相關商品
商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
序
目次
書摘/試閱
商品簡介
《策略思考》無疑是我讀過最受用的書之一。葛雷格帶領讀者一步步瞭解策略思考的大小技能，引導讀者精進思考，遠離乏味與空泛的思考。
──The Adept Group 總裁暨執行長保羅．歐康納（Paul O’Conner）
一個永不褪色的心智工作技藝，
一個從歷史到現代社會中，區分「平庸」或「優秀」領導工作者的重要能力標準……
好的策略思考，取決於反直覺的智力運用方法───
你一定聽過「要有策略」，卻很可能長期誤解如何思考策略，
你一定想達成很多目標，卻很可能敗在執行或規畫的冗餘。
你一定知道「策略思考」，或者「某種想法必須要更有策略性」，但究竟什麼是策略思考，思考和一般性的思考有何不同，它如何練習乃至達成更佳的成效？
若想發展這種敏捷的心智、帶來策略性的影響，這本書就是最理想的入門書。它將幫助讀者瞭解「策略」的意涵，以及如何打造有效、有力且聰明的策略。
能幹的策略思考者能容忍模糊性、察覺微弱信號、定義組織所面對的核心挑戰，並設計出具備致勝策略邏輯的有效對策。本書將提供許多策略性思考者的實例，並描述如何建構出致勝的策略邏輯。透過這些例子，讀者將獲得能應用在任何組織以及個人生活的精微技巧。
本書特色有：
內化策略思考的精微技巧
打造策略思考者的個人品牌
運用一張A4大小的扼要策略陳述，區分有效策略與條列式目標的不同。
設計聰明、強大的策略
辨認盲點和決策陷阱，並降低其影響。
區分策略思考和營運思考，並適當地應用兩者
克服「忙到無法策略思考」的藉口
辨認並善用策略思考的四大X因素：動力、洞見、機運、新興事件。
練習以非凡的領導面對議題並躍進未知的未來
改善與其他策略者的對談
作者擁有企業管理者、教育者、策略顧問、引導者、主管領導教練，以及董事會成員的多年經驗。他的寫作風格引人入勝，並能將龐大的概念，分拆為容易吸收的小概念。只要瞭解該把專注力放置何處，任何人都能改善自身的策略思考。對於有志發展個人品牌的人來說，本書是不可或缺的實用指南。
──The Adept Group 總裁暨執行長保羅．歐康納（Paul O’Conner）
一個永不褪色的心智工作技藝，
一個從歷史到現代社會中，區分「平庸」或「優秀」領導工作者的重要能力標準……
好的策略思考，取決於反直覺的智力運用方法───
你一定聽過「要有策略」，卻很可能長期誤解如何思考策略，
你一定想達成很多目標，卻很可能敗在執行或規畫的冗餘。
你一定知道「策略思考」，或者「某種想法必須要更有策略性」，但究竟什麼是策略思考，思考和一般性的思考有何不同，它如何練習乃至達成更佳的成效？
若想發展這種敏捷的心智、帶來策略性的影響，這本書就是最理想的入門書。它將幫助讀者瞭解「策略」的意涵，以及如何打造有效、有力且聰明的策略。
能幹的策略思考者能容忍模糊性、察覺微弱信號、定義組織所面對的核心挑戰，並設計出具備致勝策略邏輯的有效對策。本書將提供許多策略性思考者的實例，並描述如何建構出致勝的策略邏輯。透過這些例子，讀者將獲得能應用在任何組織以及個人生活的精微技巧。
本書特色有：
內化策略思考的精微技巧
打造策略思考者的個人品牌
運用一張A4大小的扼要策略陳述，區分有效策略與條列式目標的不同。
設計聰明、強大的策略
辨認盲點和決策陷阱，並降低其影響。
區分策略思考和營運思考，並適當地應用兩者
克服「忙到無法策略思考」的藉口
辨認並善用策略思考的四大X因素：動力、洞見、機運、新興事件。
練習以非凡的領導面對議題並躍進未知的未來
改善與其他策略者的對談
作者擁有企業管理者、教育者、策略顧問、引導者、主管領導教練，以及董事會成員的多年經驗。他的寫作風格引人入勝，並能將龐大的概念，分拆為容易吸收的小概念。只要瞭解該把專注力放置何處，任何人都能改善自身的策略思考。對於有志發展個人品牌的人來說，本書是不可或缺的實用指南。
作者簡介
作者簡介
葛雷格．吉森斯 Greg Githens
高階主管教練、研討會領導人、主題演講者，也是管理顧問，工作經驗橫跨全球六大洲。
吉森斯的聽眾與客戶包括美國依視路（Essilor of America）、Ecom Group、VR Systems、聯合照明公司（United Illuminating）、Weber-Stephens、PetSmart、聯合健康保險公司（United Healthcare）、托雷多大學（The University of Toledo）、Sauder Woodworking、SSOE、安德森公司（The Andersons）、Bryan Healthcare、美國紅十字會、3M、IBM，以及美國空軍。
「最重要的工具是腦袋瓜」這一概念深深影響了吉森斯的教學、寫作與建議。
他寫過無數關於策略思考、策略舉措、創新、方案執行、產品開發的文章。他擁有鮑林格林州立大學（Bowling Green State University）的工商管理碩士學位、邁阿密大學（Miami University）碩士學位及俄亥俄州立大學（The Ohio State University）學士學位，並且是國際專案管理師（Project Management Professional）認證。
譯者簡介
田詠綸
