豐田人的凝與動：部屬總有叫不動、又犯錯、想拖延、藉口一堆的時候，如何讓素質參差的人凝聚、願意動起來？

◎會議中，沒人問問題；出事了，部屬卻回一句：「我不清楚這該怎麼做……。」
◎你的指令還沒下完，資深老鳥馬上回：「這件事我不會，你找別人吧。」
◎「我不想思考，你直接跟我講怎麼做吧！」你也有這樣的員工嗎？

公司裡，最難處理的人，不是最厲害或能力最糟的員工，
而是那些叫不動、老犯錯、愛拖延、以及藉口一堆的部屬，
這群人常花很多時間「爭辯」，卻用很少時間做事，進而影響組織士氣。

你也有這樣的部屬嗎？很多嗎？你可以學學豐田的管理。

本書作者桑原晃彌，是豐田生產方式創始人大野耐一的嫡傳弟子，
他深入採訪過無數個運用豐田生產方式的工作現場後發現，
只要掌握豐田特有的「凝與動」模式，再笨懶慢的部屬，都可以馬上動起來。

◎豐田人這樣「動」：追求效率也重視遲鈍

如何要求員工準時？你得改變時間單位：把天換成小時，小時換成分鐘。
但求快不等於求好，追求速度前，要先做好必要的「遲鈍」。
什麼是豐田特有的遲鈍？

◎培養收拾力，再混的員工都不會出錯

多數公司會要求整理，豐田卻重視整頓，差一個字差在哪裡？
為什麼豐田工廠裡，沒有正在找東西的人？也不要員工工作太賣力？
因為豐田主管非常清楚：機器不會壞，都是人弄壞的！

◎豐田人的凝：不光一人煩，而是百人一起惱

優秀組織不能只依賴王牌員工，因為再厲害的人也有不擅長的事，
有了一軍，還要培養二軍與三軍，因為二軍多半比一軍努力；
各部門的座位也別隔太遠，因為實牆會造成心牆。
什麼才是豐田人眼中的團隊合作？不是一團和氣，而是要能和睦的爭吵。
萬一大家都沒有異議？那你就製造一個出來。

除此之外，豐田主管還有哪些讓部屬動起來的方法？

．不要一口氣把工作難度升到最高，要一點一點往上加！
．允許部屬，萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」
．絕對不要問部屬：「懂了嗎？」而是要他做給你看。

組織裡，那些叫不動、老犯錯、愛拖延、藉口一堆的部屬，
豐田主管如何讓這些人願意動起來？本書有答案。

桑原晃彌
1956年，生於日本廣島縣。財經新聞工作者。畢業於慶應義塾大學。在產業報擔任記者累積經驗之後，自行創業成為獨立新聞工作者，並在若松義人社長創辦的公司中擔任顧問，而此社長是以推廣豐田生產方式而聞名。
以顧問身分，採訪了許多採用豐田式生產管理的工作現場，及接受過豐田生產方式創始人──大野耐一指導的豐田員工，所以主導了不少談論豐田式生產管理的書籍和教科書的製作。另外，還以研究史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）、傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）等IT企業的創辦人，和本田宗一郎、松下幸之助等成功的創業家為畢生事業，並不斷對外傳播與人力資源開發及各種成功法則有關的訊息。
著有《蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理》、《沒了賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？》（以上皆由大是文化出版）、《史蒂夫‧賈伯斯名言錄》、《為史蒂夫‧賈伯斯結果掀起革命的神奇快速工作術》等書。

劉錦秀
東吳大學日文系畢業，曾任出版社國際版權部經理。譯有《一分鐘降血壓操》、《日本人不說但外國人一定要懂的日本禮儀》、《做事輕鬆的人都很懂的正向誘導技術》（皆由大是文化出版）等書。

國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、台灣精實企業系統學會常務理事╱楊大和
創新管理實戰研究中心執行長╱劉恭甫

