重構零售：新零售時代企業生存法則與經營實踐（簡體書）

馬雲說：“純電商的時代很快就會結束，未來的十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的是‘新零售’。線上線下和物流、大數據結合在一起，才是真正的新零售！”

亞馬遜說：“Amazon Go的無須排隊、無須結帳、無須售貨、無收銀員才是未來新零售門店該有的樣子……”

VMC說：“新零售=傳統零售業務 新技術 新金融，VMC Anywhere新零售系統是*適合商品流通行業的新零售！”

新零售到底是什麼，未來的零售業又是何種形態？我們能否實現人貨場重構、消費場景無處不在？大數據、智能化能得到怎樣的運用，AR/VR又能帶來怎樣的虛實消費體驗？

新零售絕不是簡單的線上線下融合相通，在零售營銷的技術變革中，顧客洞察－身份識別、位置識別、個性化服務，構成了關鍵驅動要素。總之，本書將為你一一講解新零售的真正含義，以及如何用新思維、新模式、新方法來迎接新零售！

在人類浩浩蕩蕩的千年發展歷史中，已經發生過三次工業革命。究其本質，都是社會生產效率革命性提升使然。這是趨勢，順者昌，逆者亡。而如今，我們正在迎接第四次工業革命——以互聯網產業化、智能化等為代表的技術革命。難以阻擋，無法回避。

2016年10月，馬雲提出的“新零售”像一場秋雨無聲潛入，讓很多人茫然、愕然。而就在傳統企業酣睡之際，零售業已經進入新產品、新體驗、新服務的全新發展階段，讓傳統企業原有的戰略與雄心在這個“新”字面前，不得不重新思量，重構戰略。

當我們還在討論Amazon Go離我們的生活有多遠的時候，“零售行業唯一的不變就是變化”正在“現場直播”。

2017年6月初，“繽果盒子”無人收銀便利店登陸上海。

2017年7月初，阿裡巴巴首個名為“淘咖啡”的無人超市在杭州亮相。顧客進店，商品可以拿起就走，沒有收銀員，還無需掃碼支付，走出大門自動扣款……

由於沒有人工成本，無人超市的成本支出大約只有傳統超市的四分之一，生產效率獲得極大提高，這對傳統零售行業提出了很大的挑戰。

這一切真的來了，比我們所有人想像的都要來得更快!

任正非曾經慨歎，世界上最難的改革是革自己的命!也正因如此，傳統製造業面對互聯網公司的“劍走偏鋒”，被打得傷痕累累。如今，那些轉變的製造企業都已經重新開花、結果。世界紛繁複雜，我們還在猶豫的時候，已經有人在路上了。面對變化，我們沒有選擇。正如馬雲所言，今天的世界是一個變化的世界，變化是每個人的機會。我們只有變化了，創新了，才有未來。

“山雨欲來風滿樓。”回顧往昔，誰能阻擋工業革命的隆隆“推土機”？今天依然如此，面對技術革命的到來，面對新零售形態的出現，我們必須調整，進化，升級。

零售進化，適者生存
一千個人心中，有一千個哈姆雷特。在新零售的世界裡，一千個人就有一千種對新零售的理解，不同的企業都從自己行業出發來各自詮釋新零售，每個零售人都有自己的標簽認知。而阿裡的種種舉動所展現出的新零售戰略意圖，更大的意義在於把“超市”這個高頻場景中的人群，變成互聯網意義上的“用戶”。這將給傳統零售商帶來新的啟示。

零售進化，適者生存。從傳統零售過渡到新零售需要一個週期演變，新舊交替、適者生存意味著零售業將會淘汰一部分“脫軌”的從業者，只有適應新節奏、掌握正確方向的企業才能脫穎而出。在這場零售升級中，消費升級帶來了一場前所未有的業態升級、場景升級、技術升級。實際上，這四個升級將是零售企業在未來必須面對、解決、提升和轉變的戰略問題。