外文系畢，曾任文件、影視翻譯社編審，字幕譯作散見HBO與Discovery頻道。
喜愛散步、閱讀、學舞。
譯著有：《思考外包的陷阱：在「快答案」的世界，我們如何重建常識、擴充思維？》（大寫出版）
葛雷格．吉森斯 Greg Githens
高階主管教練、研討會領導人、主題演講者，也是管理顧問，工作經驗橫跨全球六大洲。
吉森斯的聽眾與客戶包括美國依視路（Essilor of America）、Ecom Group、VR Systems、聯合照明公司（United Illuminating）、Weber-Stephens、PetSmart、聯合健康保險公司（United Healthcare）、托雷多大學（The University of Toledo）、Sauder Woodworking、SSOE、安德森公司（The Andersons）、Bryan Healthcare、美國紅十字會、3M、IBM，以及美國空軍。
「最重要的工具是腦袋瓜」這一概念深深影響了吉森斯的教學、寫作與建議。
他寫過無數關於策略思考、策略舉措、創新、方案執行、產品開發的文章。他擁有鮑林格林州立大學（Bowling Green State University）的工商管理碩士學位、邁阿密大學（Miami University）碩士學位及俄亥俄州立大學（The Ohio State University）學士學位，並且是國際專案管理師（Project Management Professional）認證。
譯者簡介
田詠綸
外文系畢，曾任文件、影視翻譯社編審，字幕譯作散見HBO與Discovery頻道。
喜愛散步、閱讀、學舞。
譯著有：《思考外包的陷阱：在「快答案」的世界，我們如何重建常識、擴充思維？》（大寫出版）
名人/編輯推薦
〔菁英好評〕
《策略思考》無疑是我讀過最受用的書之一。葛雷格帶領讀者一步步瞭解策略思考的大小技能，引導讀者精進思考，遠離乏味與空泛的思考。無論是在事業或個人生活，葛雷格將帶你踏上周全思考的旅程。任何希望建立起超越創意性、批判性、系統性思維的技能與視野的人，此書不可或缺。
──The Adept Group總裁暨執行長保羅．歐康納（Paul O’Conner）
傑出的策略思考者需要傑出的策略思考技能。《策略思考》能幫助讀者達成此目的。此書提供了能助你成為有影響力的策略思考者所需的一切工具和洞見。很棒的書！
──策略家暨暢銷書作者耶倫．弗蘭德（Joroen De Flander）
在這個專注於數據分析、金融模型和投資報酬率的世界，策略性計劃的人為面向往往遭到貶謫或忽略。吉森斯的《策略思考》提升了個人領導與品德對於睿智決策、買進投資以及執行的重要性。舉例而言，在充斥不確定的時空下做出艱難決定時，「全意投入」的特質與「勇氣」這項精微技巧是不可或缺的。關注這項人為面向能促使複雜組織進行有效的規劃並邁向成功。
──物理學教授暨大學校長格雷戈里．克勞福德（Gregory P. Crawford）
《策略思考》能對組織內各階層領導者帶來啟發。吉森斯強調的力量是，個人要找尋並理清微弱信號，利用這些為信號創造強大的洞見。他的方法能帶來令人耳目一新的效果，建立一條引領學習，並加強特定能力、成為高效且具影響力策略思考者的途徑。對於任何想要增強策略思考能力的領導者來說，這是本必讀好書。
──五間公司的董事成員、退休執行長、企業主比爾．布萊克摩爾（Bill Blackmore）
請盡速取得此書！此書實用、精闢且平易近人。吉森斯擁有拆解策略、以及挑戰長久正統觀念的膽識和經驗。在未來的日子裡，我都打算把這本書帶在身邊！
──全球人力資源副總梅茲．吉利斯博士(Mazy Gillis)
我在一間公司身兼策略長和營運長，所以葛雷格提出的策略性及營運性這兩種思考地圖，讓我特別有共鳴。雖然兩者對於組織的成敗皆至關重要，但是辨清自己處於兩者中的何種、不將兩者混淆，也同等重要。若等閒視之，對策略和營運都有害。此外，葛雷格針對研擬策略時「模糊性」這項關鍵元素，有令人大開眼界的著墨。這點真正體現了策略思考的真諦。策略思考並不等於匆促地擬定策略（策略一詞時常遭誤用）。做得好！
──專業工程師、SSOE集團營運長文森．P．迪普菲（Vincent P. DiPofi）
葛雷格．吉森斯的策略思考方法，提供了豐富的實用建議，能使即便是最資深的策略者受益，學習如何以清晰的邏輯及強大的自我意識，在這個時常渾沌、紊亂的世界裡思考。吉森斯的文字極為明快、直接，因此讀者會感覺他的洞見就像常理般，是自己早已明瞭的事。但別被騙了：此書充滿幽微且時常與直覺相違的洞見，若細心閱讀便能體會。舉例而言，透過作者的建議，讀者能學習到「概念地圖」這項精微技巧，以及如何透過「貶駁」管理所謂的正統觀念，而對這些觀念有更深入的瞭解。雖然策略的最終對象是組織，不過此書的價值在於賦權於個體──即我們每個人──使我們更勇敢、卓絕，並在推動『改變』這項時常令人恐懼、生畏的任務時，能更充滿信心。
──Prescient（原為Strategic Narrative Institute）執行長艾美．莎曼博士（Amy Zalman）
《策略思考》無疑是我讀過最受用的書之一。葛雷格帶領讀者一步步瞭解策略思考的大小技能，引導讀者精進思考，遠離乏味與空泛的思考。無論是在事業或個人生活，葛雷格將帶你踏上周全思考的旅程。任何希望建立起超越創意性、批判性、系統性思維的技能與視野的人，此書不可或缺。
