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產品研發管理：構建世界一流的產品研發管理體系(第二版)（簡體書）
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名人/編輯推薦
目次
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許多企業面臨著研發週期長，需求不清晰，公司越做越大，卻越來越不賺錢、越來 越缺少核心競爭能力，研發人員越來越多，越來越難管理等問題；中國的大部分技術型 企業在能力建設上只關注技術和財務以及交付的指標和要素，不關心貨架共享能力，不 關心市場需求和基於核心技術平臺上產品收入占比的可持續發展能力，不關心核心人員 的能力提高和人員結構合理性的競爭能力指標。本書將解決以上問題，幫助國內很多企 業制定戰略和提高領導者的管理能力。
名人/編輯推薦
源自華為實踐，融合中國各類企業研發管理，可以放在案頭十年不過時，即學即用即實踐。
源自華為實踐，融合中國各類企業研發管理，可以放在案頭十年不過時，即學即用即實踐。
企業的成功在於擁有核心產品，產品的成功在於增量績效的不斷遞增，創新的思維和成功的經驗總結，可以幫助企業少走彎路、加快創新。期待《產品研發管理》一書的再版發行，能給各類產品研發企業、眾多的研發主管和產品規劃、研發、運營、管理全流程相關人員提供參考，有所啟發。――電子工業出版社總編輯 劉九如
源自華為實踐，融合中國各類企業研發管理，可以放在案頭十年不過時，即學即用即實踐。
企業的成功在於擁有核心產品，產品的成功在於增量績效的不斷遞增，創新的思維和成功的經驗總結，可以幫助企業少走彎路、加快創新。期待《產品研發管理》一書的再版發行，能給各類產品研發企業、眾多的研發主管和產品規劃、研發、運營、管理全流程相關人員提供參考，有所啟發。――電子工業出版社總編輯 劉九如
目次
第一節 技術型企業的產出形態和商業模式 25
研發有哪六種產出模式 25
技術開發與產品開發的範疇 26
如何劃分產品層級和建立產品貨架 27
如何設計技術型企業的商業模式 28
技術型企業商業模式如何升級演進 33
第二節 競爭環境下的產品開發方式――集成產品開發方式 35
傳統的產品開發方式今天面臨什麼問題 35
競爭環境下的產品開發方式――集成產品開發 37
集成產品開發管理下產品開發與技術開發的區別 39
集成產品開發的產品有哪三種表現形態 40
產品開發包括哪四個範疇 43
第三節 如何實現集成產品開發管理模式 44
IBM和華為的研發管理改革案例 45
企業研發管理發展的五個演進階段 46
如何實現集成產品開發管理(IPD) 49
第二章 產品戰略管理 53
產品戰略要結合公司戰略綜合考慮市場和核心技術以及平臺以及人員能力提升資源配置策略，尤其是尋找增量市場和客戶，設計增量策略，制定產品規劃，其責任主體是公司CEO而不是研發負責人 53
第一節 產品戰略制定是一個“W”型的流程 54
產品戰略規劃分為哪三個層次 54
產品戰略規劃有哪八個步驟 59
第二節 技術型企業和產品線的組織績效指標 60
企業組織績效考核有哪三類指標 60
產品線組織績效考核的財務與非財務指標是什麼 61
第三節 企業獲取利潤的路徑分析 62
企業做研發的首要目的是什麼 62
第四節 基於利潤區域的企業產品擴張原則 63
如何選擇產品開發的擴張路徑 64
如何對產品開發的資源進行配置 67
第三章 建立以產品為中心面向客戶的組織體系 69
並不是所有企業都可以實施矩陣管理，實施矩陣管理必須進行產品線與資源線建設並實施六大分離，產品線建設立足於產出，完成面向市場成功和財務成功的商業交付，資源線建設立足於核心技術的提升和專業人員的培養，完成面向CBB及產品平臺的貨架知識交付和面向人員任職資格提升的能力交付。 69
第一節 技術型企業的組織建設 71
技術型企業組織建設的原則是什麼 71
技術型企業活動如何劃分層次 72
典型技術型企業的組織結構及六大分離 74
第二節 產出線的組織建設 77
產出線的定義及五種項目表現形態 77
產品管理下產出線的組織如何劃分層次 78
產品經理與項目經理的區別 81
技術型企業的資源線組織建設 82
研究部經理與項目經理的區別 83
第三節 矩陣管理下產出線與資源線的關係 84
怎樣避免矩陣管理的多頭管理問題 84
如何實施強矩陣 85
如何實施弱矩陣 87
如何實施混合矩陣 88
第四章 建立從客戶需求到產品路標規劃的市場體系 89