1. 消費升級——顧客知道要什麼，學會提需求，需求主導市場

如今，隨著中產消費者的不斷增加，消費者已經從價格敏感轉向注重體驗服務；同時，隨著新生代消費者的快速增加，購物已經從“需要”向“想要”方向發展。消費者開始注重品質，強調效率，要求體驗。企業只有在這方面做得足夠好，才能立足。

2. 業態升級——去邊界、共享經濟

“共享”正在橫掃全球。2017年7月17日，在盒馬鮮生的十裡堡店開業短短1個多月後，它在北京、上海兩地的三家新店同時開業。它是從“生鮮超市”行業經濟到以“本地生鮮超市 餐飲體驗 線上業務倉儲”三大功能為一體跨界經濟的轉型，是業態升級下誕生出的新物種。商業業態進化從提供產品的公司到提供服務的公司，解決方案的核心是共享。共享的核心是人的需求共享，例如滴滴共享的是人的出行，小豬短租共享的是人的住宿空間，納什空間共享的是人的辦公空間。

3. 場景升級——線下零售的場景正在被哄搶

在新零售時代，零售商將根據顧客需求和喜好定制個性化服務。用戶成為整個產品的主導者，在途中提供建議和意見，不但可以選擇，還可以自己參與設計；不是局限選擇，而是自我要求。用戶成為產品的參與者和設計者，參與到產品，甚至產業鏈之中，並匹配到相應的場景中。不同的入口，擁有不同生活方式的客戶。這不正是我們每一個人所希望的生活方式嗎？站在消費者的角度，你需要變革。

4. 技術升級——用新的交互方式來和顧客對話

上述的新零售模式，無不是新技術的應用。無論是軟件，還是硬件，技術升級不再是夢想，而是現實。其實，真實的商圈 虛擬的商圈會誕生很多新技術和顧客的交互，包括人臉識別、VR虛擬現實、人工智能、機器人等。

升級是發展的必然，是一種正常的迭代。不管世界如何變化，商家的最終目的都是獲取客戶，留住客戶。零售進化的核心在於擁有用戶，“以產品為中心”的單渠道、多渠道零售模式，會被“以顧客為中心”的全渠道、多觸點的體驗模式所取代。就如：

l 優衣庫企業價值觀（第一條）：永遠站在顧客的立場。

l 7 Eleven自創業以來一貫堅持：徹底站在顧客立場來思考和實踐。

l 耐克全球CEO馬克•帕克：永遠思考真實的用戶需求。

人類變革了世間一切，今天又輪到了變革自己!而變革的核心就是深度關注用戶，滿足用戶需求。更重要的是，應用新技術、新思維。

走向用戶，運用數據
以用戶為中心，首先得知道我們的客戶是誰？他們的需求是什麼？我們如何滿足他們？中國很多企業都說以客戶為中心，其實他們所謂的客戶都是自己想像出來的。找到企業真正的客戶，並跳出價格戰的簡單思路，將單純產品購買轉化為一整套服務體驗，提升對消費者的價值，讓消費者行為不止于單次購買，而是轉化成重複享受服務的模式，這才是新零售。

走向用戶
今天的用戶需求，已經從單一需求發展到一整套組合方案，從單一的產品需求發展到為生活而消費。餓了麼提供的不僅是食品，還解決吃什麼、怎麼去吃的體驗和服務需求；摩拜單車滿足的不僅是用車的需求，還有想運動又不想買車，但又想騎車的需求；下廚房提供的是燒菜的解決方案。

運用數據
 

1. “大數據 科技”創新用戶連接，打造多元化用戶生態圈

NIKE用數據打造用戶連接器：每雙鞋都是一個移動渠道。NIKE通過數字運動平臺NIKE 實實在在瞭解用戶的運動習慣，包括運動頻率、運動時間及位置信息等數據，來優化每一步用戶體驗。包括：

l 線上社群＋移動＋可穿戴科技搜集消費者信息；

l 用戶標簽化＋精准互動綁定用戶；

l 線上線下全渠道融合聯動，增強體驗。

數據和社交兩者相互作用，讓用戶完成在NIKE＋搭建的O2O（Online to Offline，線上到線下）生態平臺的沉澱，形成線上、線下互動消費，這正是精髓所在。

