諮詢的奧秘：尋求和提出建議的智慧（簡體書）

本商品兩種印刷封面，隨機發貨

《諮詢的奧秘：尋求和提出建議的智慧》是一本在全球諮詢領域暢銷多年的經典著作。《諮詢的奧秘：尋求和提出建議的智慧》不僅僅是一本關於諮詢的書，更是一本關於與人相處之道的書。作者通過對自己25年專業經驗的總結和提煉，精闢地歸納出了各種規則、定律和原理，其中包括如何在競爭激烈的諮詢市場中脫穎而出、如何為諮詢服務定價和拓展市場、如何衡量諮詢服務的有效性，以及如何處理諮詢人員與客戶的關係等。
《諮詢的奧秘：尋求和提出建議的智慧》不僅能為專業的諮詢人士指出成功之道，也對普通讀者在日常生活中如何與人相處具有極大的借鑒意義。

Gerald M.Weinberg

是數據處理領域頗負盛名的專家之一，美國計算機名人堂代表人物，也是Weinberg Weinberg顧問公司（位於內布拉斯加州林肯市）的負責人。他撰寫過30多本廣受歡迎的著作，在西方乃至全球都擁有龐大的讀者群，其中包括《成為技術領導者》、《諮詢的奧秘》、《系統化思維導論》、《程序開發心理學》等。此外，作為活動創始人，他每年都在科羅拉多州舉辦諮詢師夏令營。

　《諮詢的奧秘：尋求和提出建議的智慧》一書自首次出版迄今已近二十年，一直長銷不衰。在本書一個個詼諧精巧的故事背後，是作者在數十年業界經歷中，對“諮詢”這一過程深刻體察後凝煉出的睿智見解。它們早已超過了諮詢行業的界限，相信無論你是“問”還是“答”的一方，《諮詢的奧秘》都能帶給你一些啟迪和反思。本書深受諮詢專業人士推崇和歡迎，是一本暢銷多年的經典著作。

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這是溫伯格非常睿智的作品，堪比《登山寶訓》，但要好玩多了。所有顧問在乘坐飛機時都該看看！
——James Martin，知名作家、演說家

在17年的諮詢生涯中，這是我見過的很好的一本有關解決現實業務問題的指南。溫伯格用簡單易記的小故事來闡釋其思想，雖然我是15年前閱讀的，但如今依然能倒背如流，如橙汁法則、魯迪黃蘿蔔理論等。而且，這本書讀起來太有意思了，輕鬆詼諧，但其中的建議能在業務上助你一臂之力。
——Esther Schindler，計算機技術作者、編輯

不管你是自由職業者，還是正式的僱員，都可以說是一名諮詢顧問。不管你在開發流程中扮演什麼角色，你的所想、所知、所做對於後期的結果都甚為重要。關鍵在於懂得如何表達你自己的想法，以及如何傾聽別人的意見。不論從職業還是職能的角度來看，本書中的許多建議都適用於方方面面。
——Charles Ashbacher，Journal of Recreational Mathematics主編

本書可讀性極好，風格幽默，每頁中都有非常多的有用信息。不管你做什麼工作，只要需要和人打交道，就應該立即讀讀這本書！我還需要多說什麼呢？強烈推薦！——Ugo Cei，獨立IT顧問
真不敢相信這本書已經20歲了。內容毫不過時，輕鬆幽默，富有洞見。書中有許多易於理解的建議，筆法也十分吸引人。本書堪稱諮詢書籍中的精品，應該供在每一位諮詢顧問的書架上，當然是在徹底熟讀之後。
——Mike McLaughlin，Guerrilla Marketing for Consultants作者之一

序言

 

如果你是一名諮詢顧問，或者曾經請過顧問，那麼本書就是寫給你的。這可是個很大的範圍，因為如今差不多每個人都算得上是某種顧問，比如硬件和軟件顧問、社會工作者和心理醫生、管理顧問和工作顧問、能源顧問和資訊顧問、安全顧問和事故顧問、美容顧問和化糞池顧問、顧問醫生和顧問律師、婚禮顧問、裝修顧問、遺傳諮詢師、家庭治療師、經濟顧問、破產顧問、退休顧問、葬禮顧問、通靈顧問等。

 

這些還只是專業人士。你問鄰居用什麼給草坪除雜草的時候，就是在進行諮詢；女兒問你該上哪所大學的時候，你自己就成了顧問。至少在美國，你不用領營業執照就可以建議別人應該買什麼車，或是幫別人看看到阿卡德爾菲亞去最近的路是哪條。既然顧問有這麼多類型，那他們有什麼共通之處呢？怎麼才能讓他們都願意看這本書呢？我對諮詢的定義是應人們的要求去影響他們的藝術。因為人們需要某種變化或是擔心發生某種變化，所以他們會去做這樣那樣的諮詢。

