人力資源管理(原書第11版)（簡體書）

《人力資源管理(原書第11版)》系統闡述了人力資源管理職能之間的相互關系，內容涵蓋了人力資源管理環境與法律、人員配置、人力資源開發、報酬與福利等。其中，人力資源開發包括職業發展規劃和績效評價。職業發展規劃是一個制定并實現人力資源目標的過程，個人的職業和組織的需要并不是孤立與矛盾的，組織應該在職業發展規劃中幫助員工。績效評價為員工提供了展現實力和克服不足的機會，從而使他們變得更令人滿意和更富有成效。
《人力資源管理(原書第11版)》可作為高等院校管理相關專業的本科生、研究生的教材，也可作為企業管理者的參考用書。

作者：(美國)R.韋恩·蒙迪 (R.Wayne Mondy) (美國)朱迪 B.蒙迪 (Judy B.Mondy) 譯者：朱舟

《人力資源管理(原書第11版)》系統地闡述了人力資源管理各項職能之間的相互關系及技術的加速應用，內容涵蓋了人力資源管理環境與法律、人員配置、人力資源開發、報酬與福利等。《人力資源管理(原書第11版)》主要針對首次接觸人力資源管理的學生，使他們在思考大量實例和公司資源的過程中了解這一領域，并向他們強化一種觀念.即所有管理者的工作都必然與人力資源有關。全書自始至終都貫穿著大量的實際公司事例和材料，以說明理論概念在組織中的應用。《人力資源管理(原書第11版)》適合工商管理、人力資源管理、公共管理及其他相關專業本科生、研究生、MBA以及企業管理人員使用。
為了增強《人力資源管理(原書第11版)》的可讀性，使讀者認識到人力資源管理的重要性，《人力資源管理(原書第11版)》精心設計了以下欄目：
每章開篇設有“HRM在行動”欄目，討論人力資源管理的最新話題，引出該章所要介紹的知識點。
大多數章節設計了“倫理困境”小練習，主要是為了讓學生對真實情境做出倫理決策。
大多數章節設有“趨勢與創新”欄目，借以強調人力資源管理領域的最新進展。
每章的“全球視點”欄目，突出了全球環境下的人力資源管理。
每章最後都提供了兩個“HRM”事件.這些小案例進一步強調了該章所涉及的內容。

前言
第一部分 導論
第1章 戰略性人力資源管理：概論
1.1 人力資源管理
1.2 人力資源管理職能
1.3 人力資源管理的動態環境
1.4 現實世界中的人力資源管理實踐
1.5 變化中的hr戰略角色：誰在完成人力資源管理任務
1.6 人力資源管理的角色：戰略伙伴
1.7 戰略性人力資源管理實例
1.8 戰略性人力資源管理審計
1.9 人力資本評估指標體系
1.10 人力資源系統設計
1.11 人力資源管理演變：向戰略性人力資源管理推進
1.12 變化中的人力資源管理組織
1.13 本書的范圍
本章小結/復習題/hrm事件

第二部分 倫理、社會與法律視角
第2章 商業倫理與企業社會責任
2.1 倫理
2.2 倫理模型
2.3 將倫理納入立法體系
2.4 公司職業道德準則
2.5 人力資源管理的職業道德
2.6 倫理培訓
2.7 人力資源管理的專業化
2.8 企業社會責任
2.9 利益相關者分析與社會契約
2.10 企業社會責任項目的實施
本章小結/復習題/hrm事件

第3章 員工多元化、均等就業機會與反優先雇用行動
3.1 日益多元化的未來員工隊伍
3.2 多元化與多元化管理
3.3 多元化員工隊伍的構成
3.4 均等就業機會概述
3.5 影響均等就業機會的法律
3.6 影響均等就業機會的美國最高法院重大判決
3.7 影響反優先雇用行動的美國最高法院重大判決
3.8 均等就業機會委員會
3.9 員工甄選程序的統一指南
3.10 差別對待的概念
3.11 不利影響的概念
3.12 員工甄選程序的補充指南
3.13 反優先雇用行動：11246號政令及11375號政令對其的修訂
3.14 反優先雇用行動項目
本章小結/復習題/hrm事件

第三部分 人員配置
第4章 職位分析、戰略規劃與人力資源規劃
4.1 職位分析：人力資源管理的基礎工具
4.2 開展職位分析的原因
4.3 職位分析信息的種類
4.4 職位分析方法
4.5 職位分析的實施
4.6 職位描述
4.7 職位分析的時效原則
4.8 對團隊成員的職位分析
4.9 職位分析和法律
4.10 戰略規劃過程
4.11 戰略性人力資源規劃
4.12 人力資源需求預測
4.13 人力資源供給預測
4.14 人力資源數據庫的使用
4.15 預測員工短缺
4.16 預測員工過剩
4.17 組織精簡
4.18 繼任計劃
4.19 災難規劃
4.20 人力資源管理信息系統
4.21 管理者的自助服務
4.22 員工自助服務
4.23 職位設計概念
本章小結/復習題/hrm事件