有了用戶，未來就有更多增值可能，我們擁有多少數據，就連接多少用戶。

2. 借助大數據做好供應鏈管理

看得到的資產都不是最值錢的，最有價值的是看不到的資產——用戶。

現在的錢（流通與零售服務）＋未來的錢（大數據）＝資產

零售產業服務正走向資本化。2016年4月，首旅集團通過現金及發行股份的方式將如家酒店集團私有化，以110億元購入如家酒店集團100％的股權。酒店每年的房租和人力成本都在漲，而客房的單價卻沒怎麼漲（2014年RevPAR，即每間可借出客房產生的平均實際營業收入），僅為138元；2015年，如家酒店全年總營收約66.7億元，同比下降0.2％。而估值很大一部分是基於如家背後7000萬白領客戶數據的價值。

此外，面對龐大的數據池，我們必須應用新技術、新思維、新模式進行盤活，讓“用戶至上”不再是一句口號，而是要實打實地盤活，讓用戶產生黏性。

支付閉環
付完款才是真正意義上的用戶，支付不僅僅是支付本身，它是交易最終形成的唯一標識。支付連接購買和售後環節，是一條讓陌生顧客成為用戶或變成粉絲的重要之路。移動支付嫁接一個大流量載體，有用戶量級才有粉絲量級。

如：微信支付優勢——用大數據＋標簽分組等功能來實現用戶的管理。

l 用戶在掃二維碼時，設置二維碼不同參數，可對用戶進行自動分組；

l 根據用戶的客服諮詢、在線購買記錄，對用戶進行分組；

l 可與CRM（客戶關係管理）系統打通，對用戶信息進行深度挖掘，可識別用戶的會員級別等。

支付不是目的，而是為了獲取用戶，獲取一定量級的用戶。平臺建好了，未來才有無限可能。盒馬鮮生就是以支付寶作為數據入口，讓流量變現。它讓實體店的用戶通過支付遷移到線上，後臺建立實名制會員體系，然後再通過配送服務閉環，創造新的消費需求和商業價值。盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅先生曾表示：盒馬鮮生上海金橋店，通過一年半時間的發展，線上的訂單占比達到了70％。侯毅希望盒馬鮮生能夠做到線上訂單是實體店的10倍，也就是線上訂單占比超過90％。

有關數據預測，到2020年，我國社會消費品零售總額將突破50萬億元，這對於零售商來說是個好消息，也是個大機會。新零售下，用價值觀選品是未來消費需求的趨勢，而選擇什麼樣的產品就投射出什麼樣的價值觀。唯有專注給客戶創造價值，才會帶來財富，讓商品之外的人文、藝術、情感、社交的價值，根植于客戶的內心。

只有具備效率高、成本低等基因的零售店，才可能存活下來。我們沒有阿裡、京東、永輝等零售航母的規模優勢，但可以力求在自己最擅長的領域做到最好，找到自己企業的優勢基因所在，把優勢做到極致，這樣才有機會延續自己的未來。如效率極致的盒馬鮮生、體驗極致的宜家家居、供應鏈極致的名創優品、服務極致的新加坡航空、科技極致的優衣庫、品質極致的日本千疋屋（開了180年的水果店）??它們用極致獲得空前的成功，在本書中會分析它們極致成功之處。

