長期主義：關注短期業績，更要投資長期增長（簡體書）

1.高瓴創始人張磊，小鵬汽車董事長、CEO何小鵬、美國前財政部長亨利·保爾森，迪士尼前CEO 羅伯特·艾格；Salesforce創始人，馬克·貝尼奧夫；百事可樂前CEO 英迪拉·諾伊……一致推薦。

2.硬科技巨頭霍尼韋爾前CEO、傳奇CEO之一高德威重磅著作。

3.詳細闡述實踐長期主義的思考框架與執行策略。

3.16年時間，將一家瀕臨破產的公司復興成為全球500強硬科技巨頭，市值飆升到千億美元，投資回報率超800%，一個長期主義者的思維模型和執行策略。

4.一本管理者和領導者實操手冊。從建立自己的思考體系，到如何優化組織，如何優化流程，如何通過投資、全球化、提升客戶體驗來促進增長，再到如何應對危機，實現長期發展，囊括經營管理的方方面面。

5.對於個人和企業管理者來說，了解長期主義的思維和決策模式，並將其應用到個人和企業活動中，具有重要的指導意義。

霍尼韋爾前董事長、CEO，傳奇CEO之一高德威的重磅著作。

在充滿挑戰的時代，真正的長期主義者會在關注短期業績的同時，努力投資長期增長，從而實現個人和公司的可持續發展。

霍尼韋爾前CEO高德威深刻理解這一點。當他於2002年接手霍尼韋爾時，它正深陷困境。很多人只關注完成眼前的績效，甚至不惜通過財務造假來達成目的。而當他於2018年離任時，這家公司復興成為全球500強硬科技巨頭，市值更是從原來的200億美元飆升至1200億美元，投資回報率達到了驚人的800%。

高德威對公司管理思維、組織流程、企業文化、投資和增長模式、人事制度進行了一系列調整和優化，通過實踐長期主義，實施短期和長期同時發展的戰略，高德威成功扭轉了全公司短期主義的行事模式，在使公司起死回生的同時，更是實現了高速增長。

對於個人和企業管理者來說，了解長期主義的思維和決策模式，並將其應用到個人和企業活動中，具有重要的指導意義。

高德威

霍尼韋爾前董事長、CEO，傳奇CEO之一。2011年獲得B'nai B'rith International“傑出成就獎”，2012年獲得“亞洲社會全球領導獎”，2013年入選《首席執行官》雜誌“年度CEO”，2013—2017年連續入選《巴倫周刊》“備受讚譽CEO”。

領導公司的管理指南之一……企業領導力書籍裡的《戰爭與和平》
——《財富》

既具可讀性又有實操性的管理指南。——《經濟學人》

推薦序一/ 亨利·保爾森/ V
推薦序二/ 何小鵬/ IX
推薦序三/ 沈達理/ XI 序言/ XXXVII

第一部分打地基

第一章清除認知惰性/ 003
同時完成兩件看似互相矛盾的事/ 006
我的“傻子都能行”理論/ 008
智識懶惰橫行肆虐/ 009
制定更為明智且更有依據的決策/ 010
拒絕模糊思維/ 012
鞭策他人也是鞭策自己/ 014
圍繞戰略協調組織/ 016
領導就是績效教練/ 017
強化標準/ 018
“X”日之美/ 020
“欠條”和藍色筆記本/ 021
找出各種真實隱患/ 023
改革會議作風/ 025
培養智識思維/ 029

第二章規劃今天和未來/ 034
清理痼疾/ 036
告別蹩腳的匯報/ 040
讓戰略成為領導者日常工作的一部分/ 044
將運營同長期目標聯繫起來/ 046
漸進重組/ 048
改變做規劃的方式/ 053
保持自我警惕/ 054
砍樹不如種樹/ 055

第二部分優化組織

第三章清除業務上的嚴重威脅/ 061
重思短期主義的根源/ 063
以戰略性方式解決遺留問題/ 066
解決遺留問題的案例/ 069
建立更負責任的組織/ 071
日積月累，循序漸進/ 074
改變處理遺留問題的方式/ 075
從中層入手，解決歷史遺留問題/ 077
下定決心，切除毒瘤/ 079

