原則：指引人類邁向更崇高的目標（中英合訂本）

引用德國萊比錫管理學院（HHL Leipzig）教授梅因哈特（Timo Meynhardt）話來說，約瑟夫˙馬齊里洛是彼得˙杜拉克的「合法繼承人」。然而，約瑟夫˙馬齊里洛本身也是一位學者，有他個人的興趣、熱情、貢獻和觀點。
本書（他的最後遺作）表達了他作為思想家、作家，尤其是影響了眾多世人的個人特質。
《原則：指引人類邁向更崇高的目標》這本書，闡明了約瑟夫對於管理學成為一門博雅技藝的理解和個人的解讀。正如他在〈內容提要〉中所言，這本書旨在提供有關卓越領導力的一些短文。雖然杜拉克在他的寫作中很少使用「領導力」（leadership）這個詞，但約瑟夫在這部著作中欣然接受了這個詞，聲稱領導力是管理學成為一門博雅技藝的基礎。本書證明了約瑟夫多年來處理杜拉克的想法、理念、理論和方法，然後將之應用於他自己的想法、概念、理論和方法。這本書固然是杜拉克資料的綜合體，卻也是約瑟夫．馬齊里洛多年的研究、思維和獨特處理方法的產物。

作者利用四年時間彙整出七篇傳記類的短文。這些短文經由長時間孕育而成，在本書中交織成一個卓越領導力的故事。每一篇短文都有一個獨特、鮮明的主題，串聯到這個卓越領導力的故事。
這七篇短文固然皆以卓越領導力為主題，但各有不同的背景。林肯（Abraham Lincoln）
是典範，是美國培育出來的卓越領導力中最重要的表率；另外六篇短文接棒林肯的故事，各
自闡述優質領導力的其他面向。
第二篇短文聚焦於打破美國職棒大聯盟的膚色藩籬。布魯克林道奇隊的總經理芮基（Branch Ricky），在一九四六年簽下羅賓森（Jackie Roosevelt Robinson）。羅賓森是傑出的黑人運動員，勇於面對種族歧視的羞辱，忍氣吞聲、絕不還擊。他先在道奇隊位於蒙特婁的小聯盟球隊出賽，後來在一九四六年球季尾聲升上大聯盟。若要創造出更包容、更有效能的社會，我們必須師法羅賓森和芮基的決定。
接下來的三篇短文有些類似的特色，雖不像前兩者那麼廣為人知，但各有其強勁有力之
處。這三篇分別是：
●〈可攜式維生系統〉（PLSS）：一九六九年七月二十九日首次登陸月球的太空人，使用的登月小艇環境控制系統（ECS）。
●〈船上男孩〉（The Boys in The Boat）：這篇短文依據布朗（Daniel James Brown）的小說寫就，描述華盛頓大學划船隊勇奪一九三六年柏林奧運金牌的經過。
●〈冰上奇蹟〉（Miracle on Ice）敘述一九八○年於紐約州寧靜湖冬季奧運冰上曲棍球
項目的奪金奮戰，聚焦於世界排名第七的美國冰球隊與蘇聯隊的較勁。自一九六○年以來，蘇聯冰球隊在每個重要國際錦標賽連戰皆捷，並且多次擊敗美國職業冰球明星隊。
第六篇短文探討一個歷史上的例子。西元前五百年，尼希米（Nehemiah）重建耶路撒冷的城牆。在尼希米的領導下，耶路撒冷的城牆歷經十二年終於修建完成，十座城門更是只花了五十二天就裝了回去。尼希米在重建城牆時面臨一大艱難任務：除了使用從巴比倫運來的木材之外，他還需使用燒燬的舊城牆為材料。以今日較嚴格的標準來檢視，尼希米是以一種思考成功的方式來進行重建的程序。那是一項驚人的成就，在重建過程中尼希米還需面對居民和官員排山倒海而來的壓力，因為他們不希望城牆重建，也無意確保耶路撒冷人民的福祉，只想牢牢掌控那些人民。
最後但同樣重要的一篇，是植入式心律調節器發明人葛瑞巴奇（Wilson Greatbatch）的例子。一九六○年，第一部心律調節器在紐約州水牛城米勒德菲爾莫醫院植入病患體內。在發明過程中，葛瑞巴奇集知識、經驗和幸運於一身。他固然得到幸運之神的眷顧，但為他營造幸運環境的，是他的經驗和對其構想投入的心力。有些人好像是誤打誤撞就成功了，但葛瑞巴奇卻證明，機運是留給那些作好準備的人。