──The Adept Group總裁暨執行長保羅．歐康納（Paul O’Conner）
傑出的策略思考者需要傑出的策略思考技能。《策略思考》能幫助讀者達成此目的。此書提供了能助你成為有影響力的策略思考者所需的一切工具和洞見。很棒的書！
──策略家暨暢銷書作者耶倫．弗蘭德（Joroen De Flander）
在這個專注於數據分析、金融模型和投資報酬率的世界，策略性計劃的人為面向往往遭到貶謫或忽略。吉森斯的《策略思考》提升了個人領導與品德對於睿智決策、買進投資以及執行的重要性。舉例而言，在充斥不確定的時空下做出艱難決定時，「全意投入」的特質與「勇氣」這項精微技巧是不可或缺的。關注這項人為面向能促使複雜組織進行有效的規劃並邁向成功。
──物理學教授暨大學校長格雷戈里．克勞福德（Gregory P. Crawford）
《策略思考》能對組織內各階層領導者帶來啟發。吉森斯強調的力量是，個人要找尋並理清微弱信號，利用這些為信號創造強大的洞見。他的方法能帶來令人耳目一新的效果，建立一條引領學習，並加強特定能力、成為高效且具影響力策略思考者的途徑。對於任何想要增強策略思考能力的領導者來說，這是本必讀好書。
──五間公司的董事成員、退休執行長、企業主比爾．布萊克摩爾（Bill Blackmore）
請盡速取得此書！此書實用、精闢且平易近人。吉森斯擁有拆解策略、以及挑戰長久正統觀念的膽識和經驗。在未來的日子裡，我都打算把這本書帶在身邊！
──全球人力資源副總梅茲．吉利斯博士(Mazy Gillis)
我在一間公司身兼策略長和營運長，所以葛雷格提出的策略性及營運性這兩種思考地圖，讓我特別有共鳴。雖然兩者對於組織的成敗皆至關重要，但是辨清自己處於兩者中的何種、不將兩者混淆，也同等重要。若等閒視之，對策略和營運都有害。此外，葛雷格針對研擬策略時「模糊性」這項關鍵元素，有令人大開眼界的著墨。這點真正體現了策略思考的真諦。策略思考並不等於匆促地擬定策略（策略一詞時常遭誤用）。做得好！
──專業工程師、SSOE集團營運長文森．P．迪普菲（Vincent P. DiPofi）
葛雷格．吉森斯的策略思考方法，提供了豐富的實用建議，能使即便是最資深的策略者受益，學習如何以清晰的邏輯及強大的自我意識，在這個時常渾沌、紊亂的世界裡思考。吉森斯的文字極為明快、直接，因此讀者會感覺他的洞見就像常理般，是自己早已明瞭的事。但別被騙了：此書充滿幽微且時常與直覺相違的洞見，若細心閱讀便能體會。舉例而言，透過作者的建議，讀者能學習到「概念地圖」這項精微技巧，以及如何透過「貶駁」管理所謂的正統觀念，而對這些觀念有更深入的瞭解。雖然策略的最終對象是組織，不過此書的價值在於賦權於個體──即我們每個人──使我們更勇敢、卓絕，並在推動『改變』這項時常令人恐懼、生畏的任務時，能更充滿信心。
──Prescient（原為Strategic Narrative Institute）執行長艾美．莎曼博士（Amy Zalman）
序
前言
關於好書，重點不在於你讀了多少本，而是有多少本能觸動你。
—莫頓．阿德勒（Ｍ orton J. Adler）
主要概念
策略思考是一項個人能力──這即為本書的核心。能幹的人能瞭解情勢並合理應對。這種人很精明：她會努力辨識幽微的相關資訊、發想出選項、以證據支撐其邏輯推演。她對於遵從常規、正統觀念和預測持懷疑態度。
作為能幹的策略思考者優勢顯而易見：你能為既有的組織做出貢獻、投入新領域、將自己推向成功。我會告訴創業家說：「策略思考將決定你是否能熬過起步的前幾年。」我告訴非營利和慈善組織的主管：「策略思考將決定你能帶來多大的影響、做多少好事。」我告訴中階管理人：「策略思考能讓你升遷！」當你展現你是能幹的策略思考者時，別人將以尊重和成長回報你。
所有人都想被視為能幹的人，若被貼上無能的標籤，會感到難堪。由於將人貼上「無能」的標籤多少是不留情面且無禮的，我建議最好用「平庸」作為「能幹」的對比。平庸的策略思考者在面對情勢時，會安於過度狹隘的理解、偏好簡單的問題和明顯的答案、依賴本能和直覺、願意接受第一個出現的合理解釋，並能容忍「我忙到沒空思考某事」這種藉口。
預期新的未來情境
好的個人策略思維是好的策略的導因，兩者關係直接密切。策略思考在質和量上的任何進步，都能使組織和其利益相關人受惠。
策略是個很重要的主題，它影響各類機構、投機事業、以及任何規模和取向的事業：大公司小公司、軍隊、政府機關、非營利組織、教會、學校、慈善組織，和新創公司。
風險處處皆是。我喜歡提醒大家 risk 的中文「危機」一詞，是由「危險」和「機會」所組合起來的。未來肯定會有別於今日；無論何時何地，策略思考者都要接受混亂的可能以及新興機會的裨益。
策略思考稀有珍貴
求職網站上有數以千計的工作都表明求職者必須能策略思考。組織顯然很看重能自主思考的人才，並期望他們成為第一線主管、高階經理、甚至董事會成員。
能幹的策略思考者是常規的例外──這就是他們很稀有的原因。組織發展的挑戰之一，是要意識到主流文化通常不鼓勵人們偏離常規。所有才有那句陳腔濫調：凸出的釘子會被槌。
你必須有策略地發想該如何發展並練習策略思考。有句話讓許多人感到心安：沒有人需要知道你在策略思考。你在盡日常責任的同時，可以研究情勢、預期未來，並發揮想像力。
有意義的學習