企業落後時，不要花太多精力做規劃，主要是瞄準對手，在技術和客戶關係上進行突破超越；企業領先時，要進行市場和營銷分離，要將懂業務和需求的研發人員放到市場，以牽引和規劃客戶需求，快速形成產品，同時加強核心技術創新和基礎研究以確保技術可控，確保持續領先 89
第一節 如何區分營銷銷售和市場 91
市場、銷售與營銷的區別 91
市場是銜接研發和銷售的中場 93
市場體系與產品管理和銷售管理的關係 94
第二節 市場管理的流程及具體活動 96
市場管理的總體流程 96
市場管理的具體步驟和活動 97
第三節 需求管理 99
需求管理包括哪四個步驟 99
需求收集有哪些方法與手段 100
如何進行需求分析 101
如何進行需求分發及驗證和實現 102
第四節 新產品開發路標規劃及任務書形成 103
產品開發如何選擇要進入的客戶群 103
如何確定新產品的需求 105
如何將客戶的需求轉換為產品功能的需求 106
如何將功能規格需求轉變為技術需求 109
如何確定新產品的路標規劃及任務書 110
第五章 產品開發流程 114
企業流程不能為流程而流程，必須將產品開發作為主流程，同時將研發生產、市場、採購、營銷以及財務管理、項目管理、質量管理以及績效管理等活動融入到產品開發的主流程中去，以實現全流程全要素的統一管理 114
第一節 研發分為哪四類流程 116
研發體系的四類流程 116
企業研發四類流程的如何轉化 117
第二節 全流程、全要素的產品開發流程 118
產品開發的流程為什麼劃分成三級 118
產品開發流程的階段劃分 120
產品開發流程的一級流程框架 121
產品開發的二三級流程 123
第三節 概念階段流程 125
為什麼要有概念階段 125
概念階段的目標、關注點和交付物 126
概念階段主要活動 127
概念階段注意的問題 128
第四節 計劃階段流程 129
為什麼叫計劃階段而不是叫總體方案設計階段 129
計劃階段的目標、關注點和交付物 130
計劃階段的主要活動 131
第五節 開發、驗證階段流程 132
開發和測試階段的目標、關注點和交付物 133
開發、驗證階段的主要活動 134
第六節 發佈階段流程 135
為什麼要有發佈階段 135
發佈階段的目標、關注點和交付物 136
發佈階段的主要活動 137
第七節 老產品的生命週期管理 138
為什麼要成立生命週期管理階段 138
生命週期階段的目標、關注點和交付物 139
生命週期階段的主要活動 139
第八節 企業執行產品開發流程未能成功的原因分析及對策 140
第六章 產品開發的項目管理 142
項目管理跟隨業務分步演進，企業發展到一定階段，要將單項目管理和多項目管理分離，單項目管理的責任主體是項目經理，多項目管理的責任主體是項目管理部，其主要職責是資源配置、項目排序和項目績效管理，項目管理部經理要由熟悉業務的高管擔任並賦予較高的職位 142
第一節 產品開發項目的典型組織 144
典型研發項目團隊的構成 144
產品開發項目經理的主要職責 145
項目核心組成員的職責是什麼 146
項目經理如何對項目組成員進行管理 147
如何進行分階段的資源投入和開工會議 148
第二節 項目三級計劃管理體系 149
研發計劃為什麼要分三級 150
如何進行研發項目一級計劃的制定及管理 152
如何進行研發項目二三級計劃管理 156
第三節 如何進行研發項目績效管理 158
如何對項目進行績效考核 158
研發項目績效考核的注意要點 159
第四節 項目管理部如何開展工作 160
項目管理部的具體活動有哪些 160
如何進行項目的分級 162
如何進行項目排序 162
如何進行資源配置管理 163
如何進行項目經驗數據庫建設 164
第七章 技術管理和平臺管理 165
並不是技術越多越好，而是越具有核心技術越好，企業預研必須基於核心技術進行立體研發，反對核心技術外包，一般技術和通用技術自己開發，同時，要建立平臺和貨架，基於平臺和貨架進行開發 165
第一節 技術分類及管理策略 166
產品開發與技術開發為什麼要進行分離 166
如何識別核心技術和關鍵技術 167
第二節 技術開發管理 169
技術開發的流程分成哪幾個階段 169
如何進行技術開發的項目管理 171
第三節 平臺管理 172
平臺的定義及作用 172
平臺的形成過程 174
如何鼓勵和激勵平臺的開發 178
第八章 新產品開發的營銷管理 180
產品賣點、產品命名、商標及樣板點建設和產品前三單銷售是產品開發團隊的責任，公司高層領導前期要多參與產品營銷的策劃，設計賣點和建立樣板點，並親自負責前三單的銷售，賣點包括產品包、工具包、服務包及禮品包四個包的設計 180