前言
前言
豐田人的凝與動：與其一人走百步，不如百人各走一步

豐田工作術中，有一句話是「與其一人走百步，不如百人各走一步」。
像蘋果創辦人史蒂夫．賈伯斯這樣的超級巨星，或許一個人就可以向前走一、兩百步，然而普通人只能夠一步、兩步、三步，慢慢向前行。但豐田認為：這般普通的人，只要彼此分享每天的智慧，某天就能夠以團隊之姿，到達一個厲害的境界。
豐田工作術裡的 Know-how，會讓公司內的普通人，只要正確的努力，就可以一步步蛻變成馬上做的人、會做事的人，而最關鍵的一點，就是正確的努力。無論是運動還是經商，要有一番成果都必須努力，但難免會弄錯方法和方向。
這時，就容易有「我都這麼努力了，結果卻……。」、「努力不一定有回報！」之類的想法。在這麼想之前，我希望大家能先問問自己：「我所做的努力是對的嗎？」天天加班到深夜，連假日都要到公司上班，卻做不出半點成績，這樣的努力非常痛苦。但是，靜下心來仔細思考，或許就可以找到更好的工作方式，抑或發現更值得研究的地方。
簡單來說，如果弄錯了努力的方向，不論怎麼埋頭苦幹都不會有好成果。努力要用智慧，要懂竅門，不是不顧一切的拚命衝。
豐田工作術中，有一種思維叫做「杜絕浪費」。大家要找出潛藏在職場中、工作中的浪費，並澈底杜絕，如此就能看到努力方向。話雖如此，但人不可能從一開始，就只做有效率的事情。當然，或許有人可以靠自身卓越的才能，創造驚人成果，但大多數人的才能都普普通通。
因此重要的是，普通的人能創造多少不凡的成果？反過來說，即使乍看之下是浪費的事情，也要馬上嘗試做做看。做了之後，就會知道什麼地方是多餘的；只要做了，就能了解如何行動，能避免不必要的努力，並讓工作更順暢。只要反覆嘗試，就能提升工作速度與品質，交出一番成績，且在嘗試當中，還能學習到準確的努力方法，並用最少的努力創造最大的成果。
我再重複一次！最重要的是要養成「馬上做」、「先做做看」的習慣。社會上最不缺潑冷水的人。例如尚未行動就有人說：「就算這麼做，也只是白費力氣。」而豐田工作術的基本原則，就是「先做做看！有問題再改善！」因此，我希望各位看完本書後，如果也認同其觀點，就即刻行動。透過行為，將認同轉為信服之後，便能成為讓自己成長的養分。
如果本書的內容能對各位讀者有些助益的話，將是我最大的幸福。
如果本書的內容能夠對各位讀者有些助益的話，將是我最大的幸福。

推薦序一
成果來自於行動──豐田的行動哲學

國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、台灣精實企業系統學會常務理事╱楊大和

豐田生產方式是實踐哲學，透過「做中學」（Learing by Doing）的解決問題過程來培育人才。只有付諸行動才可能有成果，才不至於流為空談。
豐田生產方式（Toyota Production System，簡稱TPS）之神大野耐一就曾說過：「用腳去看，而非用眼看；用手思考，而非用腦思考。」這個說法似乎背離常識，但是他這番話語重心長，是要勉勵豐田人走進現場，所以「用腳去看」；是勉勵豐田人要立刻行動，所以「用手思考」。
筆者多年來研究和實踐TPS的學習過程中，曾三度前往日本東京大學（2011年起，每隔四年前往常駐進行半年研究，計常駐一年半時間）與各產業現場實地的觀察與研究，發現日本進行「團隊式的人才培育」的產業轉型方向，與歐美偏重工具、技術、創新的方向有所不同。也體會出「一流的人才放在二流的成長環境，將產生二流的成果」；反之，「二流的人才放在一流的成長環境，將產生一流的成果」。所以，達成卓越成果的關鍵，在於如何建構能夠持續改善的人才培育系統。
如何能夠建構持續改善的人才培育系統，讓組織接納「有問題是一件好事」的企業文化？當組織接納有問題是一件好事，才能在日常工作中不斷改進，進而從解決問題的過程中，培育出有能力解決問題的人才。
豐田汽車全球30萬員工的共同價值：「Toyota Way 2001」，是全球豐田實踐綱領。它揭櫫兩大原則──持續改善與人性尊重。前者又包含三個次主題，分別為現地現物、挑戰目標、持續改善；後者包含兩個次主題，包括團隊合作、人性尊重。它提供很直接的原則，來引導豐田人尊重異見、學習接納，合作解決問題，並從中培育人才。豐田自1950年以來連續獲利近七十年（2009年因金融海嘯為例外），自然是歸功於豐田的卓越人才培育系統。
但是，自認為「知道問題」跟「採取行動」之間，通常是多數人的障礙。本書作者從他多年對於豐田的研究與實踐，以淺顯易懂的文字，闡述如何建構豐田做中學的持續改善企業文化和人才培育系統。本書從立刻行動的觀點，歸納出8個面向──速度、收拾力、問題解決、杜絕浪費、A3資料整理術、PDCA（Plan-Do-Check-Act）＋F（Follow up）、團隊力量、成長力等，來建構具行動力的持續改善文化。
每個面向皆提供約十多則具體做法，每則做法皆以簡單易懂的精煉文字來說明，並輔以漫畫示意圖，讓讀者可以用最直接的方式，達到心領神會的階段，進而立刻付諸行動。書中所條列的具體做法，已經很善巧的把TPS的人才培育法納入，例如：杜絕浪費、A3資料整理術（也稱為 Toyota Business Practice）、PDCA＋F、5S等。這也符合 Toyota Way 2001，所揭櫫的持續改善與人性尊重理念。
臺灣缺乏天然資源，卻有優秀的人力資源，然而這些資源仍需要開發與琢磨才能培育而成。本書對於想學習豐田人才培育系統的人來說，是很好的日常指南；對於正在實踐TPS的讀者而言，是很好的提醒與下手處。因為是人才培育的標竿想法和做法，本書亦適用於不同行業建構卓越的人才培育系統。所以，各行各業的讀者皆可從本書中獲益。

