三井商道在豐田：揭開日本財團的產經密碼（簡體書）

本書以一個與眾不同的視角，重新解構日本豐田：汽車行業只是龐大”豐田”品牌的冰山一角。豐田財團旗下擁有四家世界500強企業，十幾家全球知名企業集團，數千家關聯企業，不僅是汽車產業，從生命科學、綠化產品到未來科技豐田都有所參與。由此，呈現在讀者眼前的，是完全不同以往的”豐田產業生態體系”（產業財團結構），為中國企業的全球化競爭提供更多參考經驗。
同時，從歷史角度出發，追蹤過去百年間三井家族和豐田家族的人物活動和思想，體察他們的行為方式和理念，進而全面展示豐田經營哲學中的本質神髓，”三井商道”，”產商融”三位一體模式：以汽車相關製造業為產業基礎，以豐田通商為綜合商社及紐帶，金融主體則包括自有儲備資金和豐田金融。
由此，形成一部融產業歷史記錄、產業戰略報告於一體的權威作品，為讀者提供詳實資料，充分展現在日本製造背後的財團的力量。

白益民，東方商業歷史學家，中國產業經濟學家，日本財團研究專家，企業生態治理專家；在三井財團工作十餘年後，於2006年出版首部著作《三井帝國啟示錄》，開創了東方商業史和東方經濟學研究的新領域，並擔任中國社科院全國日本經濟學會理事、CCTV2經濟顧問和評論員、國資委研究中心顧問、中國投資協會新基建投資專業委員會副會長；此後17年中，先後出版《三井帝國在行動》等三部財經暢銷書、《產業就是脊樑》等四部產經文集。

自 序 1
前言 豐田的本質 7
豐田系主要企業一覽表 17
三井－豐田關係說明 19
第一章 豐田大戰特斯拉: 慢就是快
第一節 同床異夢的美日合作 4
第二節 特斯拉講故事vs豐田行商道 11
第三節 全力角逐中國市場 18
第四節 三井財團ＰＫ市值第一 26
第五節 “造汽車”不是” 敲代碼” 34
第二章 三井全力扶植豐田創業
第一節 開啟日本工業新時代 49
第二節 帶動工業文明的將是汽車 57
第三節 商業人才主導企業發展壯大 64
第四節 三井－豐田情系上海灘 71
第五節 日本近代工業的開端 79
第三章 融於骨血的” 三井商道”
第一節 產業報國不是一句空話 93
第二節 三河商法: 豐田精神的本源 101
第三節 赤井久義的艱難時代 109
第四節 石田退三成為豐田”中興之祖” 116
第五節 為製造優質廉價的汽車而努力 123
第四章 來自三井物產的銷售之神
第一節 師出三井的銷售之神 137
第二節 “產銷分離” 大顯神威 145
第三節 秘而不宣的商戰情報網 153
第四節 造車必先育人 161
第五節 向美國發起全面挑戰 170
第五章 豐田通商構築產業互聯網
第一節 孕育”小三井物產” 185
第二節 “整車為王” 時代漸行漸遠 193
第三節 不可或缺的金融服務 200
第四節 汽車產業鏈的最後一環 208
第五節 綜合商社的多元化發展 216
第六章 愛知制鋼: 專精特新小巨人
第一節 愛知制鋼的豐田ＤＮＡ 231
第二節 在中國市場生根開花 239
第三節 構築鋼鐵產業同盟 247
第四節 助力豐田新能源 355
第五節 五花八門的高新材料 363
第七章 愛信精機: 軍民融合顯實力
第一節 傳承日本軍工基因 277
第二節 比人們的期望領先一步 284
第三節 在中華大地遍地開花 292
第四節 “和魂西體” 的經營模式 300
第五節 掌控汽車的智能大腦 308
第八章 豐田合成: 產業升級無止境
第一節 豐田合成產業歷史和亮點 323
第二節 步步為營開拓中國市場 331
第三節 培養出諾貝爾獎得主 339
第四節 專利聯盟＆產業整合 347
第五節 跨越百年的創投風潮 355
第九章 日本電裝: 智能製造迎未來
第一節 從豐田走出的世界巨頭 369
第二節 與中國市場共同成長 377
第三節 電裝的”造物” 哲學 385
第四節 車載半導體的中流砥柱 393
第五節 擔負”智能製造” 的重任 401
第十章 豐田不僅造車，更是造財團
第一節 進入品牌併購時代 415
第二節 佔領全球廣闊市場 423
第三節 引領”智能城市” 的崛起 430
第四節 不易察覺的隱形力量 438
第五節 高屋建瓴的財團智庫 446
後記 豐田的未來戰略 457