第一節 賣點分析及產品宣傳策略 182
怎樣幫客戶尋找購買產品的理由 182
如何設計並整理賣點 182
如何進行產品宣傳 184
第二節 產品定價策略 185
定價的誤區及原則 185
產品定價的步驟 186
如何根據客戶分類調整定價策略和商務策略 188
第三節 產品營銷及推廣策略 189
如何進行產品營銷及推廣 190
如何寫銷售指導書 191
如何寫售前膠片 194
第九章 產品開發的財務及成本管理 195
研發人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發設計成本、維護成本、生產成本、共享成本、批量器件採購帶來的成本降低，同時在方案設計時，要綜合考慮成本和價格的關聯，以低成本、高質量滿足市場的競爭要求 195
第一節 與產品開發關聯的財務及成本活動有哪些 196
財務管理在研發的誤區 196
研發各角色應該關注哪些財務成本活動 197
第二節 產品經理的財務及成本活動 198
產品經理必須完成的財務活動有哪些 198
產品經理如何做虛擬預算表 199
如何用財務指標進行研發人員的定崗定編 200
第三節 如何進行產品的綜合經濟成本控制 201
產品的綜合經濟成本由哪些要素構成 201
如何進行產品綜合成本的過程控制 202
第十章 質量管理 204
研發質量管理不是事後缺陷管理，而是在產品設計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設計中構建質量優勢，其責任主體是系統級工程師(SE)和評審責任人。 204
第一節 如何在設計中構建研發質量體系 205
質量管理的誤區及問題 205
在設計中構建質量體系的六個要素 206
質量管理體系的責任主體 209
系統級工程師在質量管理中有哪些活動 210
PQA在質量管理中有哪些活動 211
第二節 如何進行評審 211
為什麼技術評審和決策評審要進行分離 211
技術評審的原則及六個技術評審點是什麼 212
如何進行技術評審 213
第十一章 產品研發績效管理 215
只有在組織績效(KPI)成功的基礎上才能談個人績效(IPI/PBC)，預研人員、產品開發人員和研發職能部門人員的績效考核指標和方法都有區別，應該通過任職資格、行為準則、PBC、組織KPI和個人IPI及KCP五種手段分別進行績效管理和激勵。 215
第一節 研發績效管理的總體結構 216
研發績效管理要考慮哪些要素 216
績效管理有哪五種手段 217
如何將績效管理的五種手段和薪酬對應 218
如何進行組織績效的分解 219
第二節 組織績效考核的指標 220
如何將公司級的考核指標分層級劃分 220
研發體系有哪些績效考核指標 223
第三節 如何進行個人績效考核 224
如何進行任職資格管理 225
如何進行行為準則管理 226
如何進行PBC的管理 228
如何進行個人IPI管理 229
如何進行KCP的管理 231
績效管理的結果如何應用 231
術語解釋： 233
參考文獻： 234
後記暨鳴謝和展望 235
後記暨鳴謝和展望(第二版) 236
附錄 237
研發有哪六種產出模式 25
技術開發與產品開發的範疇 26
如何劃分產品層級和建立產品貨架 27
如何設計技術型企業的商業模式 28
技術型企業商業模式如何升級演進 33
第二節 競爭環境下的產品開發方式――集成產品開發方式 35
傳統的產品開發方式今天面臨什麼問題 35
競爭環境下的產品開發方式――集成產品開發 37
集成產品開發管理下產品開發與技術開發的區別 39
集成產品開發的產品有哪三種表現形態 40
產品開發包括哪四個範疇 43
第三節 如何實現集成產品開發管理模式 44
IBM和華為的研發管理改革案例 45
企業研發管理發展的五個演進階段 46
如何實現集成產品開發管理(IPD) 49
第二章 產品戰略管理 53
產品戰略要結合公司戰略綜合考慮市場和核心技術以及平臺以及人員能力提升資源配置策略，尤其是尋找增量市場和客戶，設計增量策略，制定產品規劃，其責任主體是公司CEO而不是研發負責人 53
第一節 產品戰略制定是一個“W”型的流程 54
產品戰略規劃分為哪三個層次 54
產品戰略規劃有哪八個步驟 59
第二節 技術型企業和產品線的組織績效指標 60
企業組織績效考核有哪三類指標 60
產品線組織績效考核的財務與非財務指標是什麼 61
第三節 企業獲取利潤的路徑分析 62
企業做研發的首要目的是什麼 62
