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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
商品簡介
不確定時代如何找到企業增長的空間？如何運用動態效率實現企業持續不斷的增長？怎樣才能達到成本、效率與客戶體驗的平衡？動態效率是相對於靜態效率而言的，是指在當下供給大於需求的體驗經濟時代，僅考慮最優分配的靜態效率已無法滿足客戶期望的「個性化需求」，而動態效率綜合考慮了企業利益（成本*效率）和客戶利益（體驗）的動態平衡關係。滿足客戶需求和持續價值創造是企業動態效率中需要考慮的核心決策要素，企業可依此核心要素考慮成本、效率與體驗的平衡，企業增長的核心就是更大限度地解決目標消費人群需求與約束之間的矛盾，滿足目標消費人群的需求。在市場競爭中，企業在效率、成本、體驗三大維度上緩解矛盾、滿足需求的能力決定了企業的增長空間，即三大維度的競爭力組合就是企業增長的空間。本書凝聚了作者多年的企業管理與戰略諮詢的思考與實戰經驗，是企業增長方法論，讓經營與管理回歸常識，也讓管理者及經營者可以真正理解動態效率之於企業經營與發展的必要性，通過書中的理論、方法與模型，説明企業解決在規模、利潤與需求等各環節中的痛點，在不確定時代實現持續增長。
作者簡介
陳科博士安踏集團首席運營官兼集團管理委員會成員，羅蘭貝格管理諮詢公司前合夥人。其撰寫的研究文章發表在《哈佛商業評論》、《福布斯》、《金融時報》、“ 財經”網站、《財經周刊》、《中國日報》（中英文版）等。他還和清華大學、中歐工商學院、長江商學院、新加坡管理大學等高校分享企業戰略、品牌管理、新零售、ESG、社會創新和商業向善等領域的研究及前沿觀點。他也是2022年北京冬季奧運會的火炬手。
名人/編輯推薦
◎被安踏CEO丁世忠讚譽“好看、實用”的書。被羅蘭貝格管理委員會聯席總裁戴璞稱為很多觀點是鼓舞人心並且抱負的。被宋志平稱為重塑企業永續增長核心的動力。◎動態效率是指在當下供給大於需求的體驗經濟時代，綜合考慮了企業利益（成本×效率）和客戶利益（體驗）的動態平衡關係。◎在當下中國經濟從調整期轉向成熟期的關鍵點，作者以動態效率理論向讀者解釋如何用有效的資源創造大化的價值，提出瞭如何將動態效率理論運用到實際中的實操方法，並進一步描繪出理論中的“好企業”的藍圖。同時結合了各類企業案例，幫助讀者理解企業持續增長的核心源泉，即解決目標消費人群的需求與約束之間的矛盾。◎面對日益多元復雜的消費市場，“動態效率”為企業在不確定時代的持續增長提供了新的方向。這不是流於淺表的泛泛而談，而是作者依托市場演變規律，紮根實際的一線經驗總結與昇華。
目次
序言
理論篇本質與規律
章效率的本質：需求與約束的平衡
需求呈現波浪式迭代升級 價值訴求決定需求選擇
需求呈現波浪式迭代升級
價值訴求決定需求選擇
約束構成現實、技術革命釋放約束
約束因素構成人類存在的現實
釋放約束的能量來自技術革命
決定社會動態效率的關鍵要素
影響社會動態效率的四大要素
社會進步源自關鍵要素的動態平衡
第二章動態效率的演進：歷史有著相似的歷程
動態效率在日本、美國的演進歷程
經濟發展的四個階段
美國經濟發展的四個階段
動態效率在各階段的特徵
動態效率在中國的演進歷程
中國消費行業整體發展歷程
動態效率時代消費者的特徵
新消費時代的行業格局
成長篇選擇的重要性
第三章精準：選擇好賽道、打造優勢
選擇比努力重要
好賽道的四大標準和三種選擇