20世紀80年代開始，日本的”豐田模式”逐漸引起歐美產業界的關注。到90年代末，西方主流企業開始全面瞭解和學習”豐田模式”，美國克萊斯勒前 CEO羅伯特.伊通甚至宣稱”不再懼怕豐田”。進入21世紀，中國企業之中也掀起了一股學習”豐田模式”的熱潮。只是想學”豐田模式”的公司有很多，真正能學到的卻是鳳毛麟角。
很多企業全盤照搬所謂的”豐田模式”後，不但沒能提升生產績效，反而造成一片混亂。為什麼很多企業學不了”豐田模式”.實際上，在學習豐田之前首先要瞭解什麼是豐田。豐田不僅僅是一個汽車品牌，其更是一個健康有序的產業集群生態(財團體系)。同樣，”豐田模式”也不是簡單的精益生產，而是支持這種生產方式的企業文化。
當年美國福特汽車前總裁雷德.波林參觀豐田工廠，時任豐田總裁張富士夫親自陪同，並對波林表示:”你可以去參觀任何一個你想去的地方，可以詢問任何一個你想問的問題，豐田對你完全開放。”一個半小時之後，張富士夫問波林:你有什麼感想.波林回答，沒有看到什麼特別的地方。顯然波林沒有看到他想像中的奇跡。
如今，每年都有無數人像波林一樣參觀豐田、學習豐田，但幾乎沒有人能夠複製出一個豐田，其實道理很簡單，他們總是習慣於詢問那些技術性的問題，而不是去瞭解豐田的歷史和文化。通過模仿或者照搬一些豐田精益生產的做法，的確可以獲得生產效率、產品質量以及訂單交付等方面的改善和提升，但這樣的學習只能帶來一時的效果。
豐田擁有外在的”硬實力”，即一套完善的精益生產系統和管理方法，同時也具有內在的”軟實力”，核心正是傳承百年的日本商業文明。然而，豐田外在的硬實力是”末”，內在的軟實力才是”本”。許多人在學習豐田的時候都出現了本末倒置的現象。捨本逐末的後果是顯而易見的，絕大多數企業只學到了皮毛，卻學不到精髓。
實際上，在很長一段時間裡，我們對”豐田模式”的理解都源於美國學者對豐田的系統性研究。習慣以豐田生產方式、TPS或精益生產來稱呼”豐田模式”，從而造成一個長期以來的誤解，以為”豐田模式”就是精益生產，就是對各種精益工具(術)的應用，但實際上”豐田模式”是凌駕於各種”術”之上的”道”。
看板、自動化、準時制(JIT)、全員生產保全(TPM)等”豐田模式”之術(精益工具)相信大家都不陌生，現在也已經被廣泛地應用在各行各業。可是，大部分人並不知道這些精益工具是怎麼形成的。事實上，真正的精益生產並沒有固有的模式或結果，任何期望複製豐田外在做法的努力都是徒勞的。
作為豐田生產方式的指導思想，所謂的”豐田模式”即指”豐田之道”。現代與傳統、科學與文化、理性與感性、東方與西方等大量矛盾的要素，都可以和諧地共存於豐田體系中，這其實就是”豐田之道”的功勞。當然，想要真正理解”豐田模式”就首先要瞭解豐田的歷史與文化，瞭解其背後延續數百年的日本財團文明和”三井商道”。
在日本，”共生共榮”是普遍的價值觀，豐田也並不是孤立於這一體系而單獨存在的。財團最大的意義就是建立龐大的生產體系，企業可以通過交叉持股形成共渡危機、共享繁榮的命運共同體和利益共同體，從而有效避免了惡性競爭，實現了分工合作。日本財團雖以西方主導的國際通用、標準化形式出現，卻帶有明顯的東方文化的烙印。