第四章聚焦流程/ 084
讓一線員工發揮聰明才智/ 086
欲速則不達/ 089 分階段推進/ 091
流程變革創造收益/ 093
改進業務職能/ 096
深入研究流程/ 099
流程變革，人人有責/ 102
平凡卻神奇/ 106

第五章打造高績效文化/ 110
詳細定義公司文化/ 113
向前一步，踐行企業文化/ 116
將文化傳遞視為個人使命/ 118
企業文化讓我們省下了2500 萬美元/ 120
支持自家的業務/ 121
“一個霍尼韋爾”：無處不在/ 123
別讓文化成為束縛/ 126
真誠擁抱你的文化/ 128
改進現有流程和實踐/ 130
人才和文化：找到恰當的平衡點/ 133
文化至關重要/ 134

第六章找到並留住正確的領導者/ 140
加強人才管理/ 142
做有實質意義的績效評估/ 144
你是“表現不佳者的守護神”嗎/ 146
給領導者提供優厚待遇/ 150
謹慎招聘/ 154
找到公司內部的湯姆·布拉迪/ 156
控制領導者數量/ 158
人力資源太重要了， 不能只依靠人力資源部門/ 161
至關重要的領導力/ 164

第三部分投資促增長

第七章增長為要/ 171
服務客戶，不能只說不做/ 173
在研發上投入越多，收穫越多/ 176
建立恰當的技術能力/ 178
構建戰略性研發/ 180
關注終端用戶/ 181
深入推進全球化，但不可操之過急/ 183
成為中國式競爭者/ 185
保持組織靈活性/ 187
確定增長優先項/ 189
保持親身參與/ 190
不斷拓展新邊界/ 192

第八章升級業務組合/ 196
改進交易策略/ 198
改變管理業務組合的方式/ 215
將併購邏輯應用於產品組合/ 218
戰略性業務管理的力量/ 219

第四部分保護你的投資

第九章應對衰退/ 229
思考可能會發生的事情/ 231
儘早行動/ 233
保護客戶/ 235
留住人才/ 236
堅決執行強制休假/ 238
衰退真的不是聚會/ 240
即使是衰退期，也要播撒增長的種子/ 242
和供應商保持牢固關係/ 243
另外４種力挽狂瀾的方法/ 245
播種然後收穫/ 249

第十章做好領導交接/ 252
確定和測試候選人/ 253
創建正式遴選流程/ 255
對最終候選人進行評估/ 257
做好交接/ 261
心懷公司，放下自我/ 263
留下一片潔淨/ 264
繼任：戰略的重要組成部分/ 267
與繼任者建立制勝聯繫/ 268
讓董事會參與進來/ 269
塵埃落定/ 271

