打造你的領導力！從「管人」到「管全局」的突破：八大資質×五大境界×六大誤解，解析領導者思考模式，打破管理天賦的迷思！

「老闆應該管多少人？」
「如何準確定位領導力？」
「你是什麼類型的領導者？」

領導力不是與生俱來的天賦
而是一種可以學習掌握的思考模式
從資質培養到制度管理再到目標引導
10個章節，教你不只能管人，更會管全局！

➔領導力就是管理能力？
不少老闆都在抱怨時間不夠，要管的事情太多！
有些老闆見到基層員工遲到就會訓斥一番，
看到行政人員工作態度不勤勉又要罵幾句……
有些老闆甚至會對機器螺絲是否旋緊了、
辦公室窗戶擦得是否乾淨都要一一過問……

➔領導者可以隨心所欲？
「什麼樣的老闆讓你感覺最難以忍受？」
調查顯示，67％的回答者選擇了「隨心所欲」。
但對於這一結果，很多領導者卻並不認同，
他們的看法是：「我的企業，為什麼不能想做什麼就做什麼？」

➔做領導者就可以偏心？
當領導者面對員工紛爭時，應該保持清醒、理性、冷靜的態度。
身為領導者，卻採取看似居中調和、實際有所偏向的態度，是最為危險的。
這種做法表面上公平公允，實際上已經將領導者自己捲入了紛爭之中。

➔領導者只需要下命令？
企業員工並非機器人，他們有著自己的主觀能動性。
如果下屬根本不理解，或是不認可領導者的命令呢？
這種領導者只須下命令的做法，也就難以產生領導者期待的效果，
即使看似「全軍出擊」，但內裡卻是「一盤散沙」。

➔當上領導者就能讓所有人服從？
管理範圍太大，每個部門、每個職位，都能感受到「大老闆」的存在。
而領導者卻理所當然認為：所有人都必須服從於自己。
然而，即使其插手使得事務部門的現狀出現改變，
但這也僅僅限於老闆出現時，當他轉身離去，原有情況依然故我。

➔坐上領導者位置就有了領導力？
領導力的產生，是領導者的權位天然賦予的嗎？
無數人坐上了領導者的位置，並非獲得了所有員工的認可，
甚至連能夠領導公司走向成功的人少之又少……


本書特色：本書從領導者面臨的困局和挑戰入手，逐步分析領導力形成的各項需求，如領導者的特質、魅力、責任心、學習力、目標管理能力、規劃能力、團隊管理能力等。各個能力並不是獨立存在的，也不是不可捉摸的，本書將使讀者透過一系列可操作、可模仿、可實踐的策略和方法，打造出強大的領導力。

