商品簡介
本書系統地回答了商業銀行如何運用互聯網實現轉型，以及商業銀行怎樣借智、向誰借智等一系列問題，以啟發商業銀行借助互聯網思維創新業務模式，創建與業務模式相匹配的組織管理機制，建立新型業務平臺，加強數據化思維和數字化運營，並通過向客戶、同行以及團隊借智，以打破邊界、賦能業務創新，最終實現精細管理、優化客戶體驗、提升商業銀行的競爭力。
作者簡介
孫軍正，北京華夏科瑞管理咨詢有限公司董事長，銀行業532理論創始人，中國銀行業導師，中國最受歡迎開門紅導師，中國專業性品牌講師，中國執行力十強講師，注冊企業咨詢顧問、培訓師，出版著作50余本，累計培訓輔導18萬人（次）、500家銀行共同見證，長期擔任中國建設銀行、中國工商銀行、招商銀行等多家銀行管理顧問，是北京大學、清華大學等多所高校特聘教授。
李淵，現任職於中國農業銀行總行托管業務部，中共黨員，中級經濟師，碩士研究生學歷。具有9年的銀行從業經驗，歷經縣域和城區柜員、結算、客戶經理等崗位，曾任基層二級支行行長3年，業績突出並獲得多種獎項，支行晉升為中國農業銀行總行“三鐵”單位。具有豐富的基層城區及縣域前後臺業務營銷及團隊管理工作經驗，多次參與了農行與各類企業機構跨界合作的項目，並從事過銀行結算業務、國際業務、個人信貸業務、公司信貸業務、托管業務等。
目次
目錄
第一章 商業銀行的轉型／ 1
商業銀行為什麼一定要轉型／ 3
客戶痛點即商機熱點／ 12
商業銀行的轉型方向 ／ 18
第二章 銀行轉型與借力借智／ 29
借力互聯網／ 31
借智與轉型方向／ 39
借智與團隊管理／ 47
銀行借智與跨界思維
第三章 跨界思維與銀行管理／ 55
跳出思維定式／ 57
跨界與團隊建設／ 61
跨界與商業目標／ 65
第四章 跨界互聯網與商業銀行／ 75
互聯網時代的經濟與金融／ 77
互聯網不只是行業，而且是工具／ 84
互聯網平臺與銀行信息服務／ 87
第五章 跨界思維與借力借智的綜合運用／ 93
銀行的市場定位／ 95
借力打力／ 111
團隊管理與企業文化／ 113
第六章 新型思維與客戶服務 ／ 123
客戶不是“上帝” ／ 125
客戶是學生／ 127
服務是一門藝術／ 130
挖掘客戶新需求／ 133
第七章 贏在開門紅實用思維／ 139
超前思維引導市場／ 141
善用客戶需求／ 144
有效管控：個人發展與團隊發展／ 147
參考文獻／ 153
新書推介／ 155
書摘/試閱
借智與轉型方向
有人說，這是一個瘋狂的時代，也是一個顛覆的時代，曾經不可一世的傳統銀行巨頭，要麼倒下，要麼轉型。互聯網正在衝擊著傳統產業，一切都可能被改寫甚至顛覆，因此，轉型無法避免。而轉型本身意味著優化，因為只有內部得到優化，外部才能改變。改變雖然從內部開始，卻需要一個強大的外力。互聯網時代，商業銀行要借助的外力自然就是互聯網。傳統商業銀行要想借智，以下幾點是必須做到的。
1.轉思路
互聯網改變了人們的生活方式和習慣。因此，要想融入互聯網時代浪潮，商業銀行也需要改變自己的工作方式和工作習慣，結合互聯網思維與自身的特點，建立起適合自身發展和轉型的理念，並且將這種理念應用於商業銀行工作日常的點滴細節，通過各種培訓研討，幫助管理者突破固有思維禁錮，保持轉型變革緊迫感，為轉型進行鋪墊。
2.創模式
改變思維方式的目的是改變行為方式。商業銀行的行為方式就是它的商業模式。商業銀行通過對現狀的調研分析，發現行業趨勢，剖析互聯網轉型成功案例的商業模式，深入探討互聯網技術驅動商業模式創新等領域，幫助商業銀行明晰互聯網轉型定位與方向，對商業銀行進行商業模式創新設計，為商業銀行設計獨特、高價值的發展之路。
3.改機制
商業銀行要想在互聯網時代背景下得到發展，就必須要有與之相適應的組織管理機制。商業銀行要建立與互聯網時代的商業模式相匹配的組織管理機制（如事業合伙人機制、阿米巴經營模式、股權激勵機制、內部創業機制等），從而最大化地激發組織創新活力。
4.建平臺
互聯網業務的展開，最終依靠的是平臺。有了相應的IT（互聯網技術）平臺支撐，互聯網業務才能真正落地。商業銀行需要對其進行規劃設計，不斷開發和不斷優化，才能實現業務運作的無縫對接。
那麼，在此基礎上，商業銀行要借哪些“智”呢？