聚焦核心能力的規模化
尋找非競爭性的賽道，並堅持做下去
三種構建差異化的思維方式
把握拐點、打造優勢
成為，而不是
錨定撬動全局的關鍵戰役
集中優勢兵力贏取關鍵戰役
第四章精簡：集中精力、做深做透
把精力放在自己擅長的地方
收縮是為了好地增長
順應趨勢的“收縮”
聚焦重心的“收縮”
簡單踏實才是硬道理
回歸價值創造原點
去除一切非必要
做深、做透、做
第五章精細：單位產能化
產品周轉化
用“ 少”的貨創造“ 多”的銷售
以“有限”的單品創造“無限”價值
以“無感”的連接激活“有感”的需求
勞動生產率化
提高勞動生產率的四個準則
能標準的都標準
能壓縮的都壓縮
理論篇本質與規律
章效率的本質：需求與約束的平衡
需求呈現波浪式迭代升級 價值訴求決定需求選擇
需求呈現波浪式迭代升級
價值訴求決定需求選擇
約束構成現實、技術革命釋放約束
約束因素構成人類存在的現實
釋放約束的能量來自技術革命
決定社會動態效率的關鍵要素
影響社會動態效率的四大要素
社會進步源自關鍵要素的動態平衡
第二章動態效率的演進：歷史有著相似的歷程
動態效率在日本、美國的演進歷程
經濟發展的四個階段
美國經濟發展的四個階段
動態效率在各階段的特徵
動態效率在中國的演進歷程
中國消費行業整體發展歷程
動態效率時代消費者的特徵
新消費時代的行業格局
成長篇選擇的重要性
第三章精準：選擇好賽道、打造優勢
選擇比努力重要
好賽道的四大標準和三種選擇
聚焦核心能力的規模化
尋找非競爭性的賽道，並堅持做下去
三種構建差異化的思維方式
把握拐點、打造優勢
成為，而不是
錨定撬動全局的關鍵戰役
集中優勢兵力贏取關鍵戰役
第四章精簡：集中精力、做深做透
把精力放在自己擅長的地方
收縮是為了好地增長
順應趨勢的“收縮”
聚焦重心的“收縮”
簡單踏實才是硬道理
回歸價值創造原點
去除一切非必要
做深、做透、做
第五章精細：單位產能化
產品周轉化
用“ 少”的貨創造“ 多”的銷售
以“有限”的單品創造“無限”價值
以“無感”的連接激活“有感”的需求
勞動生產率化
提高勞動生產率的四個準則
能標準的都標準
能壓縮的都壓縮
書摘/試閱
第三章精準：選擇好賽道, 打造優勢選擇比努力重要好賽道的四大標準和三種選擇動態效率中成本要素的“精準”指方向選擇的“精準”，是成本管理中重要的前提條件。如果選偏了方向，往往會事倍功半；選擇錯了方向，就會南轅北轍； 而如果選對了方向，則會事半功倍。
回顧過往，在不同歷史階段，總有一些事後看來很“命好”的產業賽道，例如：房地產、互聯網、軟件、 新能源汽車、3C（計算機、通信和消費電子產品）、體育、智能家居、集成電路等等。雖然在不同的歷史階段，因為宏觀環境和供需關係的差異，具體的“命好”賽道會有所不同，但這些“命好”的好賽道都符合四大關鍵標準：空間大、增速高、競爭少、自身強。這一定理亙古不變。（見圖3-2） 空間：企業所在行業的市場規模。例如：2021 年，餐飲行業的市場規模為4.7 萬億元、體育用品行業的市場規模為3000 億元左右。
增速：行業的複合年均增長率。例如：2014—2019 年，中餐行業的複合年均增長率達到9.2%，而西餐行業的複合年均增長率達到12.8%。
競爭：競爭的激烈程度，通常考量指標是市場集中度。例如： 2020 年，運動服飾行業CR5（業務規模前五名的公司所佔的市場份額）約為70%，餐飲行業CR10 則低於10%。
自身能力：主要指企業的核心競爭力，核心競爭力可能來自專利、資源或者核心能力。例如：蘋果的創新、迪士尼的IP（知識所有權）、美的的成本管理等。