彭飛，作家、董事長，副總裁。經營多家企業，具有十多年企業管理經驗。

序言　有境界，則自成高格
一百多年前，王國維在他的《人間詞話》中，對「古今之成大事業、大學問者」的成功路徑加以描述，提到了其中三種境界：「昨夜西鳳凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。」、「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。」、「眾裡尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。」
人將有限的人生納入廣袤的社會發展中，一直追尋著人生境界的高度，不斷創造更大的價值和幸福感。為了實現人生的最高境界，每個人都應著眼於人格的塑造 、眼界的拓展和能力的提升，既需要奮進的力量，又需要改變的勇氣，才能從「望盡天涯路」走到「燈火闌珊處」。
今日的經濟發展方式亟待轉變，新的商業模式不斷出現，市場競爭日益激烈，人才團隊結構趨向多元化，資本力量不容小覷……大環境所展現出的一切特徵，都在考驗著企業的領導團隊和領導力。
所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和實際的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個系統，在系統內部具有以下幾個要素：領導者的個性特徵和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。
無庸諱言，廣大中小企業發展的命運，常常繫於企業家一己之身。當企業家的領導才能突出，則企業的收益會立竿見影，獲得更大的生存和發展空間。相反，如果領導力停止不前甚至倒退，則遲早會難以應對層出不窮的問題，更難以留住企業發展所需要的資源，從而被淘汰出局。面對適者生存的社會現狀，企業家不得不提升自身的經營管理能力，不斷追求新的高度。
很多時候，企業未來的發展取決於領導者的性格和境遇。管理企業是一項有挑戰性的工作。領導者不但要懂得帶人的技巧，還要學會掌控自我，更新自己的認知和能力，企業才可能有未來。
因此，企業家必須密切關注個人領導力的提升。但人是極為複雜的感性動物，外界的誘惑越多，人的價值需求就越來越多元化。真正要贏得員工的不離不棄，領導者就需要不斷的學習、模仿、實踐，才能用自身的能力和外在的魅力，贏得團隊的生死與共。
一個企業家的魅力值，除了自身的能力，還有領導者人生格局和境界。他們應該跳出眼前利益，轉而進行長遠規劃；他們應該重新塑造自我的人生境界、抱負和追求，既不能停留在小富即安的享受中，也不能盲目自信於當下的成績；他們應該避免以老闆心態自居，應以領袖的形態來管理企業，才能打造真正意義上的團隊；他們應該反思在企業管理中的方式方法，著重於從「細節管理」走向「策略領導」，再走向「無為而治」。
當初，我剛創業的時候，因個人的領導力較弱、領導者的境界也不高，在管理中處處碰壁，導致公司面臨危機，員工走了一大批，留下來的寥寥無幾。我很感動也很感激這幾位陪我堅持的夥伴。
但是我並沒有放棄，而是思考問題所在。當我逐漸意識到自己的問題，並努力苦修領導者境界和管理方面的知識，終於將企業拉到了正軌。
當年留下來和我一起奮鬥的那幾個人，如今也成就了一番事業，他們現在每個人都是總經理，管理的員工過百。在不斷的探索過程中，我自己也累積了不少的管理心得和領導者境界提升的策略。我想把自己總結來的東西分享給大家，希望可以幫助依然在創業路上苦苦探索的你們。
在書中，我以領導力的四層境界為綱，以傳統文化與現代領導力理論的結合為目，將中小企業實際需求與社會、市場、企業乃至民族性特點融會貫通。我希望，透過這本書，能幫助領導者不但解決眼前的問題，更能著眼於未來，為未來道路上掃清路障，順利前行。
如果大中小企業家和企業管理理論研究者，以及無數個創業者能從本書中獲得些許新的啟發與收穫，這將是我最大的欣慰。
個人精力有限，書中難免出現疏漏，望讀者斧正！
彭飛

序言　有境界，則自成高格
第一章　領導者面對的6個領導力誤解
第二章　領導者的8個資質
第三章　如何準確定位領導力
第四章　打造魅力，有魅力才有領導力
第五章　領導者的學習力至為關鍵
第六章　領導者的制度管理與人情管理
第七章　如何以目標引導團隊，才更有成效
第八章　向上與向下溝通的祕訣
第九章　領導者識人用人的核心
第十章　領導者應具備的5個境界