未來零售，極致者才能制勝！

只有做到極致，才能讓產品召喚用戶！

王曉鋒

2017年8月，上海

第一章　新零售的號角吹響——新零售時代已經到來

零售物種大爆發　／３

新零售的黎明　／６

零售第一階段：有什麼買什麼　／７

零售第二階段：連鎖擴張　／７

零售第三階段：電商發展　／９

零售第四階段：開放與包容、多元與個性並存　／１０

新零售時代：新時代的好零售　／１１

新零售的畫布　／１３

顧客是Ta，不是Ta們　／１４

怎樣達到精准完美的服務水平？　／１５

如何躍過發展的壁壘？　／１６

經營深處的拷問，變與不變　／１８

變　／１８

順　／１９

其實，人人心中都有一個零售店　／２０

第二章　新零售方法論——未來零售將是智慧的新零售

新零售的本質　／２４

仍屬零售本質範疇　／２５

線上線下的一體化　／２６

提升消費者極致體驗　／２７

新零售vs傳統零售　／２８

面對消費者　／２９

面對業務經營　／３１

新零售的新特徵　／３３

全渠道　／３３

大數據　／３４

新支付　／３６

新型體驗店　／３８

智能物流　／３９

新零售系統藍圖架構　／４１

決策層　／４１

管理層　／４３

支撐層　／４５

新零售的實現　／４６

商業模式　／４７

新零售系統　／４８

運營服務　／４９

新零售帶來的產業轉型升級　／５１

產品個性化　／５１

商品去庫存　／５３

精准化營銷　／５５

品牌大增值　／５７

第三章　新零售生存法則——極致制勝，引爆新零售驅動因素

新零售下的7種極致法則　／６１

效率極致　／６１

服務極致　／６４

體驗極致　／６６

產品極致　／６９

運營極致　／７１

供應鏈極致　／７３

品類極致　／７６

極致化生存的3個絆腳石　／７８

極致≠永無止境的低價　／７８

極致≠滿足所有消費者的需求　／８１

極致≠全品類獲勝　／８２

消費主權時代的到來，極致化＝做得更好　／８５

消費的舊貌換新顏　／８６

信息的傳達流轉　／９３

渠道的四通八達　／９８

模式的顛覆創新　／９９

實體店極致化生存的手段與工具　／１０２

實體店互聯網基因的缺失　／１０２

互聯網化是實體零售轉型的必然選擇　／１０７

實體店互聯網化的手段　／１０９

極致化：沒有最好，只有更好　／１１７

第四章　新零售經營核心——以用戶為中心構建購物場景

一切從洞察用戶開始　／１２２

“誰是顧客？”　／１２３

“誰可能是顧客？”　／１２３

“顧客的需求是什麼？”　／１２４

新零售顧客關係經營之道　／１２５

社交零售：創新連接　／１２６

共享：打破邊界　／１２８

移動：位置模糊　／１３０

參與：消費者成為決策者　／１３２

有趣：花錢不僅為購物　／１３３

簡單：為效率付費　／１３５

個性：唯一的不同是處處不同　／１３６

新零售＝滿足消費者潛在需求　／１３８

聚焦消費者　／１３９

給消費者自由　／１４３

把消費者變為粉絲　／１４４

渠道只有一個：消費者　／１４７

零售的根本在於成本、效率和用戶體驗　／１５１

成本制勝：實體零售的“互聯網＋”歷程　／１５２

新零售：微營銷　／１５８

社交鏈接：微店　／１６８

效率是一切：24小時不打烊　／１７２

新零售實體店轉型目標：商品通、會員通、服務通　／１８１

會員社交，建立親密夥伴關係　／１８５

實體零售的極致用戶體驗　／１９２

實體零售的O2O之路：想說愛你不容易　／１９３

實體店延伸離店後的線上體驗　／２０２

從O2O到OSO：線上線下一致化體驗　／２０７

第五章　未來零售——智能零售時代正向我們走來

未來都是大數據公司　／２２２

消費者的數字記錄　／２２３

讓消費者成為決策者　／２２５

大數據時代的迷茫　／２２７

解決效率低下　／２２８

推動長期收入　／２３０

把實體店裝在“口袋”裡　／２３２

勿忘初心，零售本質的堅守　／２３３

商品　／２３３

服務　／２３４

效率　／２３５

致謝　／２３７

零售是一座橋樑，它搭建的基礎是消費者與零售商；零售是一個通道，零售商通過它向消費者傳遞美好的生活；零售還是一個願景，在這裡將構建一個理想中的生活藍圖。零售自誕生之日起，就與消費者的生活密不可分，只要有消費者的需求，零售就會永遠存在。