 

很多人在影響他人時並非是應對方的要求。法官可以判你做30年苦役，老師可以讓你看30 頁很難的書，老闆可以派你出30 天苦差，神父可以讓你念30 次《聖母經》。法官、老師、老闆和神父也可以充當顧問，但不是在上面這些情況下，因為這些影響是通過某種權力體系施加的，不一定是受影響者自願接受的。

 

其他一些產生影響的人雖然沒有權力，但因為別人沒有要求，也算不上是顧問。說起這一類人，我就想到汽車經銷商及其他推銷員。同樣，他們也可以充當顧問，但在沒經你的要求就向你推銷的時候，他們就不是顧問。

 

別人稱你為顧問並不意味著你真的是顧問。很多人的頭銜是顧問，但這只是為了讓他們的無聊工作顯得比較光鮮罷了。比方說，某些“軟件顧問”其實就是徹底的輔助編程勞動力。他們的“客戶”最不想要的就是受他們影響，人家只當他們是編代碼的苦力罷了。不過比起那些普通的頭銜，稱這些臨時工為“顧問”還可以少付他們幾塊錢呢。

 

相反，即使沒有顧問的頭銜，你仍然可以是一位顧問。任何職員都是一線管理人員的顧問。他們僱你的時候，就是在請求你對公司施加影響（否則僱員工幹什麼？）。不過你拿了一段時間的工資之後，他們可能就忘了是讓你來幫忙的了。有時候連你自己都忘了，所以你的任務和公司請來解決某個特定問題的外部人員還不太一樣。

 

這不是一本教你如何當上顧問的書。當上顧問很容易，你很有可能已經是一名顧問了，因為只要應別人的要求施加影響，你就變成顧問了。你恰恰是在接受請求之後才需要幫助的。成為全職顧問後，我很快就發現，很少有人在自己很理智的時候想要別人來施加影響。因此，顧問往往會比常人看到更多非理性的行為。比如，你可能已經發現，很多人徵求了你的意見，然後卻因為你給出的意見而憤怒地攻擊你。這種非理性會把顧問逼瘋，但如果你能應付，就會為你帶來財富。

 

不過我還是有應付不來的時候，此時我會去寫書來恢復理智。任何因為不理性而買我書的人可能都想尋求我的影響，不過至少我不用面對面地給出建議。這也就是我的書比我的諮詢費便宜的原因。然而大多數時候，我還是很喜歡與客戶直接互動的，只要我能忍受他們的不理性。如果還想幹這行，我似乎只有如下兩種選擇。

1. 保持理性，然後被逼瘋。

2. 變得不理性，然後被別人稱為瘋子。多年來，這兩種選擇一直讓我痛苦不已，終於我想到了第三種方法。

3. 理性地看待非理性。

 

本書談到了我在看起來非理性的行為中發現的理性方面，這些非理性行為無外乎都是要尋求影響。這就是諮詢的奧秘。本書的書名表明它是寫給顧問看的，但它實際上是寫給所有對我們這個不理性的世界感到困惑並想加以改變的人的。這個讀者群可謂是無限大的。如果你自己也困惑不已，以至於沒人找你做諮詢，那麼可能你自己也需要請一名顧問。你可以看看這本書，以便省下請顧問的錢，或者讓你付給顧問的錢花在刀刃上。

 

但要是不感到困惑，你絕對不需要這本書，你需要的是心理醫生。在當今世界，也許只有遠離塵世的人才能不感到困惑吧！那麼閱讀本書能給你帶來什麼呢？很多人看過了書的手稿，有些人稱自己受到了積極的影響。一位顧問說，她應用了一條稱為“橙汁測試”的定律，結果得到了原本很可能丟掉的一份利潤豐厚的合同。另一個人說，他應用了最小後悔原理，談下了更高的價碼。還有一個人用同樣的原理卻丟掉了一份大合同，但他並不太介意，這也就是該原理叫做“最小後悔原理”的原因所在。一名經理跟我說，他看完本書手稿之後立馬解雇了一個每個月要價三千美元的顧問。他倒沒說那位顧問後不後悔。

 

並不是所有情況下都會產生直接的經濟影響。有幾位讀者說，通過閱讀本書，他們對諮詢的本質了解更深了，更喜歡自己的工作了。一位產品總監說他應用了“水牛和狗”的新知識，結果他有更多的建議被市場經理採納實施了。另一位職員則說給不出什麼具體的例子，不過她說老闆稱讚她的“想法越來越好了”。