第一章　領導者面對的6個領導力誤解
領導力就是管理能力
企業是一支軍隊，企業家正是主宰軍隊的將領。在《孫子兵法》中，對將領的價值如此描述：「將者，國之輔也。輔周則國必強，輔隙則國必弱。故知兵之將，生民之司命，國家安危之主也。」
為將之道，在於改變軍隊命運，而企業的營運業績想要不斷提升，必須依靠真正的強力的領導者。
現實中，不少公司老闆都在抱怨，自己的時間不夠，因為要管的事情太多，忙不勝忙：有的老闆，見到基層員工遲到，就會訓斥一番，看到行政管理員工的工作態度不勤勉，又要批評幾句……有的老闆甚至會對機器螺絲是否旋緊了、辦公室窗戶擦得是否乾淨、員工下班後空調電源是否關閉等，都要一一過問……當他們在抱怨管理事務占用了太多精力之時，卻很少有人思考領導方式是否正確。
這樣的現實，引發了領導力專家的思考：「公司老闆應該管多少人？」
很多人都曾以為：「公司規模有多大，老闆就應該管理多少員工。」甚至還有人覺得，領導者管人管事應該是「韓信領兵，多多益善」。於是，很多領導者認為領導力等同於管理能力。
但情況並非如此簡單。雖然公司老闆都可以直接去管理每一個基層員工，但從組織架構上來看，老闆通常應該管理的，只是其直接下屬而已。
奇異公司全球有數十萬員工，直接向CEO匯報的，也只有不超過20餘人的高階副總裁。換而言之，奇異公司的CEO所需要直接管理的只有這20多人的團隊。十幾年前，這個數字不超過10，三十年前，這個數字只是5。在這樣的管理結構中，傑克·威爾許（Jack Welch）成為了領導力的傳奇。
另一方面，現實中，那些尚處於初創成功階段的公司裡，老闆們明明同時管理幾十人，也能安排得井井有條，同樣發揮了不錯的領導力。
那麼，真正的領導者，究竟應該是管還是不管呢？想要對此做出科學的回答，就要先明白什麼是管理。
管理的基本功能，意味著讓體系正常運行，讓組織整體能夠按部就班的工作。自從出現企業，管理活動就隨之出現，但無論管理形態如何變化，管理始終注重的都是事情的本身。
首先，管理是為了實現組織目標而服務的；其次，管理包括一系列的基本職能，如計劃、組織、協調、控制等；再次，管理對象為企業組織的各類資源；最後，管理是動態的，在一定環境下展開的。
在企業中，幾乎每個人都肩負著不同的管理使命。無論是中層幹部還是基層員工，他們都要面對來自不同部門、不同職位的管理。但不能就此認為，企業的最高領導者即是最高管理者。因為領導者究竟要管多少，在很大程度上取決於組織環境的綜合情況，同時也取決於其領導和管理水準的高低。
第一，要看領導者在其任期的何種階段。
企業發展離不開天時、地利、人和三要素。領導者任期屬於最重要的「人和」要素。
新任的領導者，通常需要拓寬其管理事務的範圍，建立更高策略，促進公司全面發展和轉型；當公司穩定下來之後，他會減少直接管理事務的數量，並對直接下屬成員構成進行調整，從而更大程度的進行間接管理；最後，如果他打算離職或者選擇繼任者，他還會進一步精簡現有的管理事務，為後人留下改變的空間。
第二，要看管理團隊是如何構成的。
一般而言，公司規模越大，管理團隊人數越多，內部相互溝通的管理事務就會越多，就會消耗過多的時間。因此，領導者應該對自己身邊的工作團隊結構做出合理評估和調整。
當副總、助理、祕書、各事業部經理等直接下屬數量增多時，某些老闆就會出現越管越多、事必躬親的傾向；當職能領導者例如行銷長、資訊長等數量增多後，老闆管理事務的壓力將有所分散。為此，老闆在組建管理團隊過程中，可以考慮引進或提升一些策略型專家人才，加入管理團隊，讓他們成為職能領導者。
第三，要適合企業的管理層次。
企業想要有條不紊，就不能隨心所欲加以管理，而是要有明顯的管理層次。
現代化公司中有決策層、管理層和執行層。決策層負責經營策略規劃、發展布局制定；管理層負責計劃、控制和組織；執行層則負責具體的執行操作。作為企業的最高領導者，應著眼點於策略層面，而不是管理層面，否則會打破原有的秩序。
企業領導者想要真正弄清楚自己應該「管多少」，還需要進一步清楚領導和管理的區別。通常情況下，領導者偏向於做正確的事，而管理者偏向於正確的做事。不過，僅僅知道這個原則是不夠的，你還要學會從下面角度去加以認識：