結語/ 275
把不可能變為可能/ 278
永不止步/ 280

第九章應對衰退
2018年春，當我在辦公室整理打包物品為離職做準備時，我偶然發現了一封寫於2011年夏天的信。這是一封寫給不知名的未來首席執行官的長信（單倍行距，共有9 頁），記錄的是我的一些個人思考：作為一名領導者，我們應如何面對危機，帶領組織或團隊度過低迷經濟期？當年，我帶領團隊以挺拔之姿度過了2008年的大衰退，不僅超越了同行，也超越了霍尼韋爾在之前所有衰退時期的歷史表現。因此，當時的我感覺非常有必要留下一封這樣的信。雖然那是一段仍算新鮮的經歷，但我仍覺有必要把當時的應對方法記錄下來，以供我的繼任者參考。如果他們在未來也遇到類似的情況，想必可以更輕鬆地應對，而且也無須浪費時間把我們曾經的教訓再學習一遍。
如果你沒有做過此類事後分析（我把它叫作白皮書），我強烈建議你一定要做一下。我們在第一章已經提到，對同時關註今日與未來的組織而言，智識的嚴謹性至關重要，而建立和保持這種嚴謹性，正是領導者所擔負的一項獨特職責。之後我花了幾個週末的時間，寫出了一份關於我們如何應對大衰退的備忘錄，不僅回憶了當時我們面對的關鍵挑戰，還對我們的應對方法進行了徹底反思。寫作也讓我留下了關於我們組織最佳實踐的製度記憶，也激發了讀者（在此事件中，讀者主要是董事和關鍵高管）對衰退的反思。我通常都不會寫這樣的分析文章，只有在我們的組織遭遇重大調整，並且從中得到了一系列我認為非常重要的教訓時，我才會這麼做。
這份備忘錄包含的具體建議也適用於任何試圖建立一個同時贏在現在和未來的組織的領導者。當經濟衰退襲來時，領導者往往會感到恐慌。他們進入生存模式，按季度管理，通過削減長期增長項目提升短期業績。這樣的行動可能會暫時取悅投資者，但會破壞該組織來之不易的進步。這是一個巨大的錯誤， 但萬幸的是我們沒有犯這個錯。我們以創造性的解決方案化解了大衰退帶來的金融挑戰，在保持長期投資的同時，仍然取得了超越競爭對手的良好業績。我們的具體策略（有些起到了作用，有些沒有奏效），員工和組織對這些策略的反應， 以及我作為領導者所做出的響應，這些都是我在備忘錄裡想要傳達的信息。現在我打算和大家分享其中的一些內容。
儘管經濟衰退令人不悅，但只要你保持自律，堅持短期和長期的平衡，衰退也可以為你所用，成為一種在未來幫你超越競爭對手的途徑。這裡有兩個重要的基本策略。首先，通過積極削減成本且保持公司長期增長項目（包括流程改造和企業文化）的穩定，做好應對經濟衰退並遭受重創的準備。其次，即使你仍在因為經濟衰退削減成本，也要想清楚應該為經濟復甦做好哪些準備，因為眼前的經濟形勢雖然暗淡，但復甦總會到來。要想在兼顧未來的同時做好短期業績管理，你就要付出更多的努力，展開獨立思考。你要快人一步，在經濟的壞消息徹底襲來之前就做好應對經濟衰退的準備。同時，在經濟衰退最嚴重的時候，即便所有人都在恐慌，你也應當保持冷靜，要記住好時光終究會回來，而你的組織需要為此做好準備。你將會面臨來自員工和投資者的強大壓力，但是如果你能堅定立場，做好短期和長期管理，這些利益相關者終究會感謝你。或許有一天，你會發現自己和我一樣，也要寫一篇關於自我的事後剖析文章。
思考可能會發生的事情
衰退並非憑空出現。如果足夠警覺，你總能發現關於衰退的跡像或者信號。如果你想在經濟下行期也能追求短期和長期目標，那你就要儘早發現關於衰退的跡象，在別人毫無防備時就做好防護措施。我們在2008 年就是這麼做的。由次級抵押貸款危機所引發的大衰退自2007 年12 月正式開始。銀行家堅持認為次貸問題影響有限，而且最初它看起來也確實不像一個大問題，因為當時霍尼韋爾的銷售額、利潤率、每股收益、現金流和訂單都很強勁。我們的併購機器在運轉， 我們推出了許多新的產品、服務和流程舉措，同時也在積極進行全球擴張。
