企業QE，改變員工思路的九道課題：承認錯誤×建立形象×團結一致，打破「旁觀者效應」，主動迎擊四周潛伏的危機

「放棄了自己對社會的責任，等於放棄了更好的生存機會。」
――美國社會學家戴維斯（Kingsley Davis）

「不用太認真做事，反正業績好壞都與我無關。」
員工抱持這樣的心態，真的是他們個人問題嗎？
主管該怎麼喚醒下屬的責任意識，並凝聚企業的向心力？
這不是一堂服從洗腦課，而是幫助勞資更好地理解彼此！

▎一個人對工作的態度，比工作本身更加重要

麥當勞奠基人彼得．林區率部打入澳洲餐飲市場時，在雪梨東部開了一家麥當勞速食店。1976年，15歲的貝爾成為這裡的廁所清潔工。掃廁所的工作又髒又累，貝爾卻做得任勞任怨，完成分內之事後，還會去幫其他員工翻翻烘烤中的漢堡。
彼得．林區很欣賞這個充滿工作熱忱的少年，便說服貝爾簽署了麥當勞的員工培訓協議，貝爾開始接受正規職業培訓。19歲時，貝爾被提升為澳洲最年輕的麥當勞門市經理。
經過不斷努力，他先後擔任了麥當勞澳洲企業總經理，亞太、中東和非洲地區總裁，歐洲地區總裁及麥當勞芝加哥總部負責人等。2003年，查理．貝爾被任命為麥當勞（全球）董事長兼執行長。

▎真正忠誠於企業的人，不會一味迎合領導者喜好

現代企業的經營風險比傳統企業更大，身為員工有義務對企業所做的決定提出自己的真實想法，以及靈活地執行企業的決定。一個人無論他的級別高低，當他能夠為整個企業的利益勇於發表自己的想法時，說明他是將企業的利益當成了自己的利益。
如果你對於企業即將執行的決議有不同的看法或者認為這個決議有一定的缺憾，而這一點可能正是企業經理所忽視的，那麼你有義務和責任提出你的真實想法。相反，如果你不提出來，這正是你的不負責任和對企業的不忠誠，因為你沒能把企業真正地當成自己的企業。

▎每一次的言行舉止都是關鍵，足以長遠地影響公司發展

何謂蝴蝶效應？一隻蝴蝶在巴西搧動翅膀，有可能在美國的德州引起一場龍捲風。以此比喻長時期大範圍的天氣預報往往因一點點微小的因素造成難以預測的嚴重後果。而企業員工每天都在受到蝴蝶效應的影響。
一個員工做事的方式和結果往往存在著必然性。他們下意識的動作出自一種習慣，而習慣的養成源於他們的工作態度。一個優秀的員工總會以一次大膽的嘗試、一個燦爛的微笑、一種積極的態度和真誠的服務等，為公司和自己帶來不可計量的正面影響；而一個做事漫不經心的員工則恰好相反，他可能會把最重要的事搞得一團糟。

〔本書特色〕
本書探討了責任心在不同層面的作用，包括企業、團隊、工作等等，告訴讀者如何培養和展現責任感，如何勇於承擔錯誤，並提供實際的建議和指導。不只涉及職場層面，也可應用於日常生活中；透過附錄的測試評估自己的負責任程度、找出逃避問題的關鍵，更有助於提升個人素養。無論對於普通員工或管理者，本書都值得一讀。

戴譯凡，宜蘭人，畢業於行銷系，白領族斜槓文字創作者，常在社群平臺分享工作經驗及想法，累積不少忠實小粉絲。小時候夢想成為大提琴家，長大後發現有些才藝還是當成興趣培養就好，閒暇時最喜歡癱在沙發上喝熱茶配鬼片。

陳飛，專職編者。

前言

員工優質教育（Quality Education）是指對企業員工從事職業所必需的知識、技能和職業道德等方面進行教育培訓，因此也稱為職業技術教育或實業教育。其目的是培養現代企業所必需的學習型、知識型和技能型的員工，因此非常側重於實踐技能和實際工作能力的培養。