作者簡介

約瑟夫˙馬齊里洛
克萊蒙研究大學杜拉克與伊藤雅俊管理學院社會科學和管理學榮譽教授，並為該學院資深研究員。曾與彼得˙杜拉克共事26年，並合作編撰多本著作，包括《管理》修訂版、《每日遇見杜拉克》和《杜拉克給經理人的行動筆記》，被視為是全球杜拉克思想研究的權威。

編訂者簡介

凱倫˙林克萊特(編者)
歷史學家，獲克萊蒙大學MBA及博士學位，是杜拉克研究中心（The Drucker Institute）首位檔案研究者，專注於從人文角度研究杜拉克思想。

譯者簡介

洪世民
六年級生，外文系畢，現為專職翻譯，譯作涵蓋各領域，包括《如何獨處》、《在一起孤獨》、《一件T恤的全球經濟之旅》等。

劉純佑
國立政治大學新聞系學士、美國美利堅大學國際關係碩士。曾任報社編譯、金融學刊經理、投顧翻譯。與人合譯有《誰是美國人？》、《哈佛教你推動醫療管理》、《哈佛教你行銷策略》、《跟著哈佛修練職場好關係》、《哈佛教你精修管理力》。

引言

原則：指引人類邁向更崇高的目標

約瑟夫．馬齊里洛於二○二○年五月二十五日完成本書的手稿，僅僅月餘後，約瑟夫於七月一日與世長辭。在隨後的許多悼念頌詞中，有人特別提到約瑟夫在推進管理學理論家暨作家彼得．杜拉克研究方面獲得的成就。的確，用德國萊比錫管理學院（HHL Leipzig）教授梅因哈特（Timo Meynhardt）的話來說，約瑟夫是杜拉克的「合法繼承人」。然而，約瑟夫本身也是一位學者，有他個人的興趣、熱情、貢獻和觀點。本書（他的最後遺作）表達了他作為思想家、作家，尤其是影響了眾多世人的個人特質。
到一九九九年時，約瑟夫和杜拉克已合作了二十年，隨著杜拉克的健康情形開始惡化，約瑟夫決定將研究重點放在推進杜拉克的工作上。約瑟夫與杜拉克一起完成了《每日閱讀杜拉克》（The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done, 2004）。兩人合作改寫了二○○五年出版的《有效的管理者》（The Effective Executive）。杜拉克於二○○五年撒手人寰後，約瑟夫繼續完成對杜拉克的開創性著作《管理：修訂版》（Management: Revised Edition, 2008）的大規模修訂，並編纂了一本文集《杜拉克差異》（The Drucker Difference, 2009）。我們與人合著了《失落的杜拉克管理藝術》（Drucker’s Lost Art of Management, 2011），然後約瑟夫撰寫了《我在彼得．杜拉克身旁的一年：杜拉克的五十二週教練課，學習高效領導、探索人生價值》（A Year with Peter Drucker: 52 Weeks of Coaching for Leadership Effectiveness, 2014）。顯然，約瑟夫對杜拉克讓管理成為一門博雅技藝的理念愈來愈感興趣，進而為許多機構開發了相關課程，包括伊利諾州惠頓學院（Wheaton College）和加州高級管理學院（California Institute of Advanced Management），這些學院創立了約瑟夫馬齊里洛博雅管理研究所（Joseph A. Maciariello Management as a Liberal Art Research Institute）。
《原則：指引人類邁向更崇高的目標》這本書，闡明了約瑟夫對於管理學成為一門博雅技藝的理解和個人的解讀。正如他在〈內容提要〉中所言，這本書旨在提供有關卓越領導力的一些短文。雖然杜拉克在他的寫作中很少使用「領導力」（leadership）這個詞，但約瑟夫在這部著作中欣然接受了這個詞，聲稱領導力是管理學成為一門博雅技藝的基礎。本書證明了約瑟夫多年來處理杜拉克的想法、理念、理論和方法，然後將之應用於他自己的想法、概念、理論和方法。這本書固然是杜拉克資料的綜合體，卻也是約瑟夫．馬齊里洛多年的研究、思維和獨特處理方法的產物。
我們在這本著作的整體結構中看到了這一點。卓越領導力的主題是主線，但這些例子來自約瑟夫的個人生活，反映出他對這些主題的深入思考。這些章節向我們展示了約瑟夫身為一個人、而不僅僅是一位學者的樣貌。