我在內心深處確實存有些許懷疑。20 世紀90 年代末的亞洲金融危機始於泰國貨幣貶值。評論人士當時也說這不是什麼大問題，但後來危機蔓延到巴西，然後又蔓延到俄羅斯。等到我們知道發生全球危機的時候，一切都太遲了。類似的事情會再次上演嗎？2007年底，我同一位投資者朋友的飯局也同樣增加了我的疑慮。
當時我和他開玩笑說建議他購買霍尼韋爾的股票，當時的股價為65 美元。我的朋友回答說他肯定會買，但要等到股價跌到59 美元時才出手。“股價不會跌的。”我說。但他堅持自己的判斷，並且預測一場衰退即將到來。我也堅持自己的觀點，於是和他打賭，未來一年我們的股價不會跌到59 美元，要是我輸了就請他吃飯。雖然我嘴上如此說，但其實我非常尊敬這位朋友，同時因為這場對話，我對潛在危機也更增加了幾分警惕，尤其是幾個月後我們的股價跌破59 美元時（我們的股價在最低時跌到了27美元左右）。
2008年上半年，我的憂慮有增無減。雖然我們的財務表現依然強勁，但很多人極度悲觀。在這個時候，我們很容易陷入無所作為的觀望狀態。投資者沒有對我們提出要求，公司內的很多高管看著我們的業績數據，覺得衰退並不會對我們產生什麼影響，但我還是採取了行動。這部分是因為前財政部長羅伯特·魯賓那本《在不確定的世界》帶給我的深刻啟發。魯賓認為，在特定情況下，很多事情都有可能發生，而一旦這些不可能變成現實， 它們就會給我們帶來極大的破壞，你必須對此有所認識，並且要為此做好準備。如果要賭100 美元，我們還是會押注樂觀派的這邊。但我們還是想到經濟衰退會重創霍尼韋爾這種場景，並且要為這種看似極不可能的情形做好準備。保羅·薩繆爾森有句名言：“在過去5 次衰退中，市場預測到了9 次，所以也不要過於緊張。”話雖這樣說，但在經濟上保持警惕還是非常有意義的。
儘早行動
作為預防措施，2008 年7月，我們以10.5 億美元的價格將耗材解決方案業務賣給了B/E 航空航天公司。這一價格接近市場峰值，使我們獲得了6.23億美元的稅前利潤。我們沒有將這筆利潤分配給股東，而是拿出其中的兩億美元用於重組（包括工廠整合、遣散3000名員工等），這樣即便衰退成真，我們也算做到了防患於未然。無論有沒有出現衰退，我們都會逐步推進這些重組計劃，但現在的確是我們大刀闊斧進行改革的好機遇（這為我們在2009年省下了近5000萬美元）。在製定2009 財政年度預算的過程中，我同樣要求各部門領導者在製定來年的規劃時，必須以假設銷售出現大幅下滑為前提。這引發了航空航天部門領導者的反對，他們聲稱目前短期和長期的業務訂單量都非常強勁，如果未來真的出現需求枯竭，他們可以到那時再削減高達1.2 億美元的成本。但我告訴他們為了以防萬一，必須現在就把成本降下來。
這件事情做對了， 因為等到2008 年10 月，也就是經濟衰退正式開始的一整年後，我們的短期業務跌到了短期週期的谷底。2008 年第四季度，我們的銷售額下降了8.4%，部分業務領域甚至出現了16% 的下滑。但因為我們一開始就進行了重組，並對業績做出了保守預估，因此我們的年收益還是上升的—從每股91 美分漲到97 美分。我們還減少了大約6 億美元的成本，這相當於每股成本降低了60 美分。除了實現短期業績為正，我們也為同時實現長期和短期的更佳表現做好了準備。因為我們一開始就削減了成本，所以即便經濟衰退在逐步加深，我們也不必做出過於劇烈的降低成本的動作。我們也因此能夠更好地資助所有前述增長舉措，更好地履行我們對客戶的承諾（稍後會詳細解釋這一點）。