在現代經濟條件下，員工的素養對企業效益和發展的影響日益突出，企業需要在保持生機與活力的創新中不斷發展。但是，要充分發揮企業的創新能力，還需要大量具有知識素養與先進技術的員工，因此，大力進行職業教育，是企業提升員工知識素養、培養應用型人才的重要途徑。

企業文化則是企業在生產經營的實踐中逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的、帶有本企業特點的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象等方面展現的總和。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展壯大的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這裡的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

現代企業文化是企業的核心競爭力，是企業發展的基石，而企業文化建設的主體是企業員工。因此，以培養企業應用人才為己任的職業教育必須植根於企業文化之中，透過加強企業文化教育，突出職業教育的特色，使職業教育成為企業文化建設的有機組成部分，並相互促進創造企業效益，這樣便可獲得企業文化建設與職業教育發展的雙豐收。

隨著市場的競爭越來越激烈，各種不正當的競爭手段不斷困擾著企業發展，因此，今天的企業文化與職業教育普遍強調員工的感恩、忠誠、責任等意識形態的培養，使企業真正具有核心的競爭能力。

現今的企業不僅競爭越來越激烈，而且生產成本與各種費用越來越高，產品品質要求也越來越高，產品銷售利潤卻越來越低。因此企業大多處於微利的邊緣狀態，這樣，企業普遍要求員工高效工作、提升技能、節能減排等，以適應新形勢下的企業生存與發展。

還有，隨著市場的多樣性和多層次發展，現代企業的組織形式、生產經營和工作模式也多種多樣，這就對企業的管理提出了新的挑戰，但核心的觀念還是沒變，那就是要求員工具有團隊精神和受人歡迎，這樣，企業才會形成核心的凝聚力與競爭力，才會創造企業與員工的共生共贏。

前言
第一章　培養對企業的責任心
第二章　培養對團隊的責任心
第三章　培養對職業的責任心
第四章　培養對職位的責任心
第五章　培養對工作的責任心
第六章　培養對細節的責任心
第七章　培養對自我的責任心
第八章　培養對家庭的責任心
第九章　培養對社會的責任心
附錄　心理測試

不要害怕承擔責任

在美國前總統杜魯門的辦公桌上擺著一個牌子，上面寫著：問題到此為止。

這就是責任！

如果在工作中，對待每件事都是「問題到此為止」，那麼可以肯定地說，這樣的企業將為世人所震驚，這樣的員工將贏得所有人的尊重和讚譽。

世上沒有不必承擔責任的工作，工作就意味著責任。職位越高，權力越大，你所肩負的責任就越重。

千萬別害怕承擔責任。立下定決心：你一定能夠承擔任何正常職業生涯中的責任，你一定能夠比前人完成得更出色。世界上最愚蠢的事情是推卸眼前的責任，認為待到將來準備好了、條件成熟了再去承擔就是了。在需要你承擔責任的時候，立刻去承擔它，這便是最好的準備。假若不習慣這麼去做，即使等到條件成熟了，你將不可能承擔得起責任，你也不會做好任何重要事情。

現在，企業中的老闆越來越需要那些敢作敢當、勇於承擔責任的員工。因為，在現代社會裡，責任感是很重要的，不論對於家庭、企業，還是你周圍的社交圈子，都是如此。它意味著專注和忠誠。

小田千惠是日本索尼公司業務部的一名普通接待員，工作職責就是為往來的客戶訂購飛機票和火車票。有一段時間，由於業務的需要，她時常會為美國一家大型企業的總裁訂購往返於東京和大阪的火車票。

後來，這位總裁發現了一個非常有趣的現象：他每次去大阪時，座位總是緊鄰右邊的窗口，返回東京時，又總是坐在靠左邊窗口的位置上。這樣每次在旅途中他總能在抬頭間就能看到美麗的富士山。