第四節 基於利潤區域的企業產品擴張原則 63
如何選擇產品開發的擴張路徑 64
如何對產品開發的資源進行配置 67
第三章 建立以產品為中心面向客戶的組織體系 69
並不是所有企業都可以實施矩陣管理，實施矩陣管理必須進行產品線與資源線建設並實施六大分離，產品線建設立足於產出，完成面向市場成功和財務成功的商業交付，資源線建設立足於核心技術的提升和專業人員的培養，完成面向CBB及產品平臺的貨架知識交付和面向人員任職資格提升的能力交付。 69
第一節 技術型企業的組織建設 71
技術型企業組織建設的原則是什麼 71
技術型企業活動如何劃分層次 72
典型技術型企業的組織結構及六大分離 74
第二節 產出線的組織建設 77
產出線的定義及五種項目表現形態 77
產品管理下產出線的組織如何劃分層次 78
產品經理與項目經理的區別 81
技術型企業的資源線組織建設 82
研究部經理與項目經理的區別 83
第三節 矩陣管理下產出線與資源線的關係 84
怎樣避免矩陣管理的多頭管理問題 84
如何實施強矩陣 85
如何實施弱矩陣 87
如何實施混合矩陣 88
第四章 建立從客戶需求到產品路標規劃的市場體系 89
企業落後時，不要花太多精力做規劃，主要是瞄準對手，在技術和客戶關係上進行突破超越；企業領先時，要進行市場和營銷分離，要將懂業務和需求的研發人員放到市場，以牽引和規劃客戶需求，快速形成產品，同時加強核心技術創新和基礎研究以確保技術可控，確保持續領先 89
第一節 如何區分營銷銷售和市場 91
市場、銷售與營銷的區別 91
市場是銜接研發和銷售的中場 93
市場體系與產品管理和銷售管理的關係 94
第二節 市場管理的流程及具體活動 96
市場管理的總體流程 96
市場管理的具體步驟和活動 97
第三節 需求管理 99
需求管理包括哪四個步驟 99
需求收集有哪些方法與手段 100
如何進行需求分析 101
如何進行需求分發及驗證和實現 102
第四節 新產品開發路標規劃及任務書形成 103
產品開發如何選擇要進入的客戶群 103
如何確定新產品的需求 105
如何將客戶的需求轉換為產品功能的需求 106
如何將功能規格需求轉變為技術需求 109
如何確定新產品的路標規劃及任務書 110
第五章 產品開發流程 114
企業流程不能為流程而流程，必須將產品開發作為主流程，同時將研發生產、市場、採購、營銷以及財務管理、項目管理、質量管理以及績效管理等活動融入到產品開發的主流程中去，以實現全流程全要素的統一管理 114
第一節 研發分為哪四類流程 116
研發體系的四類流程 116
企業研發四類流程的如何轉化 117
第二節 全流程、全要素的產品開發流程 118
產品開發的流程為什麼劃分成三級 118
產品開發流程的階段劃分 120
產品開發流程的一級流程框架 121
產品開發的二三級流程 123
第三節 概念階段流程 125
為什麼要有概念階段 125
概念階段的目標、關注點和交付物 126
概念階段主要活動 127
概念階段注意的問題 128
第四節 計劃階段流程 129
為什麼叫計劃階段而不是叫總體方案設計階段 129
計劃階段的目標、關注點和交付物 130
計劃階段的主要活動 131
第五節 開發、驗證階段流程 132
開發和測試階段的目標、關注點和交付物 133
開發、驗證階段的主要活動 134
第六節 發佈階段流程 135
為什麼要有發佈階段 135
發佈階段的目標、關注點和交付物 136
發佈階段的主要活動 137
第七節 老產品的生命週期管理 138
為什麼要成立生命週期管理階段 138
生命週期階段的目標、關注點和交付物 139
生命週期階段的主要活動 139
第八節 企業執行產品開發流程未能成功的原因分析及對策 140
第六章 產品開發的項目管理 142
項目管理跟隨業務分步演進，企業發展到一定階段，要將單項目管理和多項目管理分離，單項目管理的責任主體是項目經理，多項目管理的責任主體是項目管理部，其主要職責是資源配置、項目排序和項目績效管理，項目管理部經理要由熟悉業務的高管擔任並賦予較高的職位 142
第一節 產品開發項目的典型組織 144
典型研發項目團隊的構成 144
產品開發項目經理的主要職責 145
項目核心組成員的職責是什麼 146
項目經理如何對項目組成員進行管理 147
如何進行分階段的資源投入和開工會議 148
第二節 項目三級計劃管理體系 149
研發計劃為什麼要分三級 150
如何進行研發項目一級計劃的制定及管理 152
如何進行研發項目二三級計劃管理 156