若要感受被書本觸動的喜悅，你必須真的去讀書。許多人都放任於日文「積ん」的狀態──這字詞形容收集書，但不讀書的行為。一本能觸動你的書能挑戰並改變你的世界觀。有意義的學習的前提是，個體踏入某個情境中時，已經具備基本知識了。當學習者能在既有的知識上增添新知識，抑或是修改或辨清自身思緒的概念架構，她就等同在學習。
舉個例子。當你開車上路時，你會預期遇到阻礙，也會預測其他駕駛的意圖。這類的現實經驗給了你相關知識的基礎。本書將介紹策略思考的概念如敏銳度、期望和同理心，某些人可能會把它們視為孤立的抽象概念；有意義的學習純粹就是將你的基礎知識與新概念連結起來，建立起相關性。
回到開車的例子，回想你被某個駕駛超車或無禮對待時的感受。我希望你有克制住情緒，並把專注力放在安全、有禮的駕駛責任上。同樣地，策略思考者必須有能力迴避怒意以及其他會損害決策能力的心理狀態。
以下簡短列出其他現實生活中具策略思考形貌的概念：
• 你體驗過設計良好與設計差勁的建築、產品。
• 你曾表達對過度自信、衝動的人的懷疑。
• 你曾設立目標，也曾朝著別人設定的目標和目的努力。
• 你知道科學家和記者投入大量精力發掘新事實。
• 你曾應徵工作、申請升遷，也曾雇用和提拔他人。
• 你曾觀察別人玩遊戲和競爭，也曾經參與其中。
• 你曾在決策過程中評估情勢。
• 你讀過或聽過別人的預測。
• 你曾經下注和投資。
• 你參觀過博物館。
• 你知道一些故事。
以上這些都不完全算是策略思考，但都可作為策略思考行為的實用類比。
學習不全然只是汲取新知識，其中也包括排除誤解。有意義的學習者最大的挑戰，往往是要掃除曾經學習過、但並不成立的規則、工具，和假設。請留意關於「混淆目標設定與策略」的討論，其為一例。
請細細讀這本書，尋找與你切身相關的例子和問題，會有所回報的。你的個人能力和掌控力會提升，進而為人生的所有領域帶來好處。
本書用意
我有意讓本書達到實例與應用，以及原則與理論的平衡。我精簡每章的篇幅、盡量使用熟悉的詞彙和例子，並運用圖示闡述概念。
書名的「如何」兩字（譯註）並非是要承諾提供規範式、步驟式的方法。反之，我將透過架構和例子引導讀者，因為我明白，有意義的學習的應用與工具的使用是相輔相成的。（譯註：本書英文書名直譯是「如何策略思考」）
本書有兩部分。第一部題名為「策略思考的本質、目的、範疇」，共九章，它將透過實證，建構基本概念和原則。
第二部題名為「精通自我與人際掌握」，共四章，它將幫助你精進觀點及技能。其中討論的議題包含對自我與他人的信任、自信心、對自我想法和行為的調節、影響他人的方式、高品質的對談，以及領導的勇氣。
此書包含六個附錄，皆提供實用的補充資訊，包含統整的關鍵概念（如精微技巧和策略思考地標）清單。
關於作者，以及他的觀點
本著非正統思維的精神，我將用第一人稱書寫作者簡介。我書寫的本意是要勾動讀者，而非顯耀自己。希望讀者能在這種非傳統的方式中看到我真切的態度。
我十分有幸能在多種類型的機構中擔任員工及顧問，這些機構包含：快速成長的創業公司、家族企業、大型公司、政府機構、軍事機構、大學、非營利社團，以及專業組織。我曾與組織高層與第一線人員合作。
在我的專業職涯中，擔任解說者和教練是讓我最滿足的事。當學生應用所學為世界帶來正面的影響，那會令為人師的我們感到莫大的滿足。
所有影響我策略思考的事情中，在金融市場中頻繁參與選擇權交易（更確切地說，我參與的是買權和賣權的買賣）是其中一件較有趣的經驗。大多數的交易都有獲利，但有些沒有。我從中學到最重要的一課是如何管理自己的思考習慣。
書籍簡介的慣例是會列出作者以往的出版作品。我確實也曾經出版過著作，而我從中學到最重要的一課是，有洞見的文字反映了良好、有洞見的思考。若你想要精進策略思考能力，就要分享自己的點子：多書寫、多公開發言，並使用社群媒體。
作者／葛雷格．吉森斯（Greg Githens）
關於好書，重點不在於你讀了多少本，而是有多少本能觸動你。
—莫頓．阿德勒（Ｍ orton J. Adler）
主要概念
策略思考是一項個人能力──這即為本書的核心。能幹的人能瞭解情勢並合理應對。這種人很精明：她會努力辨識幽微的相關資訊、發想出選項、以證據支撐其邏輯推演。她對於遵從常規、正統觀念和預測持懷疑態度。
作為能幹的策略思考者優勢顯而易見：你能為既有的組織做出貢獻、投入新領域、將自己推向成功。我會告訴創業家說：「策略思考將決定你是否能熬過起步的前幾年。」我告訴非營利和慈善組織的主管：「策略思考將決定你能帶來多大的影響、做多少好事。」我告訴中階管理人：「策略思考能讓你升遷！」當你展現你是能幹的策略思考者時，別人將以尊重和成長回報你。
所有人都想被視為能幹的人，若被貼上無能的標籤，會感到難堪。由於將人貼上「無能」的標籤多少是不留情面且無禮的，我建議最好用「平庸」作為「能幹」的對比。平庸的策略思考者在面對情勢時，會安於過度狹隘的理解、偏好簡單的問題和明顯的答案、依賴本能和直覺、願意接受第一個出現的合理解釋，並能容忍「我忙到沒空思考某事」這種藉口。
預期新的未來情境
好的個人策略思維是好的策略的導因，兩者關係直接密切。策略思考在質和量上的任何進步，都能使組織和其利益相關人受惠。
策略是個很重要的主題，它影響各類機構、投機事業、以及任何規模和取向的事業：大公司小公司、軍隊、政府機關、非營利組織、教會、學校、慈善組織，和新創公司。
