創新流程架構：產品創新戰略（簡體書）

企業創新需要戰略和規劃。本書基于多家企業創新戰略實踐，凝練出企業所需的產品創新戰略。告訴讀者什么是產品創新戰略，都包含哪些要素，有什么作用。通過作者深入淺出地講解，企業的管理人員們明白如何制定產品戰略，如何設置目的和目標，如何選取重點區域，如何制訂取勝計劃，如何獲得更多的創意。

羅伯特?庫珀博士是新產品管理領域的世界級專家。他是“門徑管理”之父，目前這一流程仍被世界上眾多的主流公司廣泛地運用于新產品的開發中。庫珀博士也是杰出的演說家和企業顧問，其演講深受北美、歐洲和亞洲企業的歡迎。庫珀博士曾發表100多篇關于新產品的學術論文，出版11本著作。
斯科特?埃迪特是國際聞名的新產品管理和項目組合管理方面的專家，資深顧問，曾為北美、歐洲和亞洲的多家公司提供咨詢服務。20多年來，他專注于產品創新，與他人合著6本書專著，發表了60多篇學術論文。

第一章企業需要產品創新戰略1
有史以來最好的戰略2
贏得一場戰斗，但失去整個戰爭4
什么是產品創新戰略12
為什么要有產品創新戰略15
支持戰略的證據17
產品創新戰略的要素及其影響24
總結29
第二章目的和目標31
設置企業的目的和目標32
測量和指標37
定義新產品42
設置產品創新目標48
如何設定企業的產品創新目標57
總結63
第三章穩健的戰略分析——選好著眼點的關鍵65
聚焦適合的戰略領域66
選擇領域的三個步驟68
戰略分析——市場、技術和行業70
做一個“頭朝上”的公司82
利用企業的核心競爭力93
總結：戰略評估96
第四章戰略領域——正確的方法97
尋找戰略領域98
選擇領域105
選擇正確的領域108
戰略圖：規劃戰略領域114
總結：挑選目標領域119
第五章制訂取勝的進攻計劃121
制訂進攻戰略122
基于創新的戰略類型122
基于競爭維度的戰略131
全球戰略與地區戰略135
同一屋檐下的多種戰略142
Chempro的進攻戰略144
決定企業的入市戰略144
開放式創新在企業戰略中的作用150
總結：獲勝的進攻計劃157
第六章資源投入、部署和戰略桶159
優化企業的新產品投資160
多少投入是夠的——確定企業的產品創新工作的投資167
部署企業的開發資源：戰略組合管理175
使用戰略桶推動項目的正確組合和均衡182
總結：戰略桶194
第七章企業的戰略路線圖195
什么是路線圖196
路線圖的類型200
制訂企業的戰略產品路線圖208
初步選擇主要的計劃218
制訂企業的技術路線圖229
將企業的產品創新戰略投入實踐232
總結：戰略路線圖234
第八章治理——使企業的產品創新戰略奏效237
治理和企業238
企業的治理方法需要改進嗎239
影響采納的障礙242
誰應該參與產品創新治理243
治理什么，為什么要治理，治理誰247
總結251

我們對高績效企業的基準研究表明，績效有四個主要驅動因素。我們稱之為創新菱形。績效最好的企業的共同特征是有四個最佳操作的要點，即創新菱形的四個要點。
1.產品創新和技術戰略：受到領導團隊和行業戰略視角的驅動，績效好的企業都有產品創新和技術戰略。產品創新戰略為企業提供著眼點，指明企業產品開發的方向，指導資源分配、投資決策和項目選擇。簡而言之，這些公司有戰略焦點。
2.資源投入和項目組合管理：績效好的企業能為其產品創新和個人創意提供足夠的資源。此外，它們擁有有效的組合管理系統，幫助領導團隊將這些資源分配到合適的領域和開發項目中。
3.創意發布系統：門徑管理(Stage-Gate)。績效好的企業采用門徑管理系統，推動新產品項目從創意階段進入發布階段。這個創意發布系統強調為創新漏斗提供更多的創意、堅實的前端作業項目（包括客戶需求的信息）、嚴格的過關／淘汰決策，以及從始至終的高效的執行力。同時，績效好的企業采用的系統是敏捷的、靈活的、擴展性好的、適應性強的。
4.氣氛、文化、團隊和領導：高績效企業的高管為創新和創業創建了積極的氣氛和文化氛圍，建立了有效的跨職能的新產品項目團隊，并且他們自己也適當地參與到產品開發決策過程中。他們為創新提供了適合的環境。
正如我們研究中指出的，這些關鍵點在產品創新方面將績效好的公司與其他公司區別開來。寶潔(Procter＆Gamble)是正在運用創新菱形的公司之一。下面我們以寶潔公司的成功案例為例，看看創新菱形中的要點對公司業績的影響。
寶潔化妝品的商業案例
寶潔的化妝品業務是一個很好的例子。它的新產品管理采用了有序的、全面的戰略性方法，從而實現驚人的逆轉。此案例與寶潔收購玉蘭油(OilofOlay)有關。玉蘭油原本是Richardson-Vicks（化妝品公司）的護膚霜品牌。1985年，寶潔收購了玉蘭油。1989年，寶潔收購了CoverGirl和Clarion兩個化妝品品牌。兩年后，MaxFactor也被寶潔收購了。之后，寶潔公司采用傳統的方式，即運用規模效應和由幾個大的新產品組成的新產品戰略。當時寶潔公司沒有有效的創新戰略，所以公司試圖盡力發展多種不同的產品，力量也隨之分散，即失去了焦點。1994年，管理層被迫重組。寶潔放棄了Clarion系列，并且在20世紀90年代，寶潔的高管層思索他們是否應該留在化妝品行業。他們嘗試在玉蘭油品牌下開發一個新化妝品系列，但新系列失敗了，整個化妝品生意持續衰退。
公司的逆轉是從20世紀90年代末開始的，當時的管理層采用了創新菱形模型（見圖1.2）。寶潔的創新菱形模型的第一個要素是產品創新戰略。實際上，當領導團隊開始采用嚴格的戰略規劃過程，形成明確的目的及細分的目標、戰略和措施時，真正的改變發生了。他們采用了一個更聚焦的創新策略，即側重于嘴唇、臉和眼睛，而不是身體的其他部分。戰略的第二個方面是通過端對端的供應鏈管理控制供應環節。供應鏈得以精簡，生產和運輸與市場需求緊密相連。因此，供應環節所需時間減少，從而大大消除了以往每次新產品上市時所產生的舊產品被淘汰的情況。
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