歷史的車輪不斷滾滾向前，周邊的人與事都發生了諸多變化，城市更加現代，生活更加便捷，通信更加方便，購物方式也更加多元。不知不覺中，零售隨著歷史的演進漸漸舊貌換新顏。零售的改變是被歷史進程裹挾著前行的，這裡有自覺也有不自覺，但每次改變，不管大與小、強與弱，都是為了讓生活更美好。消費者樂在其中，他們發現，零售與自己生活的融合度越來越高，零售變得無可替代。

零售是一種表達方式，是一種生活方式，抑或是一種基本法則？

零售是一個常見詞，提到它，幾乎每個人都知道，但卻少有人深究零售的真實含義是什麼。

在給出正式答案之前，我們還是先按照大眾的理解來分析一下零售的意義。

零售是零售商把商品與服務賣給消費者，消費者願意為此買單。零售需要有一個地方出售商品，不管是在一個看得見的地方還是在看不見的網絡上，它都需要一個依託，來進行展示和銷售。零售的含金量就是把商品與服務賣給那些認同它價值的人。

零售是簡單的，也是複雜的交易。簡單在於瞭解它不需要太深奧的道理，直白地說，就是賺取差價。這有點像買股票，低價入，高價出。低價購進的商品，通過零售商的努力，提升其內在價值，再流轉到消費者手中。以出售服務為內容的零售商看似是零成本的，但其隱含的成本其實很多，也很複雜。

零售的複雜在於，這麼一件看似簡單的事情，做得久的人卻並不多。世界上最大的零售商之一沃爾瑪僅有50餘年的歷史，而亞馬遜、阿裡這些後起之秀的歷史更是短暫。阿裡要做102年的企業，時間將證明一切。

零售是供應鏈條的最後一個環節，零售商與消費者的距離最近，零售與生活密切相關。

零售物種大爆發
 

新零售的概念一經提出，與其有關的話題就從未停止過。在爭論的同時，更多的零售商投入實踐之中。當下的零售業出現了前所未有的活躍狀態，幾乎每天都能聽到新的資訊，也能看到新的零售實踐形式，許多零售商試圖用實踐的結果來回答什麼是新零售。新零售還未有一定之規，有的只是對創新的探求。

在線上與線下加速融合的當下，從概念的探討回歸到實踐的創新，新零售不是停留於文字表面的靜止，而是不斷前行、不斷添加新內容的實踐。

所以，對新零售的認知終歸要回歸到實踐之中。

“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”，層出不窮的新的零售形式讓人應接不暇。這些零售形式有從線上到線下的落地，也有橫空出世的創造，還有線下的探索。每種零售形式都被賦予了不同的理解與賣點，讓同行眼前一亮，讓消費者相見恨晚。

但這些新的零售形式的內容不管怎樣變化，其核心都是為了效率的提升、成本的降低、與消費者更好的互動與體驗。這些對新的零售探索像開足馬力的馬達，轟隆隆地向前駛去。

家樂福關注於“鄰家業態”，在上海開出29家“Easy家樂福”後，在無錫開出第30家實體店。家樂福的這個新業態，更貼近于社區，SKU（庫存量單位）在4000左右，而面積在300~400平方米，給消費者提供了比便利店更為寬敞的空間。在新業態的探索上，家樂福把找到可持續盈利模式作為關鍵點，這是業態生存的基礎。

大潤發也在探索，近期在上海開出飛牛優鮮的第一家實體店，這是依託原有賣場基礎進行的改造，後期實體店會獨立運營。飛牛優鮮首先借助了大潤發的現有資源，線上與線下聯動，實現在配送範圍之內，1小時送到客戶手中。在這個比速度的時代，消費者的耐心被一點點消磨，只有更快，才有可能爭奪到機會。