本書中約瑟夫最先提出的對林肯的研究，涉及大量的資料。約瑟夫與我討論我們這本書的領導力章節時，我建議以林肯作為範例，於是那一章成為林肯的領導力案例研究。但約瑟夫對林肯的熱情遠不止於此。他讀了一本又一本，著迷於林肯面臨的挑戰、致力於宏大志業的理念、信仰的作用，以及從研究林肯的領導力中學到的諸多其他經驗教訓。約瑟夫繼續為研究林肯管理學的學生開發課程材料，這些學生以林肯作為面臨危機時的領導與決策的楷模。管理學成為一門博雅技藝的重點在於，理解並重視「過去」的這個作用，進而教導我們如何處理「現在」；約瑟夫明白這一點。
關於羅賓森的那一章讓我們深入了解約瑟夫的過去。約瑟夫大約十歲時，他們教堂的牧師帶孩子們去看道奇隊比賽。羅賓森坐在球員休息區，而約瑟夫看過他在一場重要的比賽中盜回本壘。那次經歷讓約瑟夫深深體會到種族隔離的意義。要知道，約瑟夫是生活在美國法律禁止白人和黑人在公共場所有任何接觸的時期。這些法律在一九六○年代改變了，當時約瑟夫二十多歲，早年的一個經歷使他熱愛棒球。我們將本書中對羅賓森和芮基的欽佩，視為約瑟夫早年生活的副產物，以及他對「一個更包容、更有效的社會」的奉獻。
約瑟夫用本書接下來的三章來說明另一種領導力：需要建立杜拉克所說的「績效精神」的那種領導力。團隊如何有效運作？為什麼？約瑟夫舉了三個團隊的例子，其中一個來自他的個人生活，兩個來自運動界。約瑟夫從羅德島布萊恩特學院（Bryant College）畢業後的第一份工作，是在漢米爾頓標準公司任職，為打造一九六九年美國第一個登月計畫的可攜式維生系統而努力。在該公司，他親眼目睹高效能領導者的熱情與奉獻精神，能灌輸到從事關鍵項目的那些人員。《船上男孩：九名美國人及其爭取一九三六年柏林奧運金牌的壯舉》（The Boys in the Boat: Nine Americans and Their Epic Quest for Gold at the 1936 Berlin Olympics）是布朗（Daniel James Brown）在二○一三年撰寫的一部歷史小說。約瑟夫對這個團隊成員如何一起努力的故事很著迷，他們結合成團隊而獲得的成就，超過他們個人所能取得的成就。約瑟夫對一九八○年寧靜湖奧運會的興趣，部分源於個人關係。他與妻子朱迪在紐約州的阿迪朗達克山脈（Adirondacks）擁有一座避暑別墅，因此他們在寧靜湖度過一段時間，痴迷地觀看一九八○年的奧運會。對約瑟夫來說，美國曲棍球隊令人難以置信的勝利，象徵弱者有能力團結成為群體，強大甚於個人。用杜拉克的話來說，「使普通人的表現優於他們表面的能力，是對組織的考驗。」（《管理：修訂版》）。約瑟夫晚年的工作即致力於詳細研究這個概念。
約瑟夫是有信仰的人，他著眼於靈性的培養與宗教在激勵、帶領世人上的作用。正如他對林肯的討論所表明的那樣，他試圖理解卓越的領袖深層的靈性或存在動機。他們的道德根基是什麼？是什麼讓他們能夠面對艱難的決定？約瑟夫的深摯信仰，也促使他從管理和領導的角度，審視聖經中的人物。管理作為一門博雅技藝，涉及多門學科，以了解管理、決策、領導力、管理工作的其他部分等層面。關於尼希米的章節，是約瑟夫將自己的信仰融入工作的一個例子。他受到巴柏（Cyril Barber）一九七六年著作《尼希米和有效領導的動能》（Nehemiah and the Dynamics of Effective Leadership）的影響，這是對這個主題的另一次探索。但約瑟夫補充了自己的想法和理念；他在主日學上講授領導力，其中包括一期尼希米課程，為本章提供了很多材料。
約瑟夫將關於葛瑞巴奇的章節放在「創新中的美德」（Virtue in Innovation）標題下。約瑟夫與紐約大學的經濟學家鮑莫爾（William J. Baumol）合作，鮑莫爾認為創新應該富有成效，並達到一個目的。葛瑞巴奇是約瑟夫的弟媳安妮的父親。約瑟夫的兄弟拉瑞和安妮結婚後，約瑟夫和朱迪前往紐約州的克萊倫斯鎮旅遊，並到葛瑞巴奇家拜訪。葛瑞巴奇對創新與實驗的熱情，讓約瑟夫非常感興趣。當時，葛瑞巴奇正致力於利用白楊樹製造燃料。這一章特別成功地整合了約瑟夫在鮑莫爾領導下對創新的研究、杜拉克對創新與創業的研究，以及葛瑞巴奇的案例研究。約瑟夫認為葛瑞巴奇是有道德且富有成效的創新者的楷模，將鮑莫爾、杜拉克和他自己的研究聯結起來。
《原則：指引人類邁向更崇高的目標》是約瑟夫．馬齊里洛身為思想家、作家和人類所帶給我們的禮物。這是他對於自己的學術興趣與能力的陳述和開拓，也是這樣一個形象的寫照― 具有深厚信仰、對家人和追求卓越充滿熱情，並對一個更崇高的目標作出奉獻。