風險處處皆是。我喜歡提醒大家 risk 的中文「危機」一詞，是由「危險」和「機會」所組合起來的。未來肯定會有別於今日；無論何時何地，策略思考者都要接受混亂的可能以及新興機會的裨益。
策略思考稀有珍貴
求職網站上有數以千計的工作都表明求職者必須能策略思考。組織顯然很看重能自主思考的人才，並期望他們成為第一線主管、高階經理、甚至董事會成員。
能幹的策略思考者是常規的例外──這就是他們很稀有的原因。組織發展的挑戰之一，是要意識到主流文化通常不鼓勵人們偏離常規。所有才有那句陳腔濫調：凸出的釘子會被槌。
你必須有策略地發想該如何發展並練習策略思考。有句話讓許多人感到心安：沒有人需要知道你在策略思考。你在盡日常責任的同時，可以研究情勢、預期未來，並發揮想像力。
有意義的學習
若要感受被書本觸動的喜悅，你必須真的去讀書。許多人都放任於日文「積ん」的狀態──這字詞形容收集書，但不讀書的行為。一本能觸動你的書能挑戰並改變你的世界觀。有意義的學習的前提是，個體踏入某個情境中時，已經具備基本知識了。當學習者能在既有的知識上增添新知識，抑或是修改或辨清自身思緒的概念架構，她就等同在學習。
舉個例子。當你開車上路時，你會預期遇到阻礙，也會預測其他駕駛的意圖。這類的現實經驗給了你相關知識的基礎。本書將介紹策略思考的概念如敏銳度、期望和同理心，某些人可能會把它們視為孤立的抽象概念；有意義的學習純粹就是將你的基礎知識與新概念連結起來，建立起相關性。
回到開車的例子，回想你被某個駕駛超車或無禮對待時的感受。我希望你有克制住情緒，並把專注力放在安全、有禮的駕駛責任上。同樣地，策略思考者必須有能力迴避怒意以及其他會損害決策能力的心理狀態。
以下簡短列出其他現實生活中具策略思考形貌的概念：
• 你體驗過設計良好與設計差勁的建築、產品。
• 你曾表達對過度自信、衝動的人的懷疑。
• 你曾設立目標，也曾朝著別人設定的目標和目的努力。
• 你知道科學家和記者投入大量精力發掘新事實。
• 你曾應徵工作、申請升遷，也曾雇用和提拔他人。
• 你曾觀察別人玩遊戲和競爭，也曾經參與其中。
• 你曾在決策過程中評估情勢。
• 你讀過或聽過別人的預測。
• 你曾經下注和投資。
• 你參觀過博物館。
• 你知道一些故事。
以上這些都不完全算是策略思考，但都可作為策略思考行為的實用類比。
學習不全然只是汲取新知識，其中也包括排除誤解。有意義的學習者最大的挑戰，往往是要掃除曾經學習過、但並不成立的規則、工具，和假設。請留意關於「混淆目標設定與策略」的討論，其為一例。
請細細讀這本書，尋找與你切身相關的例子和問題，會有所回報的。你的個人能力和掌控力會提升，進而為人生的所有領域帶來好處。
本書用意
我有意讓本書達到實例與應用，以及原則與理論的平衡。我精簡每章的篇幅、盡量使用熟悉的詞彙和例子，並運用圖示闡述概念。
書名的「如何」兩字（譯註）並非是要承諾提供規範式、步驟式的方法。反之，我將透過架構和例子引導讀者，因為我明白，有意義的學習的應用與工具的使用是相輔相成的。（譯註：本書英文書名直譯是「如何策略思考」）
本書有兩部分。第一部題名為「策略思考的本質、目的、範疇」，共九章，它將透過實證，建構基本概念和原則。
第二部題名為「精通自我與人際掌握」，共四章，它將幫助你精進觀點及技能。其中討論的議題包含對自我與他人的信任、自信心、對自我想法和行為的調節、影響他人的方式、高品質的對談，以及領導的勇氣。
此書包含六個附錄，皆提供實用的補充資訊，包含統整的關鍵概念（如精微技巧和策略思考地標）清單。
關於作者，以及他的觀點
本著非正統思維的精神，我將用第一人稱書寫作者簡介。我書寫的本意是要勾動讀者，而非顯耀自己。希望讀者能在這種非傳統的方式中看到我真切的態度。
我十分有幸能在多種類型的機構中擔任員工及顧問，這些機構包含：快速成長的創業公司、家族企業、大型公司、政府機構、軍事機構、大學、非營利社團，以及專業組織。我曾與組織高層與第一線人員合作。
在我的專業職涯中，擔任解說者和教練是讓我最滿足的事。當學生應用所學為世界帶來正面的影響，那會令為人師的我們感到莫大的滿足。
所有影響我策略思考的事情中，在金融市場中頻繁參與選擇權交易（更確切地說，我參與的是買權和賣權的買賣）是其中一件較有趣的經驗。大多數的交易都有獲利，但有些沒有。我從中學到最重要的一課是如何管理自己的思考習慣。
書籍簡介的慣例是會列出作者以往的出版作品。我確實也曾經出版過著作，而我從中學到最重要的一課是，有洞見的文字反映了良好、有洞見的思考。若你想要精進策略思考能力，就要分享自己的點子：多書寫、多公開發言，並使用社群媒體。
作者／葛雷格．吉森斯（Greg Githens）
目次
獻詞
前言
第一部：策略思考的本質、目的、範疇
第一章：你有策略思維嗎?
第二章：精明策略
第三章：大概念
第四章：策略思考的十二項精微技巧
第五章：策略思考罕見的原因
第六章：策略的模糊前端
第七章：未來的潛力地帶
第八章：策略決策
第九章：洞見的激發
第二部：精通自我與人際掌握
第十章：觀點7
第十一章：肩上的天使
第十二章：對談與審議
第十三章：當個非凡的領導者
附錄Ａ：易變性、不確定性、複雜性、模糊性
附錄Ｂ：策略思考的精微技巧
附錄Ｃ：策略思考宣言
附錄Ｄ：策略思考地圖的地標
附錄Ｅ：實用字彙
附錄Ｆ：創造策略思考者的個人品牌
謝辭
前言
第一部：策略思考的本質、目的、範疇
第一章：你有策略思維嗎?