第一，向互聯網借智。
有效利用互聯網的溝通功能，可以幫助商業銀行更好地了解市場。互聯網能夠拉近空間距離，使得遠隔萬裡的人也可以瞬時聯絡。因此，商業銀行可以通過互聯網更好地收集市場信息。
第二，向客戶借智。
向客戶借智可以讓商業銀行獲得意想不到的靈感。 借智分為很多種，比如聘用顧問、看書讀報、購買課程等。實際上這也可以稱為“買智”，即等價交換，雖然不新穎，卻實用劃算。但是借智並不只有這一種，凡是能夠借用對方的能力和資源獲得自己需要的東西，都可以叫作借智。很多人都存在認知誤區，覺得一定要向業界最強的“大咖”借智。其實，借智不一定要從專業人士處“借”，要知道有的時候當局者迷，旁觀者清。客戶作為商機熱點的創造者和消費者，他們的意見很可能就是需要借智的地方，因此，各種市場問卷和調查是必要的。同時，客戶的反饋可以通過一線工作人員進行收集。
第三，向同行借智。
向同行借智也可以獲得很多經驗。模仿與借鑒本身就是一種借智，這也是學習的過程。通過向同行學習，商業銀行可以更加明確自己方案的可行性。值得注意的是，向同行借智並不是亦步亦趨。對手做什麼，自己就做什麼，這樣首先就失去了先機。
第四，向團隊借智。
向團隊借智是一種“民主型”的借智，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”說的正是這個道理。
向團隊借智的前提是有一個良好的管理制度，有了良好的管理制度，才能讓團隊裡每個個體發揮最大的活力。
向團隊借智需要個人不斷學習。團隊的能力最終取決於團隊中每個人的實力，給團隊中的個體提供進步的條件，個體組成的團隊才會有進步的動力。
向團隊借智還需要開明的領導者。言路暢通，建議才能有效上傳。
第五，在合作中借智。
最高明的借智大概就是合作共贏。這樣的借智不僅僅借用對方的智能，還能讓對方幫自己幹活。那麼，對方為什麼要幫自己幹活？自然是要給他一些好處，這就是合作共贏。我們都知道，商品之間有一種關係叫作互補品，一種好賣，另一種就跟著賺錢。相機特價賣得快，那膠卷自然也會賣得快。
互補品放在商業之中，可以抽象地看作產業的上遊和下遊。做相機的都有自己的膠卷，賣手機的也都有原廠耳機，如果要擴大自己的產業鏈，那麼要麼發展上遊，要麼發展下遊。要立足自身行業，輻射相關行業，做到供養自身，形成良性循環。
很多時候，所謂的生產力發展實際上就是對資源的一次重組。就像自己想吃蘋果不必栽樹一樣，很多的生產也是沒有必要的，因此，如何不浪費精力做這些生產，就是所謂的節約成本的方法。
那麼，具體應該如何做呢？在進入正題之前，我想先和大家分享一個近幾年比較火的詞——“斜槓青年”。
所謂的“斜槓青年”，就是指那些不只有一個職業的人。一個人拿幾份工資，這看起來是件很讓人羨慕的事情。因此，在這個詞剛剛火起來的時候，很多人都爭著去做“斜槓青年”，但是很快，其中一部分人就發現這樣很累，並且沒有達到預期的效果。這是為什麼呢？因為不是每個人都適合做“斜槓青年”。
我認為，能夠成為專業，並使自己安身立命的那一項能力，稱為技能，就像是武俠小說裡的招數一樣，它可能並沒有多大的殺傷力，但它是個硬殼子，最穩，能抵御大部分的攻擊，應對大部分的情況。
能夠擁有一份工作的人都默認是具備技能的，那麼，其與“斜槓青年”的差別在哪？差別就是“斜槓青年”除了技能1，還有技能2、技能3 等，但是其他人可能並不具備這樣的能力。
可能會有向“斜槓青年”發展卻失敗了的人不服氣，說“你看我會開車啊、會畫畫啊、會寫文案啊”，但是你的開車技術、你的畫、你的文案怎麼樣呢？為什麼它們算不上技能呢？
銀行面臨的也是類似的問題。
很多人認為，商業銀行未來應該慢慢發展成一個提供金融咨詢的多方位、綜合的金融機構。
這個說法本身就含混不清。怎麼提供咨詢？怎麼多方位？怎麼綜合？要知道產生一個新業務，可能會花費大量的人力物力，但如果做不好，可能什麼都得不到。
比如，生活中常用的App。現在很多業務都可以通過App 來辦理。商業銀行也有App，商業銀行也想做好App，但是在整個商業銀行系統裡，大家都是學金融的，誰會寫軟件？可要是外包，就是現在看到的這個結果。這是因為軟件寫好之後是需要維護、更新、運營的。如果自己做軟件銀行就要額外招人，而且招一個不夠，要招一群。但是App 並不能讓商業銀行立刻看到實際的利潤，或者說，App 剛開始是不掙錢的，就像種果樹，幾年才開花結果，而在沒開花結果之前，都是果農白養果樹。