凱倫．林克萊特　博士
MLARI 研究所長

【前言】

要成功地領導、管理任何組織，沒有所謂的不二法門。因為這些都是「實務」，如同醫療實務致力於治療病患、法律實務致力於為客戶謀求福利，管理實務是力求實現組織的使命與目標。但正如有些醫療及法律實務優於其他相關實務，有些管理實務也優於其他管理實務。這些較優越的實務，將在以下的七個短文範例中展現無遺。
本書中的七篇短文，每一篇最終都著眼於透過人類的成就改善人類生活。在本書中，透過一個政治組織、三個非營利組織和三個營利組織，我們看見人類生活發生了重大轉變。在每一篇文章中，領導人都設立了高績效標準，領導與管理的原則隨之展現出來。這符合杜拉克提出的﹁設定高標準、勿過於寬大﹂的建議。杜拉克說：「放寬標準是非常嚴重的錯誤。標準是拿來為之奮鬥、拿來追求的……績效最優者和其他人之間的差距是固定不變的，就像四分鐘跑完一英里這個例子一樣。」
杜拉克專注於研究這些頂尖的佼佼者。他曾說明：「我一直努力先建立基準（也就是應該要如何），然後發展出能夠讓善良、正直的人達到那個基準的根本原則……」
對於這七篇短文中談論的領導人和團隊，我研究甚久。我曾在我們的「領導力的博雅技藝」培訓課程上，將這些內容教給高階主管、老師和學生。並且我持續拓展、精修每一個案，直到這些個案無需再做重大修改為止。
這些文章中的領導人與團隊所樹立的典範，對我影響深遠，特別是林肯、杜拉克、羅賓森、芮基、尼希米和葛瑞巴奇。杜拉克的「績效精神」充分展現於這三支團隊：可攜式維生系統計畫、船上男孩、冰上奇蹟。
可以說，我已努力具體呈現這些範例。但願這些領導人、團隊和原則，也會鼓舞你、協助你「指引人類邁向更崇高的目標」。在每一篇文章中，當出現引導人類獲得成就的原則時，我將會以粗體字呈現來強調。