「不會總是這麼好運氣吧？」這位總裁對此百思不得其解，隨後便饒有興趣地去問小田千惠。

「哦，是這樣的，」小田千惠笑著解釋說：「您乘火車去大阪時，日本最著名的富士山在車的右邊。據我的觀察，外國人都很喜歡富士山的壯麗景色，而回來時富士山卻在車的左側，所以，每次我都特意為您預訂了可以一覽富士山的位置。」

聽完小田千惠的這番話，那位美國總裁打內心深處產生了強烈的震撼，由衷地讚美道：「謝謝，真是太謝謝妳了，妳真是一位很出色的雇員！」

小田千惠笑著回答說：「謝謝您的誇獎，這完全是我職責範圍內的工作。在我們公司，其他同事比我還要更加盡職盡責呢！」

美國客人在感動之餘，對索尼的領導層不無感慨地說：「就這樣一件小事，貴公司的職員都想得如此周到細心，那麼，毫無疑問，你們會對我們即將合作的龐大計畫盡心竭力的。所以與你們合作我一百個放心。」令小田千惠沒有想到的是，因為她的盡職盡責，這位美國總裁將貿易額從原來的500萬美元一下子提升至2,000萬美元。

更令小田千惠驚喜的是，不久她就由一名普通的接待員提升至業務部的主管。

像小田千惠這樣的人在企業裡無疑就是一名榜樣員工。

因為她將責任根植於內心，讓它成為了其腦海中的一種自覺意識。這樣一來在日常的行為和工作中，這種責任意識才會讓她表現得更加卓越。

因為她清楚，身為一名合格稱職的好員工，就必須盡職盡責，對她的職位和公司感到自豪，對於她的同事和上級有高度的責任義務感，對於自己表現出的能力有充分的自信。

我們經常可以看到這樣的員工，他在談到自己的公司時，使用的代名詞通常都是「他們」而不是「我們」，比如說「他們行政部怎樣怎樣」、「他們業務部怎樣怎樣」，這是一種缺乏責任感的典型表現，這樣的員工至少沒有一種「我們是一整個機構」的認同感。

就像沒有責任感的軍官不是好軍官，沒有責任感的公民不是好公民一樣，沒有責任感的員工也絕不會是好員工。

具備高度責任感的人，從不把該負的責任推諉給別人，永遠會被你周圍的人包括你的主管所賞識。

負責能最大限度發揮工作潛能

對於一個工作人員來說，負責不僅能充分展現你的才能，它還能最大限度地激發你的潛能。

1970年代中期，日本的索尼彩電在國內已經很有名氣了，但是在美國卻不被顧客所接受，因而索尼在美國市場的銷售相當慘淡。為了改變這種局面，索尼派出了一位又一位負責人前往美國芝加哥。

那時候，日本的商品在國際上的知名度還遠不如今天這麼高，其商品的競爭力也較弱，在美國人看來，日本貨就是劣質貨的代名詞。所以，被派出去的負責人，一個又一個空手而回，並找出一大堆藉口為自己的美國之行辯解。但索尼企業沒有放棄美國市場。

後來，卯木肇擔任了索尼國外部部長。上任不久，他被派往芝加哥。當卯木肇風塵僕僕地來到芝加哥市時，令他吃驚不已的是，索尼彩電竟然在當地寄賣商店裡蒙塵垢面，無人問津。卯木肇百思不得其解，為什麼在日本國內暢銷的優質產品，一進入美國竟會落得如此下場？經過一番調查，卯木肇知道了其中的原因。原來，以前來的負責人不僅沒有努力，還糟蹋著企業的形象，他們曾多次在當地的媒體上發布削價銷售索尼彩電的廣告，使得索尼在當地消費者心目進一步形成了「低賤」、「次品」的糟糕印象，索尼的銷量當然會受到嚴重的打擊。

在這種時候，卯木肇完全可以回國了，並且可以帶回新的藉口：前任們把市場破壞了，不是我的責任！但他沒有那麼做，他首先想到的是如何挽救局面，要如何才能改變這種既成的印象，如何才能改變銷售的現狀？經過幾天苦苦的思索，卯木肇被「頭牛」效應啟發，他決定找一家實力雄厚的電器企業做突破口，徹底開啟索尼電器的銷售局面。