推薦序一
成果來自於行動──豐田的行動哲學

國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、台灣精實企業系統學會常務理事╱楊大和

豐田生產方式是實踐哲學，透過「做中學」（Learing by Doing）的解決問題過程來培育人才。只有付諸行動才可能有成果，才不至於流為空談。
豐田生產方式（Toyota Production System，簡稱TPS）之神大野耐一就曾說過：「用腳去看，而非用眼看；用手思考，而非用腦思考。」這個說法似乎背離常識，但是他這番話語重心長，是要勉勵豐田人走進現場，所以「用腳去看」；是勉勵豐田人要立刻行動，所以「用手思考」。
筆者多年來研究和實踐TPS的學習過程中，曾三度前往日本東京大學（2011年起，每隔四年前往常駐進行半年研究，計常駐一年半時間）與各產業現場實地的觀察與研究，發現日本進行「團隊式的人才培育」的產業轉型方向，與歐美偏重工具、技術、創新的方向有所不同。也體會出「一流的人才放在二流的成長環境，將產生二流的成果」；反之，「二流的人才放在一流的成長環境，將產生一流的成果」。所以，達成卓越成果的關鍵，在於如何建構能夠持續改善的人才培育系統。
如何能夠建構持續改善的人才培育系統，讓組織接納「有問題是一件好事」的企業文化？當組織接納有問題是一件好事，才能在日常工作中不斷改進，進而從解決問題的過程中，培育出有能力解決問題的人才。
豐田汽車全球30萬員工的共同價值：「Toyota Way 2001」，是全球豐田實踐綱領。它揭櫫兩大原則──持續改善與人性尊重。前者又包含三個次主題，分別為現地現物、挑戰目標、持續改善；後者包含兩個次主題，包括團隊合作、人性尊重。它提供很直接的原則，來引導豐田人尊重異見、學習接納，合作解決問題，並從中培育人才。豐田自1950年以來連續獲利近七十年（2009年因金融海嘯為例外），自然是歸功於豐田的卓越人才培育系統。
但是，自認為「知道問題」跟「採取行動」之間，通常是多數人的障礙。本書作者從他多年對於豐田的研究與實踐，以淺顯易懂的文字，闡述如何建構豐田做中學的持續改善企業文化和人才培育系統。本書從立刻行動的觀點，歸納出8個面向──速度、收拾力、問題解決、杜絕浪費、A3資料整理術、PDCA（Plan-Do-Check-Act）＋F（Follow up）、團隊力量、成長力等，來建構具行動力的持續改善文化。
每個面向皆提供約十多則具體做法，每則做法皆以簡單易懂的精煉文字來說明，並輔以漫畫示意圖，讓讀者可以用最直接的方式，達到心領神會的階段，進而立刻付諸行動。書中所條列的具體做法，已經很善巧的把TPS的人才培育法納入，例如：杜絕浪費、A3資料整理術（也稱為 Toyota Business Practice）、PDCA＋F、5S等。這也符合 Toyota Way 2001，所揭櫫的持續改善與人性尊重理念。
臺灣缺乏天然資源，卻有優秀的人力資源，然而這些資源仍需要開發與琢磨才能培育而成。本書對於想學習豐田人才培育系統的人來說，是很好的日常指南；對於正在實踐TPS的讀者而言，是很好的提醒與下手處。因為是人才培育的標竿想法和做法，本書亦適用於不同行業建構卓越的人才培育系統。所以，各行各業的讀者皆可從本書中獲益。