永輝一改傳統的形象定位，頻頻試水新的業態形式，這樣的嘗試，無疑是在搶奪不同層次的消費者。BRAVOYH是永輝精緻超市品牌，主要以經營高端產品和時尚用品為主，這一定位與民生超市永輝已經有了天壤之別。除此之外，永輝還開出了“超級物種”。店如其名，在“超級物種”店內，一個個小物種，如健康有機生活館、生活廚坊、花坊、鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、外賣工坊、擇物工坊等組合成了一個大物種。商圈不同，“超級物種”裡的小物種組合方式也略有差異。值得一提的是，與其他零售商過分依賴外來力量助力發展不同，“超級物種”全部是永輝的知識產權，這保證了一定時間內永輝在這個業態形式上擁有更多的自主權。與BRAVOYH相同的是，“超級物種”聚焦的也是高端客群。這兩種新興業態顯然與原來的永輝賣場有了很大區別。

老牌零售商也在摸索新的業態形式，可謂老樹開出新花。百聯集團於近期開出了RISO首店，這家實體店同樣無法用傳統的零售視角來解讀，百聯集團把它定義為新零售發現店，是集生鮮、餐飲、書店為一體的新的融合模式，這種前所未有的組合方式，不光給零售業帶來了想像空間，還讓消費者體驗到了各種看似的不可能的情景。在店內，顧客不用專門到收銀台排隊結帳，只要找到戴著特殊標識的員工就可以實現現場收銀，免去了排隊的煩惱。顧客用App下單，在配送範圍內1個小時就可送達。

各大零售商的業態探索有相同之處，也有不同之處。相同之處是，所有零售商都顧及了消費者的跨渠道體驗，將線上與線下融為一體，實現了線上下單、線下快速配送。線上與線下的連接成為一項必備技能，如果缺失，根本無法與消費者達成共識；所有零售商都不約而同地強調了配送的及時性，承諾在配送範圍內可以快速到達。3公里商圈客戶，成為線上與線下爭奪的重點。這些大品牌零售商開出的小業態都把商圈壓縮到觸手可及的範圍。商圈的縮小，讓目標消費者更為集中，同時還能把零售商的運營效率發揮到極致。

不同之處在于，每個零售商的新業態都極具想像力，這考驗的是零售商的智慧，他們都在儘量地避免與競爭夥伴重合。這些新推出的實體店業態，每家零售商都有獨家秘籍，這表明他們不甘心與他人雷同，殘酷的競爭也不允許他們與別人雷同。

業態探索最終探索的是效率與成本，緩行的零售商可能因為一時的遲疑而錯過最佳的發展機會。在發展的緊要關頭，機會的錯失將無法彌補。柯達在由膠捲成像到數碼相機的轉變進程中，因為遲疑而把最好的機會拱手讓人，從而走向了破產的命運；諾基亞自1996年開始，連續14年保持了手機行業的市場份額第一，但面對智能手機崛起，諾基亞未做出及時的轉變，終被蘋果和三星超越，最後不得不把手機業務賣給微軟，從此退出手機市場。

行業的轉變帶來機會的同時，也暗潮湧動。與風浪同行的人可能會獲得機會，但遠離風浪的人最終交出的必然是競爭資格，如果資格都失去了，還談什麼競爭？現實如此殘酷，這也讓各大零售商不敢停下腳步，就算付出資金成本和時間成本，也要堅持探索；就算是一個試錯過程，也要不惜代價，堅持前行。

新零售的黎明
 

要瞭解一個國家，先瞭解他們的歷史；要瞭解一個行業，先瞭解它的背景。

零售業的發展緊跟時代的節拍。正處在變革中的零售業，每天都是“新”的。行業對零售的發展與演進有不同的論點，每家企業也有自己的理解與把握。要瞭解新零售，先要回顧與反思。