第二章：精明策略
第三章：大概念
第四章：策略思考的十二項精微技巧
第五章：策略思考罕見的原因
第六章：策略的模糊前端
第七章：未來的潛力地帶
第八章：策略決策
第九章：洞見的激發
第二部：精通自我與人際掌握
第十章：觀點7
第十一章：肩上的天使
第十二章：對談與審議
第十三章：當個非凡的領導者
附錄Ａ：易變性、不確定性、複雜性、模糊性
附錄Ｂ：策略思考的精微技巧
附錄Ｃ：策略思考宣言
附錄Ｄ：策略思考地圖的地標
附錄Ｅ：實用字彙
附錄Ｆ：創造策略思考者的個人品牌
謝辭
書摘/試閱
摘自 第一部 策略思考的本質、目的、範疇
第一部將描述策略思考的本質、目的與範疇。你將會學到，策略思考不是由附屬系統組成的系統，而是以寬鬆方式整合的概念群。我建議依序讀以下九章，因為前面的章節建構了原則和實例，並在接續的章節中進一步發展。
第一章（你有策略思維嗎？）
介紹模糊性這項在研擬策略時常常被忽略的關鍵挑戰。我將介紹策略思考的敘事技巧，並將其應用在比利．比恩（Billy Beane）和魔球（Moneyball）策略上。這種敘事揭露了下列行為的重要性：正視困窘情勢、好奇地追求新的策略邏輯、在執行計畫時協調組織。本章以鼓勵讀者採取初心者的心態作結。
第二章（精明策略）
本章說明，運用諸如「良好」或「精明」等形容詞，能有助人們更適切地定義策略所需的特質。我將回頭講述比利．比恩的魔球策略，並點出那是精明的策略，因為該策略使一個虛弱的組織達成卓越的成就。我將介紹本書中最受歡迎且有效的一項工具之一──五部分策略書寫模板。
第三章（大概念）
以哥倫布（Christopher Columbus）的策略思考敘事為例，揭示高明的策略思考的基本原則，其中包括：策略思考的四大支柱與四大Ｘ因素的定義，以及使哥倫布成功實踐遠大抱負的六個值得學習之處。
第四章（策略思考的十二項精微技巧）
介紹一系列具體的概念性技巧。把策略思考的精微技巧變成習慣後，策略思考能力就有所成長。假使你只採取本書的一項建議，那麼我會建議你效法班傑明．富蘭克林（Ben Franklin）的方法，每週挑出一項精微技巧練習。
第五章（策略思考罕見的原因）
解釋策略思考之所以罕見，是因為人們往往專注在營運思考地圖上。主流文化加深了這種專注。這造成營運思考推擠了策略思考的空間。若想精進策略思考的能力，就要朝著「核心挑戰、未來、洞見」這些導引指標前進。本章介紹「貶駁和逆勢主義」兩項精微技巧，它們能幫助你與營運思考地圖保持距離。
第六章（策略的模糊前端）
介紹策略漏斗這項三階段的架構。第一階段是策略的模糊前端，涉及察覺和詮釋微弱信號。策略者接著需要進行意義建構與合成，藉此建立一套對於當前形勢的想法。第二階段是結構化後端。在此階段中，策略者會確認核心挑戰（即策略中的主導思想），並擬定策略決策。第三階段涉及計劃擬定，運用資源和方法去解決核心挑戰。此章將介紹「高品質提問與歸納推理」兩項精微技巧。
第七章（未來的潛力地帶）
介紹的概念是，你可以在當下尋找到在未來具重大意義的微弱信號。我們在當下認為奇異的事物可能會主宰未來系統。此章會討論實用的三種視野架構，用以描述未來系統的質性變化動態。此章介紹「期望」之精微技巧。策略思考者必須將思考導向未來並思考預期假設。
第八章（策略性決策）和第九章（洞見的激發）
本章將談及路易士．葛斯納（Lou Gerstner）的策略思考敘事，以及他擔任IBM 執行長時的作為。在他的領導下，該公司得以翻身和轉型。第八章解釋策略性決策和戰術性決策的標準，並把葛斯納不分拆IBM 的決定作為策略決策的例子。此章另說明一個書寫策略的例子，那是使用類似第二章介紹的五部分樣板寫成的。洞見是策略的秘密成分，而第九章說明了其機制。此章也將介紹「重新框架」的精微技巧，並提出幾項能幫助讀者提升洞見的質與量的建議。
最重要的事，是發掘最重要的事是什麼。──鈴木俊隆
問：有哪一項策略特質是我們必須瞭解，但卻被大多人（甚至是策略專家）
忽略的呢？
答：模糊性。
模糊性（ambiguity） 的拉丁字根帶有游移、不確定性，與多重意義的意思。圖1-1 即為模糊性的一例3。許多人稱此圖片為「小姐與老婦」。這是平面設計中眾多奇異有趣的形式之一， 稱作圖畫模糊性（pictorial ambiguity）。有些人只看得到老婦，有些則只看得到小姐。（提示：小姐的目光迴避觀者，而老婦則眼朝下方看。小姐的下巴是老婦鼻尖。） 模糊性需要花精力才解得開。
另一個模糊性的例子是文字中的多重定義。舉三個字母的字 run 和set 為例，兩字必須置於句子和段落的脈絡中才能被理解。策略一詞也具模糊性。許多人對策略的定義都有些偏頗，例如將其視為：戰術的反義、目標的同義詞、達成目標的步驟、與組織日程表連動的進程、計畫、方法等等。模糊性是策略本質上的一環。從創業家的觀點來看，模糊性是機會與競爭優勢的來源。舉例而言，當年年輕的史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）造訪全錄公司（Xerox Corporation）在加州帕羅奧圖（Palo Alto）的實驗室，見到了現今大眾熟悉的電腦滑鼠及圖形介面的原型。
他察覺該科技的潛力，並將其概念融入蘋果新系列的電腦裡。雖然信號四面八方傳來，但人們不知道該忽略或賦予重大意義。政府經濟報告數據指的是一個趨勢的開始還是終結呢？新科技會不了了之還是顛覆現狀？信號是威脅、機會，或兩者皆是？新任執行長會採取她在前任公司的作法嗎？
人們有時會從忙碌的生活中抽出時間思考以上的問題。然而，多數人把注意力擺在簡單、立即、非模糊的事物上時，會感到比較自在。換句話說，多數人（包括經理和執行高層）處理模糊性的方式大多是忽略。忽略的原因很明顯是：模糊性是很消耗腦力的。想想你對圖1-1 的反應。如果你和大多數人一樣，你看到其中一張臉後，就會允許自己把注意力移往別處。