推薦序一　成果來自於行動──豐田的行動哲學╱楊大和
推薦序二　三字訣讓團隊動起來：少、簡、輕╱劉恭甫
前言　豐田人的凝與動：與其一人走百步，不如百人各走一步

第一章 豐田人這樣「動」：追求效率也重視遲鈍
1 與其熱烈爭辯，不如先進行小試驗！
2 想縮短工時，先改善工作內容
3 今日問題今日修正
4 不要突然進行大改革，先累積小改善！
5 重做，最浪費時間！
6 追求速度前，先做好必要的遲鈍
7 拿出成果，那些反對者就會閉嘴
8 改變時間單位：把天換成小時，小時換成分鐘
9 工作收尾前，多堅持五分鐘
10 不要取平均值，要以最快的人當標準
11 速度，只有在追求安全的前提下才有意義
12 豐田人的口頭禪：怎麼做才辦得到？
13 以15分鐘為單位，做時間管理！
豐田改善傳說  不論成功或失敗，都要靠眼睛確認

第二章　培養收拾力，再混的員工都不會出錯
14 整理與整頓，哪裡不一樣？
15 豐田的工廠裡，沒有找東西的人
16 機器不會壞，都是人弄壞的！
17 防止整頓完後又恢復原狀
18 要做到零垃圾，重點不是出口，而是入口
19 萬一發生事故，主管一定要親赴現場
20 任何組織都需要微管理經理
21 整頓最高指導原則：再笨的人都會
22 規則不合時宜，馬上改
23 努力也有表裡，不要疏忽「裡」的努力
24 製造工廠裡也需要的服務和微笑
豐田改善傳說  總之，做做看！

第三章　豐田人的口頭禪：先問五次為什麼
25 不要才想一天，就急著說自己做不到
26 覺得不方便，就是改善的最佳時機
27 萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」
28 真正的原因，就在五個為什麼裡 ！
29 針對一個問題，提出數個解決方案
30 不要當問題「診斷師」，要當問題「治療師」
31 按照主管說的指示，再多做一點點
32 豐田式生產的精髓：加乘式經營
33 用五千萬做到五億的成果
34 部屬就算失敗，也不能直接告訴他答案
35 誠實面對：是景氣不好，還是員工有問題？
36 不完美的建議可以激發完美點子
37 機器不是買了就好，重點是誰來操作
豐田的改善傳說  打鐵趁熱 好運也能攬過來

第四章　組織裡的浪費，比你想像中的多
38 先替浪費下定義，大家的標準一樣嗎？
39 「沒有問題」的問題，就是最大的問題
40 重新檢視自認為理所當然的事
41 好主管得讓員工做事不要賣力
42 浪費必有因，多半因為不平均
43 加班也做不出成果時，就準時下班吧
44 永遠有細微的多餘可以被發現
45 「專心一點！」「小心一點！」都是廢話
46 浪費不用刻意找，它會自己跑出來
47 無效會議也是一種浪費
48 用四個人，完成八個人的工作
豐田改善傳說  不想「能否做」，只想「如何做」

第五章　掌握五大要點，豐田人這樣寫報告
49 想跟我談？先整理一頁報告！
50 豐田式報告，只能寫五個重點
51 做了沒人看的資料，立刻喊停
52 最好的報告就是不用說明，對方也看得懂
53 把工作目標貼出來，讓所有人都看得見
54 豐田的最大資產：失敗報告書
55 不能只是展示資訊，要有解決方法
56 點子好不好，做了才知道
57 人人都要有一本「防止錯誤再發生筆記」
58 製作資料前，先想「為誰而做」、「對誰有用」
59 主管看完報告後，要再去現場驗證
豐田改善傳說  失敗了？那就再試一次！