零售發展到今天，如果用數字梳理，大致走過了四個時代，每個時代都有鮮明的烙印。

零售第一階段：有什麼買什麼
大多數人，對1.0時代的印象極為模糊。翻開歷史，那時零售沒有形成體系與規模，都是單打獨鬥，零售形式單一，售賣方式傳統古老，單品還不像現在這樣極大豐富。零售商大多依附于體制而生存。因為沒有競爭，消費者的需求未被充分挖掘出來，緊俏的商品讓消費者趨之若鶩。

在1.0時代，零售僅是買與賣的代名詞。較為正規的零售商用三尺櫃檯隔開消費者與營業人員，雙方有距離地交流，營業人員不冷不熱，消費者也沒有太大熱情，完成簡單的交易後，零售商的使命基本結束。

許多人的記憶中還殘存著一些印象：在物資匱乏的年代一物難求，大家都想盡辦法買一台電視機，誰家要是有了電視，那就成了鄰居們眼中的紅人。商品短缺讓零售成為毋庸置疑的賣方市場，消費者的需求根本得不到滿足。

但隨著經濟的發展，零售市場鬥轉星移，消費者很快又要回了主動權。

零售第二階段：連鎖擴張
漸漸地，零售商開始以新姿態示人，最令人印象深刻的是櫃檯的消失。撤掉櫃檯，消費者可以自由進出品牌區、超市，不再受遮擋物的干擾。營業人員也變得熱情，他們不再對消費者不冷不熱、冷眼相對，而是想盡辦法“討好”消費者，消費者由被動變為主動；商品不再供不應求，而是供大於求。於是，零售步入另一個軌道，買方市場來臨。

在收集零售2.0時代的資料時，我發現了一個有趣的巧合，那就是“95、96、97元年”現象。在這三年裡，中國大地上成立了大量的零售實體，有國資發起的，也有個人創立的，還有國外零售品牌的湧入，現在耳熟能詳的零售品牌大多是在那時成立或進入中國市場的。步步高成立於1995年，永輝的前身也成立於1995年，胖東來同樣是在這一年開出了前身：望月樓胖子店，家樂福在1995年進入中國市場。1996年，同樣誕生了許多零售商，人人樂和銀座都是在1996年開出了第一家實體店，在這一年，沃爾瑪和麥德龍進入中國市場。1997年仍很精彩，大潤發和銀泰分別在上海和北京成立。翻看這些集團的歷史就會發現，他們在成立後，並沒有滿足於現狀，都在兩三年內迅速開設了分店，由同城到異地，他們憑藉最初積累的經驗與人氣，跑馬圈地，漸漸擴大疆域。在他們的引領下，零售市場迎來了2.0時代。

從此，零售商不再單槍匹馬，而是樹立了集團化戰略策略，零售發展呈現連鎖化的態勢。零售商憑藉自身的資源優勢，迅速掌握了渠道的話語權。渠道為王，生產商除了傳統渠道之外並沒有另外的渠道可以銷售，必須完全仰仗於零售渠道的分銷。這真是傳統零售商的“黃金時代”。但是好景不長，劇情很快就發生了逆轉，傳統零售商不再是“唯一”。

零售第三階段：電商發展
電商的興起，讓零售市場不再是傳統零售商的一枝獨秀。電腦的普及、互聯網的發展，為電商成立打下了物質基礎。同樣是巧合，目前電商的兩大巨頭都在同一個年份涉足電子商務領域，淘寶於2003年上線，同一年京東商城因為“非典”的影響由線下轉向線上發展。兩大電商的上線，初時並沒有引起過多的關注，也未引起實體零售商的警惕。但是其影響力很快就顯現出來，漸漸地，線上開始搶佔線下的市場，雙方雖未呈勢均力敵之勢，但電商的威力已不能讓人小覷。

因為上網需要借助電腦等固定設備，這為購買帶來一定障礙，PC時代的網購還沒有現在那麼瘋狂。傳統零售商在電商的PC時代並未做出回擊之勢，只是像對待普通的新事物那樣，不屑、好奇，還有些無動於衷。