第5章 招聘
5.1 招聘的定義
5.2 招聘之外的其他備選方案
5.3 招聘的外部環境
5.4 晉升政策
5.5 招聘流程
5.6 內部招聘方法
5.7 外部招聘來源
5.8 網絡招聘方法
5.9 傳統的外部招聘方法
5.10 大陸航空公司的無紙化運作
5.11 招聘方法與招聘來源的匹配
本章小結/復習題/hrm事件

第6章 甄選
6.1 員工甄選的重要性
6.2 影響甄選過程的環境因素
6.3 甄選過程
6.4 初次面試
6.5 評價求職申請表
6.6 審核求職簡歷
6.7 通過互聯網發送簡歷
6.8 甄選測試：優點與潛在問題
6.9 設計合理的甄選測試所具備的特性
6.10 效度評價的類型
6.11 雇用測試的類型
6.12 獨特的測試形式
6.13 在線測試
6.14 評價中心
6.15 雇用面試
6.16 面試的一般類型
6.17 面試的方法
6.18 面試中的潛在問題
6.19 面試的結束語
6.20 雇用前的篩查：背景調查
6.21 雇用前的篩查：證明材料核實
6.22 持續的背景調查
6.23 隨意雇用
6.24 隨意證明
6.25 甄選決策
6.26 體檢
6.27 錄用并告知求職者
6.28 求職者跟蹤系統
6.29 招聘/甄選有效性的評價指標體系
本章小結/復習題/hrm事件

第四部分 人力資源開發
第7章 培訓與開發
第8章 績效管理與評價

第五部分 薪酬管理
第9章 直接經濟薪酬
第10章 福利、非經濟薪酬及其他薪酬問題

第六部分 安全與健康
第11章 安全、健康的工作環境

第七部分 員工關系與勞動關系
第12章 工會與集體談判
第13章 內部員工關系
第14章 全球人力資源管理

2005年9月24日，颶風麗塔襲擊了美國路易斯安那州的萊克查爾斯。很多企業都在擔心，企業經營能否恢復到災前的狀態。災難造成的巨大破壞隨處可見。曾以美麗的參天橡樹和松樹著稱的萊克查爾斯，如今必須將這些倒伏的樹木從住家、廠房和停車場挪開。過去曾覆蓋著茂密森林的地方，如今卻可以一覽無余。城市里到處都是用于移動大樹的巨型卡車。在開車出門時，可以看到倒伏的樹木堆得有2層樓高，等著被運走。由于眾多處理廢墟和災後重建人員來此地工作，城市擴展得很快。從早到晚，人們都能聽到鏈鋸發出的噪聲。屋主修復房頂的錘子聲也不絕于耳。所有的汽車旅館都人滿為患，重建人員往往只能找到一片空置的場地，住在帳篷里。交通極為擁擠，似乎每個人都想在同一時間上路。僅僅是從A點行駛到B點就可能是一次冒險。可以預期的是，這種情況下的事故不斷發生。警察常常缺乏資源來處理每一次輕微事故，因此，除非發生人身傷害，在肇事雙方交換保險卡後，警察就會離開去處理下一個事故。
在颶風麗塔襲擊的幾個月後，無論是大型企業還是小企業都還在努力尋找工人來恢復營業。看上去城里的每個企業都有一個“招聘啟事”的牌子掛在門前。任何想找工作的人都能得到一份工作，還可以要求高于市場水平的薪水。以每天24小時開業著稱的沃爾瑪，也只能縮減開業時間。它甚至每天早晚從112公里外的路易斯安那州拉法葉市用大巴運送員工，因為本地無法招到足夠的員工。以前總是開業到很晚的餐館，如今在下午6點就早早打烊，如果它們還能勉強開業的話。風災前的薪資表早就被拋到九霄云外，代之以新的薪酬安排。支付最低工資標準的工作也不復存在了。在風災前賺得最低工資的員工如今可以要求10美元的小時工資，哪怕只是搖搖小旗（指揮交通）。以往支付6美元小時工資的快餐店，如今會支付9-10美元的小時工資。漢堡王甚至為入門級員工支付1500美元的就職獎金。高檔餐廳以往支付最低小時工資加小費，如今支付的是超額工資加小費。仍在開業的飯店有大量年輕的員工，很明顯，飯店的經理和助理經理都在超時工作來培訓這些新員工。飯店的老客人不得不學會忍耐，因為這些熱情但缺乏培訓的員工總是不斷地出錯。