回到賈伯斯的例子。全錄公司總部的執行高層原可選擇發展其發明，但卻只專注於既有營運。他們沒有看見潛力。或許全錄的高層只見到圖1-1 中的其中一張臉，而賈伯斯兩張臉都見到了。易變性、不確定性、複雜性、模糊性（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity，以下簡稱VUCA）是一項時常用來描述策略情勢中固有的不定性及動態性的架構。（附錄Ａ中提供了更多關於VUCA 的資訊。）策略者必須考量VUCA，並能夠區分其與傳統目標導向計劃的不同。
要解決模糊性，有個直接了當的技巧：定義詞彙。就這點來說，我必須接著解釋策略思考中的兩大觀念的定義，即「能力」與「策略」這兩個詞。
能力
本書的一大概念是，策略思考是一項全然個人的活動，而每個策略思考者都可被分類為有能力或沒能力。有能力的人4 會具備理解情勢、採取合理行動的本領與能力。我們來拆解其三大組成要件。
個人本領。眾所皆知，每個個體都是獨特的。每個人都有各自的人生經驗、教育背景，和處理人事物的風格。人們的好奇心、分析力、胸襟、創意，和紀律，都有程度的不同。策略思考是一種心智習慣──一種反映個人觀點的心智立場。
有能力的策略思考是一項個人特質，無關乎個人在組織裡的位階。這是個賦權的概念，因為這代表組織中每個人都能發展出自身的心智習慣，以或大或小的程度，為組織的策略與營運做出貢獻。成為有能力的策略者的過程中，通常會碰到雙重阻礙：人們會自然傾向輕鬆的腦力工作，而主流文化也會帶來重大影響。忽略模糊性就是人們傾向輕鬆的腦力工作的一例。組織文化是維持現況的一股強大力量，而且也會制約個體的作為。要克服正統、教條、平庸的作為，需要耗費大量精力。任何人出現違背規範的作為時，都有可能遭致嘲諷、羞辱，或放逐。
所幸，進步的組織在促進策略思考時，會看重領導力、創新力、多元性、明智的判斷力、合作，與賦權。不幸的是，傳統上「組織作為機器」和「機構化」的概念，在許多當今組織的敘事中仍保有強大力量。瞭解情勢。管狀視覺、見樹不見林、孤島思維這類術語在多數組織中很常見（尤其是較大的組織）。許多管理者都在無意間浸淫於慣性中，沿用長久以來的方法做事，而這種心智習慣是受組織文化強化的。人們或許能理解局部性的情勢，但往往無法完整理解組織在更廣大的關係生態系中的位置。合理行事。圖1-2 列出了一些衡量行為是否合理的標準。一個合理的人能說明自身信念和行為的正當動機。很重要的是，因為模糊性會導致不同的詮釋，所以不是每個人對「合理」的概念都相同。某個人看事情的角度、提出的結論，可能會與其他人不同。若有99% 的人都只看見老婦的臉，那並不代表看見小姐的那1% 的人是錯的。
在任何情勢下，合理的人會努力：
• 深思熟慮，不衝動行事
• 考量所有相關事實和狀況
• 找出政策選項的利弊，聆聽利益相關人的問題和評論
• 不為己利犧牲他人、不違反信託責任或其他道德責任
• 被問及時，能向其他合理之人解釋自身決策和行為背後的邏輯
• 避免犯過度自信和異想天開的錯誤
• 展現主動式作為，而非反應式作為_
第一部將描述策略思考的本質、目的與範疇。你將會學到，策略思考不是由附屬系統組成的系統，而是以寬鬆方式整合的概念群。我建議依序讀以下九章，因為前面的章節建構了原則和實例，並在接續的章節中進一步發展。
第一章（你有策略思維嗎？）
介紹模糊性這項在研擬策略時常常被忽略的關鍵挑戰。我將介紹策略思考的敘事技巧，並將其應用在比利．比恩（Billy Beane）和魔球（Moneyball）策略上。這種敘事揭露了下列行為的重要性：正視困窘情勢、好奇地追求新的策略邏輯、在執行計畫時協調組織。本章以鼓勵讀者採取初心者的心態作結。
第二章（精明策略）
本章說明，運用諸如「良好」或「精明」等形容詞，能有助人們更適切地定義策略所需的特質。我將回頭講述比利．比恩的魔球策略，並點出那是精明的策略，因為該策略使一個虛弱的組織達成卓越的成就。我將介紹本書中最受歡迎且有效的一項工具之一──五部分策略書寫模板。
第三章（大概念）
以哥倫布（Christopher Columbus）的策略思考敘事為例，揭示高明的策略思考的基本原則，其中包括：策略思考的四大支柱與四大Ｘ因素的定義，以及使哥倫布成功實踐遠大抱負的六個值得學習之處。
第四章（策略思考的十二項精微技巧）
介紹一系列具體的概念性技巧。把策略思考的精微技巧變成習慣後，策略思考能力就有所成長。假使你只採取本書的一項建議，那麼我會建議你效法班傑明．富蘭克林（Ben Franklin）的方法，每週挑出一項精微技巧練習。
第五章（策略思考罕見的原因）
解釋策略思考之所以罕見，是因為人們往往專注在營運思考地圖上。主流文化加深了這種專注。這造成營運思考推擠了策略思考的空間。若想精進策略思考的能力，就要朝著「核心挑戰、未來、洞見」這些導引指標前進。本章介紹「貶駁和逆勢主義」兩項精微技巧，它們能幫助你與營運思考地圖保持距離。
第六章（策略的模糊前端）
介紹策略漏斗這項三階段的架構。第一階段是策略的模糊前端，涉及察覺和詮釋微弱信號。策略者接著需要進行意義建構與合成，藉此建立一套對於當前形勢的想法。第二階段是結構化後端。在此階段中，策略者會確認核心挑戰（即策略中的主導思想），並擬定策略決策。第三階段涉及計劃擬定，運用資源和方法去解決核心挑戰。此章將介紹「高品質提問與歸納推理」兩項精微技巧。
第七章（未來的潛力地帶）
介紹的概念是，你可以在當下尋找到在未來具重大意義的微弱信號。我們在當下認為奇異的事物可能會主宰未來系統。此章會討論實用的三種視野架構，用以描述未來系統的質性變化動態。此章介紹「期望」之精微技巧。策略思考者必須將思考導向未來並思考預期假設。
第八章（策略性決策）和第九章（洞見的激發）
