指數型組織：打造獨角獸公司的11個最強屬性（簡體書）

《指數型組織》是一本指數級時代企業行動手冊。作者奇點大學創始執行理事薩利姆•伊斯梅爾歸納了指數型組織的11個強大屬性，並提出了建立指數型組織的12個關鍵步驟。通過自己創建的一套“指數商”測試題，伊斯梅爾還測量出了指數型組織世界100強。
為什麼小米、海爾和阿裡巴巴能進入“指數型組織世界100強”名單？“獨角獸”Uber、Airbnb、谷歌等知名企業是如何指數化自己的組織的？
未來，首席指數官將取代首席執行官而成為最重要的管理崗位，我們的工作和生活也將因“指數型組織”而發生徹底改變。

（加）薩利姆伊斯梅爾
1965年出生於印度，後移民加拿大。1989年，畢業于加拿大滑鐵盧大學。
奇點大學創始執行理事和“全球大使”，並親任奇點大學最初幾個項目的負責人。
曾任雅虎公司副總裁兼新產品開發部Brickhouse負責人。
創立PubSub Concepts、Confabb.Com和Angstro等公司，後者於2010年被穀歌收購。
Ted演講人。
2003年入選瑞恩媒體（Crain’s）“40位40歲以下商業人士”名單。

編輯推薦
奇點大學創始執行理事、奇點大學全球大使薩利姆•伊斯梅爾重磅新書！
《指數型組織》一經出版，就成為美國亞馬遜網站有史以來評分**的商業書（4.8分，滿分5分），並被Frost & Sullivan公司評為2014年**商業圖書。
海爾集團董事局主席張瑞敏、清華大學教授陳勁、北京大學新聞與傳播學院教授胡泳、奇點大學執行主席，X大獎創始人彼得•戴曼迪斯、穀歌公司工程總監，奇點大學校長雷•庫茲韋爾、德勤領先創新中心聯合董事長約翰•哈格爾三世連袂推薦。
企業高管和CEO應對指數化時代的必讀書！
湛廬文化出品

媒體評論

指數型組織，企業皆嚮往之，因那是同行中的一騎絕塵。但要成為此類組織卻不易，因為須將成功的自閉體系顛覆為生態圈平臺，將成熟的線性管理模式轉型為非線性……《指數型組織》為諸如此類問題的解決提供了新思路。

張瑞敏
海爾集團董事局主席、首席執行官

指數型組織是面向互聯網社會和共用經濟時代的最新組織範式，它將顛覆傳統的產權意識和科層制框架，以更靈活、更精簡、更具創業精神的組織形式高效整合全球的資源並實現急速的增長，這是中國企業進一步屹立全球競爭前列的最佳選擇。

陳勁
清華大學教授，著名創新學者

指數型組織的出現是因為企業需要在一個嶄新的世界裡競爭，這個新世界包含了社交媒體、全球寬頻、雲計算、大資料和3D列印。如果不能以10倍速超越對手的步伐前進，等待企業的就是死亡。作者進一步認為，指數型組織不僅構成了未來企業的組織形態，甚至非營利組織和政府也都需要向這個方向靠攏。

胡泳
北京大學新聞與傳播學院教授，新媒介批評者

《指數型組織》不僅適合CEO和企業家閱讀，對於面向未來的公司高管來說，這本書更是公司發展的路線圖和生存指南！現在，一種被稱為“指數型組織”的新型機構正席捲而來，如果你沒能正確理解它、應對它，並最終成為它的話，那麼你就會被它摧毀！
彼得•戴曼迪斯
奇點大學執行主席，X大獎創始人，暢銷書《富足》《創業無畏》作者

指數級技術正在重塑最佳商業實踐，而且改變的方式多種多樣。如果你對此感興趣的話，《指數型組織》就是你的必讀書。
雷•庫茲韋爾
谷歌公司工程總監，奇點大學校長

薩利姆•伊斯梅爾對組織的未來進行了深入研究，並與廣大讀者分享了他關於“指數型組織”的深刻見解。這種新型組織的特性全面涵蓋了公司的戰略、結構、文化、流程和系統。《指數型組織》是關於未來組織形態的一部傑作！
約翰•哈格爾三世
德勤領先創新中心聯合董事長，暢銷書《拉動力》作者