 

一位資深顧問給我講了一個很長的故事（我覺得他是因為我書裡的一些故事太長而故意報復我），說他曾經長期為自己沒有博士學位而焦慮。他後來拿出幾年時間回到學校攻讀博士學位，最後卻發現他的客戶對學位根本沒興趣。“閱讀本書就像去讀博士一樣。我並不是真的需要閱讀，但要是沒讀過，我就會一直以為自己需要讀。”在第1 章你就會了解到，這是所有顧問都想達到的境界。

杰拉爾德·溫伯格

目　錄

第 1章　諮詢為什麼這麼難　1
舍比諮詢定律　3
問題總會有　5
百分之十的承諾　5
百分之十的解決方案　6
永遠是人的問題　6
馬文定律　7
永遠別忘了客戶是按小時付費的　7
功勞法則　8
獨行俠幻想　9
諮詢第四定律　10
樹莓醬定律　11
溫伯格雙胞胎定律　13
魯迪黃蘿蔔理論　17
黃蘿蔔之後是啥　19
諮詢的困難定律　20
困難定律　21
更困難定律　22
**困難定律　22

第 2章　培養矛盾的思維框架　24
為什麼需要矛盾呢　25
優化強迫症與折中療法　27
折中圖　29
折中療法　32
時間的折中　33
現在還是以後　34
費舍基本定理　35
風險還是確定性　36
第三次魔咒　37
橙汁測試　38

第3章　在不知道自己在做什麼時保持高效　42
專家的問題　43
董事會議室中的大象　43
超出你的知識深度　44
馬文的醫學秘密　45
頭號秘密　46
第 二大秘密　46
第三大秘密　47
第四大秘密　48
第五大秘密　49
第六大秘密　50
標榜失敗　50
伯登法則　51
諮詢中的伯登法則　54
標榜自己的失敗　55
假裝成功　56
打官腔　57
鍍金法則　58
逆鍍金法則　59
鍍金的顧問　61

第4章　看到那裡有什麼　62
錘子定律　63
發明工具來擴大視野　63
歷史研究　65
一個很長的有關麵包的故事　65
白麵包警告　67
伯丁追溯原理　69
斯巴克斯解決問題定律　70
研究指南　71
“為什麼”的詛咒　72
顧問應該穿什麼　72
無窮無盡的理由　76
透過表面現象　78
大不是馬　78
標籤法則　79
維護還是設計　81
誤導法　82
三個手指法則　82
五分鐘法則　83

第5章　看到那裡沒什麼　85
缺失的工具　86
從“少了什麼”開始推理　87
平均定律　88
缺失的解決方案　89
缺失的歷史　89
缺失的求助　90
如何找出少了什麼　91
意識到自身的局限　92
利用他人　93
研究其他文化　94
利用洗衣單　94
檢查流程　95
論胡扯　96
我為什麼不當教授了　96
溫伯格離奇定律　99
三的法則　100
讓你的思維放鬆　100
尋找相似　101
推到極限　101
越過邊界　102
尋找藉口與尋找解釋　103
情感因素　104
對不一致的洞察力　104
布朗的天才遺產　105

第6章　避免陷阱　107
遠離麻煩　108
定律、規則和規令　109
神秘的聖誕禮物　109
提示物　111
主管線格言　112
設置提示物的藝術　113
薯片原理　113
一句話笑話　114
泰坦尼克效應　115
自然事件的提示　117
打造自己的警鐘系統　118
便條　119
記錄卡　121
物理設備　122
他人　123
信號　123
相互提示的約定　124
利用你的潛意識　125
歌唱家　125
潛意識的局限　127
看看你的頭腦深處　127

第7章　擴大你的影響　129
顧問的求生工具箱　130
走在客戶前面　131
晃動卡殼的系統　132
卡殼　132
晃動器的作用　133
因過載而卡殼　134
溝通卡殼　135
晃動的時機　136
晃動定律　137
教導盲人　138
大象　138
改變認知　139
河馬　140
改變意識　141
看到內部行為　141
看到感受　144
大牛顧問　145

第8章　學會控制變化　148
把溫伯格定律反過來　149
普雷斯科特醃黃瓜原則　150
打敗鹵水　152
改變的力量　153
流浪者法則　153
留守者法則　155
**強大的改變力量　157
羅默法則　157
控制微小的變化　158
沒有什麼影響的改變　159
快餐謬誤　160
強大而不懈的力量　161
福特基本反饋公式　163
溫伯格測試　164
考量效果　165
放錢進去　166