本章將談及路易士．葛斯納（Lou Gerstner）的策略思考敘事，以及他擔任IBM 執行長時的作為。在他的領導下，該公司得以翻身和轉型。第八章解釋策略性決策和戰術性決策的標準，並把葛斯納不分拆IBM 的決定作為策略決策的例子。此章另說明一個書寫策略的例子，那是使用類似第二章介紹的五部分樣板寫成的。洞見是策略的秘密成分，而第九章說明了其機制。此章也將介紹「重新框架」的精微技巧，並提出幾項能幫助讀者提升洞見的質與量的建議。
最重要的事，是發掘最重要的事是什麼。──鈴木俊隆
問：有哪一項策略特質是我們必須瞭解，但卻被大多人（甚至是策略專家）
忽略的呢？
答：模糊性。
模糊性（ambiguity） 的拉丁字根帶有游移、不確定性，與多重意義的意思。圖1-1 即為模糊性的一例3。許多人稱此圖片為「小姐與老婦」。這是平面設計中眾多奇異有趣的形式之一， 稱作圖畫模糊性（pictorial ambiguity）。有些人只看得到老婦，有些則只看得到小姐。（提示：小姐的目光迴避觀者，而老婦則眼朝下方看。小姐的下巴是老婦鼻尖。） 模糊性需要花精力才解得開。
另一個模糊性的例子是文字中的多重定義。舉三個字母的字 run 和set 為例，兩字必須置於句子和段落的脈絡中才能被理解。策略一詞也具模糊性。許多人對策略的定義都有些偏頗，例如將其視為：戰術的反義、目標的同義詞、達成目標的步驟、與組織日程表連動的進程、計畫、方法等等。模糊性是策略本質上的一環。從創業家的觀點來看，模糊性是機會與競爭優勢的來源。舉例而言，當年年輕的史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）造訪全錄公司（Xerox Corporation）在加州帕羅奧圖（Palo Alto）的實驗室，見到了現今大眾熟悉的電腦滑鼠及圖形介面的原型。
他察覺該科技的潛力，並將其概念融入蘋果新系列的電腦裡。雖然信號四面八方傳來，但人們不知道該忽略或賦予重大意義。政府經濟報告數據指的是一個趨勢的開始還是終結呢？新科技會不了了之還是顛覆現狀？信號是威脅、機會，或兩者皆是？新任執行長會採取她在前任公司的作法嗎？
人們有時會從忙碌的生活中抽出時間思考以上的問題。然而，多數人把注意力擺在簡單、立即、非模糊的事物上時，會感到比較自在。換句話說，多數人（包括經理和執行高層）處理模糊性的方式大多是忽略。忽略的原因很明顯是：模糊性是很消耗腦力的。想想你對圖1-1 的反應。如果你和大多數人一樣，你看到其中一張臉後，就會允許自己把注意力移往別處。
回到賈伯斯的例子。全錄公司總部的執行高層原可選擇發展其發明，但卻只專注於既有營運。他們沒有看見潛力。或許全錄的高層只見到圖1-1 中的其中一張臉，而賈伯斯兩張臉都見到了。易變性、不確定性、複雜性、模糊性（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity，以下簡稱VUCA）是一項時常用來描述策略情勢中固有的不定性及動態性的架構。（附錄Ａ中提供了更多關於VUCA 的資訊。）策略者必須考量VUCA，並能夠區分其與傳統目標導向計劃的不同。
要解決模糊性，有個直接了當的技巧：定義詞彙。就這點來說，我必須接著解釋策略思考中的兩大觀念的定義，即「能力」與「策略」這兩個詞。
能力
本書的一大概念是，策略思考是一項全然個人的活動，而每個策略思考者都可被分類為有能力或沒能力。有能力的人4 會具備理解情勢、採取合理行動的本領與能力。我們來拆解其三大組成要件。
個人本領。眾所皆知，每個個體都是獨特的。每個人都有各自的人生經驗、教育背景，和處理人事物的風格。人們的好奇心、分析力、胸襟、創意，和紀律，都有程度的不同。策略思考是一種心智習慣──一種反映個人觀點的心智立場。
有能力的策略思考是一項個人特質，無關乎個人在組織裡的位階。這是個賦權的概念，因為這代表組織中每個人都能發展出自身的心智習慣，以或大或小的程度，為組織的策略與營運做出貢獻。成為有能力的策略者的過程中，通常會碰到雙重阻礙：人們會自然傾向輕鬆的腦力工作，而主流文化也會帶來重大影響。忽略模糊性就是人們傾向輕鬆的腦力工作的一例。組織文化是維持現況的一股強大力量，而且也會制約個體的作為。要克服正統、教條、平庸的作為，需要耗費大量精力。任何人出現違背規範的作為時，都有可能遭致嘲諷、羞辱，或放逐。
所幸，進步的組織在促進策略思考時，會看重領導力、創新力、多元性、明智的判斷力、合作，與賦權。不幸的是，傳統上「組織作為機器」和「機構化」的概念，在許多當今組織的敘事中仍保有強大力量。瞭解情勢。管狀視覺、見樹不見林、孤島思維這類術語在多數組織中很常見（尤其是較大的組織）。許多管理者都在無意間浸淫於慣性中，沿用長久以來的方法做事，而這種心智習慣是受組織文化強化的。人們或許能理解局部性的情勢，但往往無法完整理解組織在更廣大的關係生態系中的位置。合理行事。圖1-2 列出了一些衡量行為是否合理的標準。一個合理的人能說明自身信念和行為的正當動機。很重要的是，因為模糊性會導致不同的詮釋，所以不是每個人對「合理」的概念都相同。某個人看事情的角度、提出的結論，可能會與其他人不同。若有99% 的人都只看見老婦的臉，那並不代表看見小姐的那1% 的人是錯的。
在任何情勢下，合理的人會努力：
• 深思熟慮，不衝動行事
• 考量所有相關事實和狀況
• 找出政策選項的利弊，聆聽利益相關人的問題和評論
• 不為己利犧牲他人、不違反信託責任或其他道德責任
• 被問及時，能向其他合理之人解釋自身決策和行為背後的邏輯
• 避免犯過度自信和異想天開的錯誤
• 展現主動式作為，而非反應式作為_
您曾經瀏覽過的商品
購物須知
為了保護您的權益，「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。
若要辦理退貨，請在商品鑑賞期內寄回，且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。