在現實中，很多企業即使了解了好賽道選擇的四大標準，仍只把當期業績結果作為衡量企業好壞的標準，這種固執的“靜態”認知在很大程度上是因為傲慢、懶惰、無知和怯懦。這種情況對企業而言，如同在崎嶇的山路上開車，司機只踩油門不看路，是危險的。
對企業而言，戰略方向的選擇無疑是重要的，是消耗企業家精力、企業家也應該花費精力的地方。
企業發展是以社會大環境為背景的，而大環境是易變的、不確定的，是複雜與模糊的。這裡說的社會大環境， 既包括宏觀經濟，也包括產業發展週期和企業生命週期。企業家在企業經營中，既需要動態判斷社會大環境， 也需要基於自身資源和能力對機會做出識別和選擇。對企業經營賽道做出選擇，也就意味著對企業經營領域和競爭環境做出了選擇。
在本書所討論的自由競爭市場環境下，賽道選擇的不同決定了企業競爭戰略選擇的不同。結合賽道的選擇，企業競爭戰略有三種（規模化、非競爭、差異化）。
（1）規模化：對於空間大、產品相對標準化或者產業核心能力要求相對單一的市場，規模化是獲取市場地位的必要選擇。在規模化競爭的過程中， 企
回顧過往，在不同歷史階段，總有一些事後看來很“命好”的產業賽道，例如：房地產、互聯網、軟件、 新能源汽車、3C（計算機、通信和消費電子產品）、體育、智能家居、集成電路等等。雖然在不同的歷史階段，因為宏觀環境和供需關係的差異，具體的“命好”賽道會有所不同，但這些“命好”的好賽道都符合四大關鍵標準：空間大、增速高、競爭少、自身強。這一定理亙古不變。（見圖3-2） 空間：企業所在行業的市場規模。例如：2021 年，餐飲行業的市場規模為4.7 萬億元、體育用品行業的市場規模為3000 億元左右。
增速：行業的複合年均增長率。例如：2014—2019 年，中餐行業的複合年均增長率達到9.2%，而西餐行業的複合年均增長率達到12.8%。
競爭：競爭的激烈程度，通常考量指標是市場集中度。例如： 2020 年，運動服飾行業CR5（業務規模前五名的公司所佔的市場份額）約為70%，餐飲行業CR10 則低於10%。
自身能力：主要指企業的核心競爭力，核心競爭力可能來自專利、資源或者核心能力。例如：蘋果的創新、迪士尼的IP（知識所有權）、美的的成本管理等。
在現實中，很多企業即使了解了好賽道選擇的四大標準，仍只把當期業績結果作為衡量企業好壞的標準，這種固執的“靜態”認知在很大程度上是因為傲慢、懶惰、無知和怯懦。這種情況對企業而言，如同在崎嶇的山路上開車，司機只踩油門不看路，是危險的。
對企業而言，戰略方向的選擇無疑是重要的，是消耗企業家精力、企業家也應該花費精力的地方。
企業發展是以社會大環境為背景的，而大環境是易變的、不確定的，是複雜與模糊的。這裡說的社會大環境， 既包括宏觀經濟，也包括產業發展週期和企業生命週期。企業家在企業經營中，既需要動態判斷社會大環境， 也需要基於自身資源和能力對機會做出識別和選擇。對企業經營賽道做出選擇，也就意味著對企業經營領域和競爭環境做出了選擇。
在本書所討論的自由競爭市場環境下，賽道選擇的不同決定了企業競爭戰略選擇的不同。結合賽道的選擇，企業競爭戰略有三種（規模化、非競爭、差異化）。
（1）規模化：對於空間大、產品相對標準化或者產業核心能力要求相對單一的市場，規模化是獲取市場地位的必要選擇。在規模化競爭的過程中， 企
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