約瑟夫．馬齊里洛
二○二○年春

引言 凱倫．林克萊特博士 007
內容提要 015
前言 021
領導力：行動中的價值觀 023
亞伯拉罕．林肯
領導力：運作良好的社會 053
羅賓森與芮基
領導力：績效精神 063
可攜式維生系統（PLSS） 065
船上男孩：一九三六年奧運划船隊 068
冰上奇蹟：一九八○年美國奧運冰球隊 071
領導力：權力和管理動態 077
尼希米
領導力：創新中的美德 091
威爾森．葛瑞巴奇
結語 105

英文版目錄
Introduction 007
Executive Summary 015
Preface 021
Leadership: Values in Action 025
Abraham Lincoln
Leadership: A Functioning Society 061
Jackie Robinson and Branch Rickey
Leadership: The Spirit of Performance 073
The Portable Life Support System (PLSS) 076
The 1936 Olympic Rowing Team: The Boys in the Boat 079
The 1980 US Olympic Hockey Team: Miracle on Ice 083
Leadership: Power and the Dynamics of Management 091
Nehemiah
Leadership: Virtue in Innovation 107
Wilson Greatbatch
Conclusion 125
Sources 129

領導力：行動中的價值觀

亞伯拉罕．林肯
「基督的縮影，人類的聖徒。」 ― 托爾斯泰（Leo Tolstoy）

序言
林肯（Abraham Lincoln）在美國南北戰爭期間的使命是：「維護、保護、捍衛聯邦。」值得盛讚的是，儘管有些共和黨員主張林肯應該和南部邦聯和解，以終止南北戰爭可怕的大屠殺，他仍堅決持守他的使命。
後來，使命有所改變。依據美國憲法的總統戰爭權力條款，林肯總統發布《解放奴隸宣言》，讓身在反抗聯邦政府的南方各州奴隸恢復自由之身。這些奴隸成了反叛的各州手中的軍事資產。最後，一八六三年十一月十九日，林肯發表蓋茲堡演說（Gettysburg Address），其中第七句（也是最後一句）頌讚「自由的新生」：

這個國家在上帝庇佑下，將獲得自由的新生，民有、民治、民享的政府（government of the people, by the people, for the people）將永存於世。

由此，林肯擴展了戰爭原本的使命，納入了給予所有民眾（包括所有奴隸）自由的承諾。為此，林肯備受讚譽，也屢遭謾罵。但他確實在民眾中間建立了戰鬥到底所需的信任。他言行一致，而他的話語已成為美國的珍寶。
杜拉克認為，林肯對美國傳統的價值，在於樹立了以行動彰顯美國價值觀的楷模。對杜拉克來說，領導力要求價值觀與行動合一。林肯正是這一種領導的典型：把個人價值觀和專業價值觀緊密結合為一。用杜拉克的話來說：

美國人民的天賦表現在政治上。這國家孕育出唯一真正聖潔的人物，就是一位政治家；他的名號在大多數美國人聽來都是代表「完滿的人生」，他終其一生都在指引世人邁向更崇高的目標；他就是亞伯拉罕．林肯。

在本章中，我們將使用杜拉克的決策架構，來檢視林肯所做的決定。我們也會運用「卓越領導人決策的歷史分析」來為這個決策架構增添重要細節、處理組織內的管理權力和政治，以及協助我們更進一步、更全面了解高階主管的決策。這包括仿效林肯和杜拉克的實際做法、設立績效的高標準，同時著眼於頂尖佼佼者。