第三節 如何進行研發項目績效管理 158
如何對項目進行績效考核 158
研發項目績效考核的注意要點 159
第四節 項目管理部如何開展工作 160
項目管理部的具體活動有哪些 160
如何進行項目的分級 162
如何進行項目排序 162
如何進行資源配置管理 163
如何進行項目經驗數據庫建設 164
第七章 技術管理和平臺管理 165
並不是技術越多越好，而是越具有核心技術越好，企業預研必須基於核心技術進行立體研發，反對核心技術外包，一般技術和通用技術自己開發，同時，要建立平臺和貨架，基於平臺和貨架進行開發 165
第一節 技術分類及管理策略 166
產品開發與技術開發為什麼要進行分離 166
如何識別核心技術和關鍵技術 167
第二節 技術開發管理 169
技術開發的流程分成哪幾個階段 169
如何進行技術開發的項目管理 171
第三節 平臺管理 172
平臺的定義及作用 172
平臺的形成過程 174
如何鼓勵和激勵平臺的開發 178
第八章 新產品開發的營銷管理 180
產品賣點、產品命名、商標及樣板點建設和產品前三單銷售是產品開發團隊的責任，公司高層領導前期要多參與產品營銷的策劃，設計賣點和建立樣板點，並親自負責前三單的銷售，賣點包括產品包、工具包、服務包及禮品包四個包的設計 180
第一節 賣點分析及產品宣傳策略 182
怎樣幫客戶尋找購買產品的理由 182
如何設計並整理賣點 182
如何進行產品宣傳 184
第二節 產品定價策略 185
定價的誤區及原則 185
產品定價的步驟 186
如何根據客戶分類調整定價策略和商務策略 188
第三節 產品營銷及推廣策略 189
如何進行產品營銷及推廣 190
如何寫銷售指導書 191
如何寫售前膠片 194
第九章 產品開發的財務及成本管理 195
研發人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發設計成本、維護成本、生產成本、共享成本、批量器件採購帶來的成本降低，同時在方案設計時，要綜合考慮成本和價格的關聯，以低成本、高質量滿足市場的競爭要求 195
第一節 與產品開發關聯的財務及成本活動有哪些 196
財務管理在研發的誤區 196
研發各角色應該關注哪些財務成本活動 197
第二節 產品經理的財務及成本活動 198
產品經理必須完成的財務活動有哪些 198
產品經理如何做虛擬預算表 199
如何用財務指標進行研發人員的定崗定編 200
第三節 如何進行產品的綜合經濟成本控制 201
產品的綜合經濟成本由哪些要素構成 201
如何進行產品綜合成本的過程控制 202
第十章 質量管理 204
研發質量管理不是事後缺陷管理，而是在產品設計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設計中構建質量優勢，其責任主體是系統級工程師(SE)和評審責任人。 204
第一節 如何在設計中構建研發質量體系 205
質量管理的誤區及問題 205
在設計中構建質量體系的六個要素 206
質量管理體系的責任主體 209
系統級工程師在質量管理中有哪些活動 210
PQA在質量管理中有哪些活動 211
第二節 如何進行評審 211
為什麼技術評審和決策評審要進行分離 211
技術評審的原則及六個技術評審點是什麼 212
如何進行技術評審 213
第十一章 產品研發績效管理 215
只有在組織績效(KPI)成功的基礎上才能談個人績效(IPI/PBC)，預研人員、產品開發人員和研發職能部門人員的績效考核指標和方法都有區別，應該通過任職資格、行為準則、PBC、組織KPI和個人IPI及KCP五種手段分別進行績效管理和激勵。 215
第一節 研發績效管理的總體結構 216
研發績效管理要考慮哪些要素 216
績效管理有哪五種手段 217
如何將績效管理的五種手段和薪酬對應 218
如何進行組織績效的分解 219
第二節 組織績效考核的指標 220
如何將公司級的考核指標分層級劃分 220
研發體系有哪些績效考核指標 223
第三節 如何進行個人績效考核 224
如何進行任職資格管理 225
如何進行行為準則管理 226
如何進行PBC的管理 228
如何進行個人IPI管理 229
如何進行KCP的管理 231
績效管理的結果如何應用 231
術語解釋： 233
參考文獻： 234
後記暨鳴謝和展望 235
後記暨鳴謝和展望(第二版) 236
附錄 237
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