第六章　改善不能只用嘴巴講，組織得先「動」
60 學了卻不會用，等於沒用
61 改革方案都差不多，關鍵是誰撐得久
62 豐田主管不會問部屬「懂了嗎？」
63 企業三年不變就會退步
64 從小地方開始改，阻力比較小
65 組織越大越要重視橫向傳達
66 你是執行計畫，還是照著計畫執行？
67 有些改善無法速成，經營者得有耐性！
68 沒有人想要改善，除非先體會到好處
69 不能只是做，而是要做到底
70 大家都沒有異議？那就製造一個出來
71 只要能說服反對者，你的計畫就會成功
豐田改善傳說  所謂成功，都是失敗累積出來的

第七章　豐田人的凝 ： 不光一人煩，而是百人一起惱
72 領導者不能只依賴王牌員工
73 有問題不要一個人想，拿出來和團隊討論
74 真正的團隊合作源於和睦的爭吵
75 不要一人煩，要百人一起惱
76 實牆會造成心牆，員工彼此不要坐太遠
77 聽部屬說話時，放下手邊的工作
78 人際關係，要有縱的、橫的、斜的
79 有了一軍，還要栽培二軍、三軍
80 王牌員工，也會有不擅長的事
81 工作無法只靠權限和權力推動！
82 主管了解部屬要三年，部屬看穿主管只要三天
豐田改善傳說 「想成為什麼」的人很多，「想做什麼」的人卻很少。

第八章 成長與改變，不會馬上發生
83 改善要在公司業績最好的時候進行！
84 不要重複成功，也不要重複失敗
85 擺脫好景氣，也要擺脫壞景氣
86 選世界最強對手當目標，而非觸手可及的對手
87 小事馬虎的人，成不了大事
88 不能只有「成本知識」，要有「成本意識」
89 改善，小事的累積
90 成功人士必備三過程：執行、失敗、挑戰
91 不要一口氣把難度升到最高，要一點一點往上加！

參考文獻

改變時間單位：把天換成小時，小時換成分鐘
某中小企業的老闆很自豪的對在豐田工作的好友說：「之前的交貨時間是7天。但經過不斷改善後，我現在可以縮短成 3 天。」這位豐田員工聽了之後，在讚賞之餘又補了一句話：「把7天變成3天，真的很了不起。那麼接下來，就可以考慮把 3 天想成72小時，然後讓交貨時間再縮短一、兩小時如何？」
老闆聽到這些話，首先想到的是：「什麼！還要縮得更短？」但是，因為朋友說的是一、兩小時，便覺得自己應該還可以做得到，所以就下定決心表示「我要再繼續努力！」
如果以天數來思考交貨時間，很容易會認為「這已經是極限了。只要這樣就行了」，但如果以小時來思考的話，藉由縮短一小時、兩小時，或是10分鐘、20分鐘，總有一天就能夠將交貨時間縮短到2天。把天數換成小時，再把小時變更成分鐘，就會多出很多改善空間。
亞馬遜想要引進某種服務系統時，每個人都認為「不但要多花很多時間，而且還非常愚蠢」，但是創辦人貝佐斯卻斬釘截鐵的說：「只要48小時，應該可以做到。我希望如此，就這麼做吧！」要落實速度工作術，時間單位非常重要。

追求速度前，先做好必要的遲鈍
說到提升工作速度，有人會誤以為就是求快，但最重要的是，要先弄清楚把時間花在哪裡，才能快速獲得成果。
1980年，從美國加州大學柏克萊分校畢業歸國的孫正義（軟銀集團創辦人），在福岡設立了軟銀的前身「Unison World」。當時，他開始蒐集想做的生意和四十餘種相關事業的資料並做詳盡的調查。
孫正義從那時候就在想：「總有一天，我一定要成立有數兆日圓規模的公司。」之後他根據各種調查資料，決定開始做電腦軟體批發。爾後，在1981年的10月的日本電子展（JESA）中孤注一擲，建立了日本最大軟體零售商通路。
孫正義雖然很執著速度，卻不會在準備不足的狀況下，慌慌忙忙展開事業。除了擁有絕對的自信之外，他更會花時間做足萬全的準備。因此，他總能順利出擊，而且最後都獲得良好成績。
豐田的「沉鬱遲鈍」思考模式也有異曲同工之妙。意思是，要開始做什麼時，一定要花相當的時間尋求共識、檢討各種問題，一旦決定策略後，就一氣呵成。要快速工作，不能只單純求快，必須要做好事前準備。