決策原則：有效的管理者做出高效能決策
決策只是高階主管的任務之一，通常只占用少量時間，但做決策是高階主管特領導力：行動中的價值觀有的任務。
要竭盡才智去建立使命、制定決策！有效的管理者會「竭盡才智做出各個重要決定」。儘管林肯勉力完成維護聯邦的使命，但維護聯邦的是國家政策；內戰是達成使命的軍事戰略。林肯總統的作風聚焦於以「為所應為」來維繫美國聯邦的完整性。儘管他的朋友和敵人無不竭力要改變他的想法，他也不動搖。林肯固然會在與想要的戰爭結果或蓄奴爭議等無關的事務上展現合作精神，但他確實在一八六三年一月一日發布《解放奴隸宣言》之前，就考慮過數個解決蓄奴問題的備選方案。
林肯做了幾個成效卓著的決定，且採用了一百年後杜拉克勾勒的幾項原則，這或許暗示著，在林肯和杜拉克身上有一種決策領導力的自然法則在運作。杜拉克決策流程的原則是：
● 對問題下定義
● 劃定可找到成功決策的邊界條件（boundary conditions，編按：指決策前先釐清要完
成什麼事情、達成什麼目標。）
● 訂出備選決策或選項
● 分析備選決策
● 最後做成決定
林肯的決策流程則提供了一些範例。
在桑特堡（Fort Sumter）指揮官安德森少校（Robert Anderson）請總統加強補給時，林肯看出問題所在，此時即出現了第一個原則：對問題下定義。這件事幾乎是在一八六一年三月四日林肯宣誓就任第十六任總統後立刻發生。桑特堡位於南卡羅萊納州查爾斯頓市外海的一座島嶼上，南卡羅萊納州在一八六○年十二月二十日退出聯邦。林肯和美國司法當局堅決認為聯邦永久存在，因此脫離聯邦是不合法的。
第二個原則是為解決問題設定邊界條件。林肯在第一任就職演說中指出，他不會交出聯邦所控制的駐防地。但他也表示不會挑起和南部邦聯軍的戰爭。這些都是強硬的說明，或稱邊界條件。
第三個原則是研擬備用的選項。林肯曾考慮提供物資加強桑特堡的防禦，想過派遣部隊保衛它，也考慮過撤離桑特堡。按照第四個原則，林肯分析了替代決策。倘若林肯選擇增派軍力以嚇阻南部邦聯軍隊可能對桑特堡發動的攻擊（或選擇要攻下桑特堡以交還聯邦），那麼這個備選方案無異是表明，林肯已經準備開戰了。要是林肯選擇撤出桑特堡，把它拱手讓給南部邦聯軍，那麼這個選項看來如同承認南部邦聯的正當性和主權。
林肯運用了第五個原則，即做出決定。最好的選項是加強桑特堡的防禦能力。這個選項符合林肯第一次就職演說設定的條件，即「可接受的決定」的條件。林肯宣布他將奉行人道主義，提供桑特堡非軍事資產。林肯不會交出聯邦控制的駐防地，也不會挑起和南部邦聯軍的戰爭。這個決定符合邊界條件。
後來，南方在一八六一年四月十二日聯邦力圖強化桑特堡防禦時開火。經歷南部邦聯軍長達三十三小時的砲轟，聯邦在一八六一年四月十三日交出桑特堡，砲擊期間無人死亡。林肯在桑特堡危機中的領導及其決策，在當時飽受批評，許多史學家也質疑他的思維。南北戰爭於一八六一年四月十二日（桑特堡砲擊）爆發，持續至一八六五年四月九日。很多人認為林肯花了太久時間才行動，說他優柔寡斷；其他人則指出他的決定忠於就職演說的目標。林肯讓一切回歸最初原則這一點，展現出高效決策的特質：他努力維護聯邦，且不輕言動武。
他設法給桑特堡補給，維護美國在其領土的主權。林肯把要「和」或要「戰」的決定權，轉移給南部邦聯。欲以武力攻下桑特堡，南方開了第一槍，南方就被視為侵略者，使得原本政治分歧的北方，民意轉而支持開戰。透過分析備選方案的利弊得失，然後在邊界條件範圍內做成決策，證明了第四及第五原則卓有成效。
林肯在一八六一年五月一日寫給海軍部副部長福克斯（Gustavus Fox）的信中，表明他樂見桑特堡遭砲擊的結果：﹁你我都預期，試圖供給桑特堡糧食之舉，將推動國家的目標，即使那不會成功；而現在見到結果符合預期，算是不小的安慰。﹂最近的學術研究將南北戰爭中，聯邦與南部邦聯的士兵陣亡人數估計增加到七十五萬名。這個問題依舊存在：這樣大規模的殺戮是可以避免的嗎？
第二個制定決策的例子和解放奴隸有關。發布《解放奴隸宣言》的決定，闡明了杜拉克的決策五原則，也闡明了高效決策的其他重要面向，包括「時機」和「歡迎提出對立」的觀點。
解放奴隸的決策要發揮效用，就必須符合某些邊界條件。首要的是，奴隸制度以往得到
憲法保障，林肯要如何解放奴隸呢？最重要的邊界條件是，必須保住聯邦中的四個蓄奴州。解放奴隸的決策必須等待這四個位於南北邊界的州：肯塔基、密蘇里、馬里蘭、德拉瓦的公眾輿論轉向。這些﹁邊界﹂州的經濟利益和南部邦聯的經濟利益息息相關。
林肯能夠和共和黨所有成員，包括主張廢除奴隸制的人士溝通。林肯和薩穆納（Sumner）
一致認為，彼此追求的目標相同，但時間表卻大不相同。激進派的行事曆會把林肯推得太快、太遠― 但雙方的使命一致。若林肯照激進派的計畫走，他就無法與邊界四州達成共識。這說明了時機在決策的制定上有多重要。
《解放奴隸宣言》不能像是鋌而走險之舉。林肯的國務卿席華德（William Seward）希望能等到打勝仗。一八六二年九月十七日，時機降臨，聯邦軍在馬里蘭州夏普斯堡的「安堤坦戰役」（Battle of Antietam Creek）獲得勝利，自此聯邦軍占了上風。於是，林肯動用總統行政命令權，在一八六三年一月一日解放奴隸。在反叛聯邦的各州內的奴隸，自此獲得解放。奴隸原本是敵方的經濟和軍事資產，所以解放他們就減損了敵方的戰力。
《解放奴隸宣言》發布後，其實只解放了逃出美利堅邦聯（南方邦聯）邊界的奴隸，這些奴隸有資格加入聯邦軍。但《解放奴隸宣言》卻將根除奴隸制度正式納入內戰使命，與維護聯邦並重。最後，各州批准《美國憲法第十三號修正案》，廢止全美各地的奴隸制度，《美國憲法第十三號修正案》自一八六五年十二月十八日起正式生效。
杜拉克的原則適用於林肯的高效能決策，還有一個例子可以說明：了解對手的立場（或了解相互衝突的備選決策）。「對正確決策的了解，來自於分歧意見的爭執辯論與矛盾衝突，以及慎重考量相互對立的備選方案。「林肯非常客觀地分析了對手的立場，也對南方民眾表達同情。他展現了同理心：