實際上，App 本身可以作為商業銀行的一項“技能”。比方說，大眾是需要一定的金融科普服務的，那商業銀行就可以在App 裡放一些金融科普的視頻、語音課程，初級的、科普類的課程可以免費；相對高級的、專業的課程，銀行就可以收費。
再比如，銀行的微信公眾號中可能會有一些關於團隊面貌、行業重大新聞等的內容，但是實際上客戶對此並不感興趣。為了增強客戶的興趣，商業銀行就可以關聯一些有趣的小程序，並普及一些基本的金融知識等。
比如，前一段時間爆出來有騙子讓受害人往ATM 機（自動柜員機）裡倒可樂，說這樣就能把錢拿出來。公眾號可以對此進行講解，以減少這種情況的發生。雖然容易上當的老人不太可能去看這些，但是他們的孩子可能會轉發，老人作為爸爸媽媽關心孩子，剛好看到這樣的朋友圈鏈接，很可能就會點進去看一下。
這些網絡平臺的運營，看起來只是商業銀行運營的一個環節，但是做好了，它就是商業銀行的一項技能。
商業銀行確定轉型的方向最終依靠的還是自我定位，這是因為任何一次轉型其實都要問自己這樣的問題：我是誰？我能做什麼？外界（市場）需要我去做什麼？
“我是誰”，就是現在的定位、立足點。“我能做什麼”就是現階段的業務能力，包括能提供哪些服務，每一項服務能達到怎樣的水平。“外界（市場）需要我去做什麼”則是客戶的消費熱點與消費需求。
在確定轉型之前，商業銀行肯定要先進行自我定位。
要對自己的實力有清醒的認知，要清楚自己在市場中的位置，要根據能走多遠決定選哪條路、哪個目標。要分析每一項業務的目前水平、市場前景以及競爭對手的水平。不僅要評估相對優勢，還要評估絕對優勢。對這些業務的自我評價將間接決定轉型的方向。
之後，要對市場進行進一步分析。這並不是單純分析市場最熱門的是什麼，而是分析最有潛力的點是什麼。去做市場最熱門的東西往往沒那麼容易成功，因為別人早已進入該市場，你再去做，就會遇到很強勁的對手，你需要花大量的人力物力才能後來居上。
商業銀行在轉型中面臨的第一個問題就是要往什麼地方轉型，對於這個問題，中國的市場發展形勢早給出了答案，就是在金融新常態下進行穩步轉型。新常態是近年來興起的說法，傳統的商業銀行收益不斷降低，對於這些商業銀行來說一定要加快轉型的速度。在人口老齡化等問題的驅動下，傳統商業銀行的業務風險逐步突出。很多時候商業銀行需要依靠部門的力量來推動轉型發展，如果轉型出現問題或者沒有進行轉型，要不了幾年商業銀行就會出現負增長的情況。商業銀行的轉型不是一時一日之功，而是要不斷試錯。金融風險是會不斷上升和突出的。商業銀行對於存款等業務要進行改進，一般的利差收入是滿足不了商業銀行轉型需求的。另外，商業銀行往往通過基建和房地產投資來獲取收益，但是在新行業變動下，商業銀行如果沒有把握住機遇就會出現極為嚴重的利益問題。商業銀行一定要不斷求生，不斷尋找轉型的方向。可以說，商業銀行的轉型策略往往圍繞著客戶而制定。一方面，傳統的業務萎縮對商業銀行來說是主要的挑戰，很多專家預測未來會出現居民儲蓄大幅度減少現象。另一方面，現代生活節奏越來越快，個別商業銀行的支付手段緩慢、不夠快，甚至僅僅將自己作為微信和支付寶的外接部門，錯過了很多可以提高收入的機會。
商業銀行一定要升級金融產品，一定要讓金融產品的服務範圍更大，一定要讓客戶能夠使用金融產品滿足自己的需求。金融業的發展一定是產品化的發展，銀行要更多地側重於服務，讓客戶可以通過這些服務來滿足自身的理財需求等。針對部分客戶，商業銀行還可以用策劃專業的金融方案等方式給予支持。這些客戶所需要的是專業的金融專家的意見，為自身提供金融方面的專業指導。這些都是商業銀行可以開拓的業務，隨著互聯網技術的發展，商業銀行可以隨之發生質的飛躍。
中國未來的經濟發展會趨於平穩，對於商業銀行來說，收益可能會下降，風險控制的難度也會隨之增加。商業銀行要圍繞著政策提升自己的服務，並及時轉型以規避風險。
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