然而一旦經濟衰退真正襲來，這種未雨綢繆也沒能保住我們的股價，這對投資者來說是一件不幸的事情。出於對市場以及公司業績可能會因衰退而受到打擊的擔憂， 我們的股票價格出現急跌，到2008年11月甚至已經跌到27 美元。直到2011 年春天，我們的股價才再次達到60 美元。然而，一旦我們擺脫了衰退，投資者便給予我們足夠的信任，因為我們確實比競爭對手更早地採取了應對舉措，而且在衰退期間及衰退後都有不俗的業績表現。我們並非遠見卓識，只不過是早早打下了智識規範的根基（參見第一章）。我飽覽群書，並積極向其他行業的人士請教，學習他們的新理念，正是這些努力讓我能夠超越眼前的業績目標，看到了更為寬廣的經濟圖景，並採取了合理的預防舉措。
但我們對經濟衰退的準備並不完美。2007 年，由於投資者多年來一直要求我們回購股票，因此我們以每股55 美元的價格回購了價值20 億美元的公司股票。儘管有些人可能會說，把現金返還給股東並非錯誤的舉動（另外，尤其要考慮到的一點是，在寫作本書時，霍尼韋爾的股價已經達到172 美元），但在經濟衰退最嚴重的時刻，我們更穩妥的做法是先把20 億美元拿在手里以防萬一。不過從總體來說，我們在業務看上去仍非常強勁的時刻就採取了未雨綢繆之舉，這給了我們很大幫助。我願意把我們培養智識嚴謹性的努力看作一項重要的、無形的長期投資。在日常的重壓下擠出時間閱讀和思考是一件很困難的事情，但這種投資最終會得到回報，讓我們可以做出更好的商業決策。我們的回報恰好在大衰退前和這一期間出現，而這正是我們最需要它的時候。
保護客戶
雖然我們反應較早，但2009 年銷售下滑的糟糕情況還是超出了預想，我們不得不削減額外成本，或將巨額虧損轉嫁給投資者。我們可以稍微削減在直接材料（與某種特定產品生產相關的材料）方面的支出，但這麼做的效果不大，因為我們與許多供應商簽訂的都是鎖定價格的長期協議。我們也可以並且確實降低了非直接材料（在生產中使用的材料或者其他和特定產品不相關的間接流程）成本，但實際幫助也不大。因此，無論是僱員、客戶，還是投資者，都不得不承受業績下滑之痛。問題在於，如何實現痛苦分配的最優。
在削減成本時，我們通常會避免採取那些可能會過度損害霍尼韋爾長期發展能力的措施。雖然當下的日子很艱難，但未來肯定會更美好（我相信很多人持有與此相反的觀點），因此我們必須為複蘇做好準備。這意味著， 首先， 我們不會以犧牲客戶的方式削減成本。一旦客戶離開， 他們就很難再回來。我們將繼續保持現有的人員配備水平， 保持交付材料的齊備。我們還將繼續推進所有的流程改進措施， 尤其是繼續打造我們的霍尼韋爾運營系統。此外， 我們將繼續秉持對客戶的承諾， 為他們不斷開發新的產品和服務。如果某個客戶放慢了引入新產品的速度（其中包括我們的產品）， 我們也會跟著降低支出。否則， 我們會保持支出的穩定。我們甚至還繼續舉辦前文所提到的全球科技峰會。既然我們已經把所有的重點都放在投資研發上， 那就不能讓大家覺得衰退期間新產品已不重要。我們的根本目標是確保客戶在經濟衰退期間不會受到我們的任何影響， 因為如果在客戶服務方面缺乏強勁表現， 我們的投資者和員工也都會跟著遭殃。
留住人才
剩下的是投資者和員工的問題。我們在這方面大力推進成本削減， 力求在財務表現上超越同行的同時保持我們的長期業務基礎。一些領導者覺得削減成本會傷害員工，所以他們寧願讓投資者承受銷售下滑所帶來的全部衝擊。削減成本無疑令人難受，但領導者也不總是能隨心所欲。很多時候，當有人向我抱怨成本削減之痛時，我的回答是： “這就是為什麼我們把它叫作衰退，而不是聚會。”領導者沒有好的選項，他們只能從壞的和不那麼壞的選項中挑一個。不那麼壞的選項讓我們能夠給投資者一個更好的結果（即便股價還是會下跌），把員工的痛苦水平降到最低，並為複蘇做好準備。
