSS）作為另一個主題。這兩者都需要有能力、擅長獨立思考的校長將自己視作整個變革系統和團隊的重要部分來實踐探索。
仍需繼續努力
我們所處的時代情況十分複雜，有很多誤入歧途的可能性。我僅能保證情況是持續變化的，領導者的能力和品質將成為時代發展的必需。
在此時，校長們值得為之奮鬥的是獲取引領學習的能力和最大化提升整個教育系統。本書接下來的部分將幫助校長們去實踐，厘清區域和系統內的領導者應該怎樣與學校領導者進行合作，來實現變革目標。