在繼續進行之前，讓我先說，我認為我對南方民眾沒有偏見。若換成我們，我們也會那樣做。要不是他們那邊現在盛行奴隸制度，他們也不會採用它。假如奴隸制度盛行於我們這邊，我們也不會馬上放棄。我相信南北的民眾都是如此。無疑地，南北雙方都有些人在任何情況下都不會蓄奴，也有些人就算奴隸制度不復存在，也很樂意重新採用。我們知道有些南方人確實解放了他們的奴隸，來到北方，成為頂尖的廢奴支持者；有些北方人則轉往南方，成為最殘酷的奴隸主人。當南方人告訴我們，奴隸制度的興起，我們應負的責任不比他們少，我承認那是事實。當有人說那種制度本來就存在，很難以任何一種令人滿意的方式革除，種說法我也可以理解和領會。關於這件事我自己也不知該如何是好，所以當然不會責怪他們沒有去做。就算塵世的所有力量都歸於我，我也不知道該拿現有的制度怎麼辦。

特倫特號郵輪事件（Trent Affair）涉及在兩個相互衝突的選項中做出選擇。一八六一年十一月八日，美國海軍軍官威爾克斯（Charles Wilkes）在英國郵輪特倫特號上擒獲兩名邦聯外交官，此舉極可能迫使原本保持中立的英國參戰。林肯請國務卿席華德草擬支持釋放外交官的聲明，自己則負責草擬支持扣留外交官的聲明。林肯對席華德的指示，建立了辯論的論點：「席華德州長（編按：席華德擔任國務卿之前曾任紐約州州長，故林肯稱之為州長），當然你需要繼續準備你的答覆……說明為什麼該放走他們。我自己則想要嘗試陳述不該放走他們的理由。然後我們比較一下各自的論點。」林肯努力嘗試了，但他找不出任何支持扣留那兩名外交官的論點（備選的決定），所以就把外交官交給英國人了。