除非是永久性的崗位裁撤，否則絕不裁員，這是讓我們成功度過經濟衰退的一項關鍵決策。所謂永久性裁撤，是指我們永遠不會進行相關崗位的招聘。研究表明，裁員會導致更低的創新水平和更低的員工士氣，在職者的表現也會惡化。此外，公司聲譽也會下降並導致更高的客戶流失率。一項研究發現，“裁員之後，大多數公司的贏利能力都出現了下降”。2
霍尼韋爾本身也吃過裁員的苦頭。在2001 年的經濟衰退期間， 我們遣散了大批在中國的員工，全然漠視當時該國兩位數的經濟增速（領導者發現裁撤千里之外的海外員工比裁撤本土員工容易得多）。這對我們的中國業務來說是一個巨大的挫折，我們也因此不得不花大力氣重建在該國的業務（參見第七章）。
對大多數企業來說， 避免在持續一兩年的經濟衰退中裁員是常識。一旦決定裁員，領導者就需要花費大約6 個月的時間實施相關計劃。他們必須確定需要淘汰的崗位並處理所有的法律問題。一旦員工離開，你就需要6 個月的運營時間才能收回你在員工遣散和其他裁員方面的花費。在經濟復甦到來之前，你能享受裁員收益的時間大概也只剩下6 個月。一旦經濟開始復蘇， 你就得重新招聘以應對需求增長。如果有人告訴你，你得花6 個月建一座工廠，再過6 個月才能收回投資， 然後在僅得到6 個月回報之後把它關掉， 你會覺得這太荒謬，絕對不會去幹。但不知道為什麼，領導者認為做類似的事情能說得通。
我堅信經濟衰退不會太過持久。雖然裁員是一個糟糕的選項，但我們不能把所有負擔都推給投資者。我們有責任保護他們的投資並讓投資增值。如果我們的表現低於同行，投資者就會覺得我們是一家週期性公司（一家無法應對衰退的企業），我們的股票也只能維持較低的市盈率，這會給我們的股東帶來傷害。由於在此前幾次衰退中的表現，我們已經被扣上週期性公司的帽子，這也是我們的股票比其他工業股折價10%~20% 的原因之一。
我希望我們能在這次經濟衰退中表現得更好，這樣我們就能挽迴聲譽，提升股票的市盈率。我認為關鍵仍在於削減成本的方式，我們必須更好地平衡投資者和員工的負擔，也要在保證我們行業基礎的同時，更好地應對經濟復甦。我們不需要比競爭對手強出兩三倍，我們只要比他們做得稍好或與其保持一致就足夠了。這意味著我們必須設法削減勞動力成本。我讓我的團隊研究給員工放長假，事實證明，這比我想像的複雜得多。不同的州和不同國家在這方面有不同的監管規則。但在了解了法律之後，我們最終還是選擇了這條道路。員工不會被裁掉，但他們需要無薪休假一段時間。我們很多同行都選擇了裁員， 但我們覺得這不是辦法， 正如人力資源、安全和傳播高級副總裁馬克·詹姆斯所說，裁員“只會讓你付出大筆的遣散費，打亂他們的生活，讓他們待在家里或出去找其他工作，但之後企業復甦，你又得把他們招聘回來”。３
堅決執行強制休假
我們要求各業務線根據自身財務狀況（經濟衰退對我們各業務的影響不盡相同）， 落實在12 個月內共強制休假4 週的計劃。一開始， 我們的員工很支持這項政策。他們知道時局艱難，也理解我們盡力不裁員的苦心。
即便如此，強制休假也是對員工和公司的一種挑戰。隨著經濟衰退的惡化，我們不得不多次採取這一舉措。從員工的角度想一下，作為一家之主的你若總是要為下個月是否會被減薪25% 甚至更多而操心，這也是一件頗讓人難受的事。我開始收到一些匿名信，這些信敦促我裁掉10% 的員工， 一了百了。我也開始對此產生疑慮：如果我們就強制休假進行公開投票，絕大多數員工都會舉手贊成，因為他們不想在同事面前顯得冷酷無情；但如果是匿名投票，我想他們會更支持裁員，因為他們覺得自己的表現更為出色，因此不太可能成為那不幸的10%。