第9章　如何安全地進行改變　169
潘多拉的疹子　170
我的疹子　171
“新”的定律　172
潘多拉，改變的始祖　174
**大的苦難　174
與故障共處　175
發牌員的選擇　175
接受故障　176
用改進代替　176
應用三的法則　177
發明一種備用品　177
預防針　178
埃德塞法令　178
選擇時間和地點　179
大眾汽車真理　180
時間炸彈　181
隆達的啟示　183
危機與幻覺　184
為保持而鬥爭　185
幻覺只會幫倒忙　186

第 10章　遇到阻力怎麼辦　189
欣賞阻力　190
讓阻力公開　191
你的反應　191
他們的行為　192
用中性的方式稱呼阻力　194
等待回應　194
處理問題　195
確定阻力的性質　196
水牛的故事　196
水牛的韁繩　197
狗的故事　198
人的故事　200
攜手合作，探索根源　201
尋找並測試替代方法　202
預防阻力　204
減少不確定性　204
避讓　205

第 11章　推廣你的服務　207
顧問是如何入行的　208
營銷定律　209
合適的業務量　209
獲得客戶的**佳途徑　210
曝光時間　210
你有多重要？　211
大客戶　213
琳恩生存法則　214
更多的營銷定律　215
滿意的客戶　215
贈送　216
鄧肯·海因斯的差異　218
無為亦有為　219
為質量營銷　221

第 12章　把價簽貼在腦門上　224
性與定價第 一定律　225
印象和定價第 二定律　226
不只是錢：定價第三定律 228
另類報酬：定價第四定律 229
對錢的需求和定價第五定律　231
費用作為反饋：定價第六定律 232
特殊效果費用與定價第七定律　233
談判和定價第八定律　234
**小遺憾原則：定價第九定律 235
費用是一種感覺：定價第十定律 236

第 13章　怎樣贏得信任　238
印象與信任第 一定律　239
價格與信任　240
解釋的價值　240
公平和信任第 二定律　241
失去的信任與信任第三定律　242
花招和信任第四定律　243
誰在說謊？信任第五定律　245
保護和信任第六定律　247
誠實和信任第七定律　248
承諾，承諾，以及另外兩個信任定律　250
合同和信任第十定律　251
信任和黃金法則　252

第 14章　讓別人採納你的建議　253
根　254
在農場上學到的　257

附錄　參考讀物和其他資源　260

我的幾乎所有諮詢都以某種會議的形式進行。
如果能提高客戶的會議效果，我的諮詢任務就簡單多了，我走了之後，客戶也能長期享受帶來的好處。“隱藏議程”是我用來訓練人們“看到”他人內心的方法之一。我是照下面這麼做的。
在會議開始前，給每個與會者一張紙，上面寫了該次會議上的一個秘密的個人任務，比如下面這些。
試著保證會議上的每個決議都記錄下來，並展示給所有人看。
確保每個人都有機會在每一個主題上發言。
不要讓任何一個人或小團體主導會議。
假裝你還對本次會議毫無準備，試著在整個會議期間向別人隱瞞這一情況。
如果可能的話，讓會議達成決定X，而不讓自己與這個決定聯繫起來。
典型的秘密任務描述了人們通常會在會議上做的事情，有些有積極影響，有些有消極影響，還有些影響不大。通過明確扮演角色，這些演員學會“看到”以前看不見的行為，或對先前見到的行為有了不同的解釋。這一新的視角不可避免地會影響一個人將來對會議的理解。
我經常使用的兩個秘密是：
假裝你在這個會議之後馬上有另一次會議要參加。你非常想參加那個會議，所以要盡力使本次會議盡快結束。
假裝你在這個會議之後馬上有另一次會議要參加。你非常不想參加那個會議，要是現在這個會時間太長你就可以逃掉下一個了。所以你要盡力使本次會議拖得更長。
通過把這些秘密分配在同一次會議上，我讓所有人都看到了衝突的結局如何。在會議結束時，我貼出了所有的秘密任務，並要求大家猜猜誰領的是哪個任務。屢試不爽的是，指定“加快會議”的人總會被認為是要“拖延會議”的人！
發生這種奇怪的結果，是因為每次急於開完會議（比如打斷講話者，簡化程序，或要求快速投票）都會導致衝突，從而延長了會議。指定延長會議的人發現自己根本什麼也不用做：只要把工作留給“加快”的人就行了。通過這一經驗，與會者學到了很具體的一課，要加快會議的最好辦法就是保持安靜。
但更重要的是，參與者改變了自己對於別人在會議上的行為的看法，知道了外在行為往往和內心意圖大相徑庭。這樣，他們對於看到他人的“內心”就邁出了小小的一步。