漸漸地，消費者的購物範圍開始擴大，消費者也在線上與線下不停地來回轉換；傳統生產商的銷售渠道也不再單一，而是有了更多的選擇。傳統零售商此時發現，他們的獨有優勢正在消失。

隨著售賣渠道的增多，消費者開始瘋狂地比價。他們潛在的價格敏感度被挖掘出來，誰的價格更低，他們就更願意到哪個渠道購物。電商憑藉價格的優勢建立了穩定的客流，更為意義深遠的是，他們培養了消費者的購物習慣，消費者對網絡購物越來越信任和依賴，這為未來的競爭積累了更多資本。

此時傳統零售商依然渾然不覺，大多數零售商還沉浸在“黃金時代”的自鳴得意裡，未把消費者購物習慣潛移默化的轉變太當回事，從而錯過了研究消費者習慣轉變的最佳時期。

零售第四階段：開放與包容、多元與個性並存
這一階段，線上線下突然變得涇渭分明，線上零售的發展讓人不敢小覷，而線下的市場份額一步步被蠶食。線上的發展如果非要用一個標誌性事件來總結的話，可以把阿裡巴巴的“雙11”當成一面旗幟，這面旗幟是電商發展的一個縮影。從2009年初創到2016年，“雙11”走過了8個年頭，而這8年是電商崛起的一個重要時段。2009年天貓“雙11”的銷售額僅為5200萬元，2017年就達到了1682億元，幾何級數的增長速度讓人驚歎不已。

在這些數據中，我們發現了一個有趣的現象。2012年“雙11”銷售額達到了191億元，首次突破百億。查看歷年“雙11”數據同比值，可以發現2012年是同比銷售增長最多的年份，達到了468%；而2012年還有一個數據也不容忽視，那就是移動支付的興起。移動支付數量達到了900萬筆，占到總銷售額的6%，與2011年同比增長426%。銷售增長與移動支付增長，兩個比值竟如此相近，說明消費者正在從PC端悄悄地向手機等移動設備端轉移。過了2012年，移動支付勢如破竹，一發不可收拾，到了2016年，無線端支付占到了“雙11”全天銷售額的近82%。如果說2012年是移動支付遷移的開始，那麼到了2016年，就基本完成了轉移。消費者從PC端一下躍到了無線端。

這是一次質的飛躍，消費者已然不是昨天的消費者。這看似是使用工具的轉移，但背後卻是消費者購物習慣、選購方式、需求滿足方式的變化。這些變化，讓消費者不再具有傳統零售模式下的消費習性。他們更善於使用工具，也更善於通過不同渠道滿足自己的購買欲望。消費者成為真正意義上的中心。風雲突變，傳統零售商仿佛是一夜之間才感知到“春光如此燦爛”，但大多傳統零售商根本無暇欣賞這春光如畫的美景，因為他們才想起前期忘記種樹了。春天沒有花賞，秋天沒有果吃，那如何“過冬”呢？

互聯網時代的來臨，消費的主動權又交還給了消費者，電商在拼命地爭取流量，傳統零售商正在找回客流，消費者成為各方爭奪的焦點。有了流量和客流，就不怕沒有銷量，這是各方達成的共識。

這個階段是一個開放和包容的時代，零售商不再拘泥于線上或線下，線上與線下正在快速融合；也不再拘泥於某種形式，大到購物中心，小到一個人的微店，零售的舞臺更加多元，也更加精彩。

以上簡單梳理了零售的發展進程，這一路走來，每個人都參與其中。不管是商家還是一名普通的消費者，在回顧時才發現自己竟走了這麼遠的路，一路上的變化是如此之大。而正在經歷變化的零售商和消費者竟渾然不覺，真是“只緣身在此山中”。

從近乎原始的第一階段，到開放包容、個性多元的第四階段，再到今天提出“新零售”的概念，這是一部零售行業的進化簡史。在新零售時代，我們擁有了新的機遇點，同樣也會面臨新的挑戰。