第一，認清領導者和管理者職責的不同。
首先，管理者擔負具體工作管理。包括「時間管理」、「目標設定」、「業績評估」等直接對團隊員工行動結果負責的工作。管理者需要不斷從各個角度出發，利用語言和行動直接對員工加以監督管理和評價回饋。例如：「最近加班太多，效率應該提升」、「這樣的表現很難向公司交代」等。如果在工作過程中忽略了對下屬的直接管理，管理者就難辭其咎了。
與此相比，領導者對組織的關注更多在於策略層面。他們不可能去做大量關乎細節的管理，也不能將注意力長期分散到對某個人、某個職位上。
不僅如此，管理者的身分是建立在報酬和強制權力基礎上的，因為下屬必須服從上級的管理。但領導者不同，領導者之所以能影響其他人，既是因為職位權力，更來自於個人影響力，即和個人的特質和專長有關。
從某種意義上來看，領導者必須要得到下屬的充分追隨，而管理者則是依附其職位職能上的。管理者需要設法讓員工服從和信任，但並非追隨，而沒有部下追隨的企業領導者，並非是真正意義上的領導者。意識到這樣的不同，是企業老闆擺脫管理者角色的開始。
第二，展現出領導者的素養。
為了實現成為優秀領導者的目標，需要企業老闆去培養和展現自身的素養。這些素養更多集中在和企業內部職位無關的影響力上。
（1）專長感，即老闆個人在某個領域是否具有明顯的特長。
（2）表率力，即作為企業的負責人，是否具備足夠的個人魅力，能夠以一種無須用語言傳達的方式影響下屬。其中主要因素如品格、知識、才能、毅力、氣質等。當企業家不需要展現職位權力，就能利用這些因素去吸引他人，引起他人的認同、羨慕或敬佩，就具有了這種表率力。
（3）背景力，是指企業老闆因為過往的經歷而獲得的影響力。
（4）親和力，企業老闆和員工之間有著融洽情感，並由此獲得進一步的領導權力。
無數領導力的成功案例證明，這些非職位權力因素，是企業領導者不斷擴大領導力不容小覷的強有力的力量。
第三，勇於創新、勇於顛覆。
如果企業老闆側重於單純的管理，就會始終依賴自己的經驗來管理企業。雖然利用其豐富經驗管理企業，能夠省去很多花在探索過程中的時間和精力，也能夠讓團隊迅速進入工作狀態。但如此片面的領導方式，極易讓經驗成為扼殺企業組織創新的負面因素。一個企業只相信老闆自己的管理經驗，就會讓企業走上不斷僵化、不斷走老路的經營模式。久而久之，其領導力就會下降。
想成為真正的領導者，你就應該擁有不破不立的創新勇氣和顛覆意識，勇於克服自己既往的不足，勇於接受新思維的挑戰。更重要的是，企業老闆必須能夠打破原來形成的認知觀點，勇於為企業的利益承擔革新風險和責任，而不是束手無策的進行日復一日的重複管理，坐等問題按照「以往」的模式進行解決。
領導者只有了解到企業管理的重要性，才能在工作中正確分配比重，以免在事必躬親中消耗太多時間與精力。
第一，領導力更多作用於變革，而管理是為了形成計畫。
中小企業領導者需要關注大量的現實問題：今年的財務預算定多少？需要達到怎樣的利潤目標？下個月企業應該完成多少生產量……這些都需要老闆決定。有了這些，老闆才能夠對企業運行加以預期和控制。
在此基礎上，再進行下一步的實現創新、尋求變革，這些才是真正的領導者的工作。
第二，領導力更多關注人，而管理更多關注事。
中小企業老闆不得不向下屬重複交代如何做好事情、如何把事情做對。但與此同時，他們也應該關心「人」的問題。
例如，老闆應懂得如何激勵員工、培養員工，帶動人性中積極因素，讓所有人都能投入到工作中。此外，還必須發揮對自我的管控力，激發內心活力。充分了解這一點，領導者就不會被紛紜複雜的表象所牽扯，「越管越多」的現象就有望加以避免。
第三，領導力的重點在影響和協調，管理則強調流程環節。
當企業有了清晰的組織架構時，每個職位都設置對應的職業說明書、績效考核指標，並以此作為團隊合作的基礎。但在中小企業內，大量工作需要對內對外的及時協調，這些步驟又並非僅僅依靠流程約束就能夠成功。
在這種情況下，領導者應該對各職位、各部門之間主動協調，包括發揮個人影響力、動用外界資源等。必要情況下，還應該拋棄僵化流程，進行及時變革。