整理與整頓，哪裡不一樣？
工作時，人們常浪費時間在找東西上。對大多數的人來說，找東西已然成了工作的一部分，但這只是浪費時間。要改善這一點，就要貫徹5S（整理﹝Sort﹞、整頓﹝Set In Order﹞、清掃﹝Shine﹞、清潔﹝Standardize﹞、素養﹝Sustain﹞），澈底做好整理和整頓，是開始工作前的必要動作。
那麼，整理和整頓，到底哪裡不一樣？大野耐一對此做了詮釋：「區分要不要的東西叫做整理，隨時都可以拿到需要的東西叫整頓。只將東西排整齊叫排列，管理現場一定要貫徹整理和整頓。」
豐田要的是，只要一句「把那個拿出來」，就連剛進公司的菜鳥新人，也知道東西放在哪裡、有幾個，而且能夠立刻拿過來。有些業務人員會覺得整理、整頓和會不會工作沒有關聯，但只要看一眼工廠和倉庫有沒有整理、整頓，就能知道這家公司的製造力，這是不爭的事實。
如果想提升工作速度和效率，就先從整理和整頓開始吧！只要這麼做，之後的工作進展就會順暢又輕鬆。

真正的團隊合作源於和睦的爭吵
團隊合作有時會被誤解為「友好俱樂部」，那團隊合作和好友俱樂部之間有什麼區別？
關於真正的團隊合作，豐田前社長豐田英二這麼解釋：「大家暢所欲言說出自己的意見。只要認為不錯就不要猶豫全都提出來。縱使會爭吵也沒關係。但是，一旦決定了一致認為最好的方法之後，就要同心協力攜手向前邁進。」
以前，豐田要在日本建構凌志汽車的銷售網時，有一位負責建構的成員很生氣的說：「都開了一、兩場的會議了，每次都議而不決，大家都只說自己想說的話、只知道爭辯而已。」但經過爭辯再爭辯，團隊突破了問題盲點，集結了大家的意見，才終於有了最後的結果。在最後一次會議上，團隊領導者告訴大家：「我們爭辯了那麼久、討論了那麼多，不就是想做出成果並流傳於世嗎？」
豐田式爭辯，又叫做「和睦的爭吵」。大家先自由交換意見，經過激烈的爭辯達成共識之後，就會團結一致向前邁進。討厭爭辯的成員、不說真心話的團隊，是無法成為一支真正強大的團隊，經過和睦的爭吵所整合的團隊，才能夠發揮真正的力量。

萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」
解決問題時最重要的是什麼？在豐田裡，最重要的是讓大家看到問題。
某位企業高層常對新進員工如此耳提面命：「失敗時請大聲說我失敗了。」沒有人喜歡失敗，也認為失敗很丟臉，所以做錯時，有人會想隱瞞，有人會想獨自善後，卻往往發生更嚴重的問題。因此，這位高層認為失敗時要大聲說：「我失敗了！」如此，身邊的前輩就會趨前來問：「發生了什麼事？」同時也會貢獻自己的智慧，協助你脫困。

豐田主管不會問部屬「懂了嗎？」
豐田的「PDCA＋F」，最重要的其實是最後面的F（追蹤）。
某位擅長拍運動題材的外國導演曾說：「千萬別相信日本人口中的『我懂了』。」這句話一點也不假，「我懂了」和「我會了」之間有著天壤之別，能夠縮短兩者之間巨大差距的就是PDCA＋F中的F──追蹤。
在豐田裡，教育和訓練不一樣。教育是教新的知識和工作方式，訓練則是反覆練習教過的東西，讓身體熟悉、牢記。因此，豐田的主管教部屬作業模式時，絕對不會問「你懂了嗎？」因為絕大部分的部屬都會回答：「懂了。」主管要親自看著部屬的動作，確認部屬是否真的會了。
大野耐一說過：「不同的人要讓他們接受不同的訓練。如果把大家集合起來讀一個小時的書，事後不追蹤，也稱不上是真正的訓練。」
因此，豐田會讓進入公司第二年的員工集合在工廠，讓他們接受訓練。目的是透過專職的教練一對一的指導，讓員工身體熟悉更輕鬆、更正確的工作方式，這樣才能做到真正的技術傳承。