馬歇爾企業是芝加哥市最大的一家電器零售商，卯木肇最先想到了它。為了盡快見到馬歇爾企業的總經理，卯木肇第二天很早就去求見，但他遞進去的名片卻被退了回來，原因是經理不在。第三天，他特意選了一個猜想經理較閒的時間去求見，但回答卻是「外出了」。他第三次登門，經理終於被他的耐心所感動，接見了他，但卻拒絕賣索尼的產品。經理認為索尼的產品降價拍賣，形象太差。卯木肇非常恭敬地聽著經理的意見，並一再地表示要立即著手改變商品形象。

回去後，卯木肇立即從寄賣店取回貨品，取消削價銷售，在當地報紙上重新刊登大面積的廣告，重塑索尼形象。做完了這一切後，卯木肇再次叩響了馬歇爾企業經理的門。聽到的是索尼的售後服務太差，無法銷售。卯木肇立即成立索尼特約維修部，全面負責產品的售後服務工作；重新刊登廣告，並附上特約維修部的電話和地址，24小時為顧客服務。卯木肇還規定他的每個員工每天撥五次電話，向馬歇爾企業求購索尼彩電。

馬歇爾企業被接二連三的求購電話搞得暈頭轉向，以致員工誤將索尼彩電列入「待交貨名單」。這令經理大為惱火，這一次他主動召見了卯木肇，一見面就大罵卯木肇擾亂了企業的正常工作秩序。卯木肇笑逐顏開，等經理發完火之後，他才曉之以理，動之以情地對經理說：「我幾次來見您，一方面是為本企業的利益，但同時也是為了貴企業的利益。在日本國內最暢銷的索尼彩電，一定會成為馬歇爾企業的搖錢樹。」在卯木肇的巧言善辯下，經理終於同意試銷兩臺，不過，條件是，如果一週之內賣不出去，立刻搬走。

為了開個好頭，卯木肇親自挑選了兩名得力幹將，把百萬美元訂貨的重任交給了他們，並要求他們破釜沉舟，如果一週之內這兩臺彩電賣不出去，就不要再返回企業了……兩人果然不負眾望，當天下午4點鐘，兩人就送來了好消息。馬歇爾企業又追加了兩臺。至此，索尼彩電終於擠進了芝加哥的「頭牛」商店。隨後，進入家電的銷售旺季，短短一個月內，競賣出700多臺。索尼和馬歇爾從中獲得了雙贏。有了馬歇爾這隻「頭牛」開路，芝加哥市的100多家商店都對索尼彩電群起而銷之，不出3年，索尼彩電在芝加哥的市場占有率達到了30％。

當要執行任務時，逃避責任的人會對自己或同伴說「算了，太困難了，到時主管過問起來，我們就說條件太缺乏」，或者說「不去做了，到時對主管說人手不夠」。這樣的員工，多麼令人失望啊，他們不僅是逃避責任，更是對自己能力的踐踏，對自己開拓精神的扼殺。逃避責任的人，也許可以得到暫時不執行任務的「清閒」，但卻失去了重要的成長機會――你什麼都不做，到哪去學習技能，累積經驗呢？更令人失望的是，在很多企業裡，業務員早上在企業報了到，然後跑出去喝咖啡、洗三溫暖，甚至進賭場，下午下班前再回企業「匯報」工作，主管問他要找的客戶找到沒有，他就說「客戶不在」，「客戶沒空，約好明天見」，「今天走訪的客戶太多，沒來得及」。

富有責任感的員工有開拓和創新精神，他絕不會在沒有努力的情況下，就事先找好藉口。他會想盡一切辦法完成企業交給的任務。條件不具備，他會創造條件；人手不夠，他就多做一些、多付出一些精力和時間。不管被派向哪裡，他都不會無功而返，都會在不同的職位上讓能力展現出最大的價值。