制勝未來的指數型組織
歡迎來到指數時代,這是一個前所未有的激動人心的世界。
在本書中,我的同事、朋友,同時也是在組織的未來發展課題上走在最前沿的思考者和實踐者薩利姆•伊斯梅爾(Salim Ismail)將會引領你率先領略這個新世界的面貌,告訴你它將如何改變你的工作和生活方式。伊斯梅爾研究並採訪了許多首席執行官和企業家,他們正在運用一系列問世不久的全新外部因素,使公司的成長速度達到了一般公司正常水準的數倍。更重要的是,伊斯梅爾對於現有公司該採取的應對措施更是思考良多。鑒於這一原因,在為那些想要在這個劇變的時代大展宏圖的首席執行官和企業家推薦最合適的導師時,我不作他想。
請聽清我這句話,《指數型組織》不僅面向首席執行官和企業家們,而且更重要的是,它是面向未來的一張路線圖和一本生存指南。雖然你能取得眼下的職場地位實屬可喜可賀,但是請允許我預先警告你,那些技巧已經過時了。本書的概念和隨之生髮的思維碰撞是有志在這場競賽中保持競爭力和戰鬥力的所有人的通用語言。在當今的商業世界,一種被稱為指數型組織的新型機構已迅速蔓延開來,如果你沒能理解它、應對它,並最終變成它的話,那麼你就會被顛覆。
指數型組織的概念最早出現于奇點大學(Singularity University),它是我 在 2008 年與著名的未來學家、作家和谷歌人工智慧主管雷•庫茲韋爾(Ray Kurzweil)共同創立的。我們的目標是創造一所新型大學,一所不斷更新其課程的大學。正因如此,奇點大學一直沒能得到公認,但這並不是因為我們的失職,而是因為課程變化的速度實在是太快了。奇點大學所關注的只有那些搭著摩爾定律(Moore’s Law)的快車以指數級增長的領域(或者加速發展的技術)。這些領域包括無限計算能力、感測器、網路、人工智慧、機器人學、數位製造、合成生物學、數位醫學和納米材料。在我們的計畫和希望中,我們的學生應該成為世界頂尖的企業家和 500 強公司的執行官。我們的任務是:幫助人們實現造福 10 億人的壯舉。
創立奇點大學的想法是在 2008 年 9 月於矽谷的美國國家航空航天局艾姆斯研究中心(Ames Research Center)舉行的創立大會上誕生的。關於當時的情況,我印象最深的就是谷歌的聯合創始人拉裡• 佩奇(LarryPage)在那天活動接近尾聲時發表的即興演說。佩奇站在 100 多位與會者面前,用一場激情四射的演說呼籲將這所新大學的注意力集中在解決全世界最困難的問題上:
“我現在有一個非常簡單的評判標準:你做的事情能否改變世界?能還是不能? 99.999 99% 的人的答案都是‘不能’。我認為我們需要教人們如何改變世界。顯而易見的是,技術正是達到這一目標的手段。這是我們從歷史中看到的,技術驅動了一切變革。”
當時在座聆聽佩奇演講的人中就有剛從雅虎的創業孵化器 Brickhouse 中脫穎而出的伊斯梅爾的身影。他也被這段話打動了,沒過幾周就加入了奇點大學,成為該校的首任執行主管。有過多家創業公司運營經驗的伊斯梅爾在困擾早期公司的常見危機中乘風破浪,是讓奇點大學取得今日之成功的關鍵功臣之一。不過,若要說伊斯梅爾最重要的成就,那麼或許就是他融合百家思想,收納奇點課題,將它們交織成一幅新型公司的美好前景,描繪出了能讓性價比達到上個年代的 10 倍的新組織。
我很高興能參與進來,衡量指數型組織所展現出來的屬性、概念和實踐, 並與伊斯梅爾、尤裡• 范吉斯特(Yuri vanGeest)和邁克爾•馬隆(Michael Malone)一起編纂本書。能一起研究和理解加速技術對國家、產業乃至全人類所產生的影響,並讓伊斯梅爾的指數型執行官“指南”躍然紙上,實在是一件幸事。在接下來的章節中所提到的一部分內容是出自我與史蒂芬•科特勒(Steven Kotler)合著作品《富足:改變人類未來的 4 大力量》(Abundance: The Future Is Better Than You Think),雖然這些部分是在描繪我們大家的未 來圖景,但是本書的大部分內容仍是著眼于現今的公司和它們朝未來前進的方法。
伊斯梅爾的合著者們亦非泛泛之輩。首先是尤裡•范吉斯特,他是奇點大學畢業生、在移動領域的全球頂尖專家,同時也是指數型技術和趨勢的熱忱學徒。范吉斯特擁有組織設計方面的專業背景,而且在此專案早期就已經有了活躍的參與。其次是高科技領域的資深記者邁克爾•馬隆。馬隆不僅是世界級的技術報導者,而且還是在本書問世前的兩種頗有影響力的組織模型,即虛擬公司(Virtual Corporation)和無形組織(Protean Organization)的發明者。
伊斯梅爾對指數型組織富有洞見。強大的力量正在世界範圍內湧現,即指數型技術、DIY 創新者、眾籌、眾包以及崛起中的 10 億人,它們會幫助我們解決許多世界上最困難的問題,也有望能滿足接下來二三十年內每個男人、女人和兒童的需求。這些力量正讓規模越來越小的團隊有能力做到以往只有經由政府和超級大公司之手才能辦到的事情。
在接下來的 6 年裡,全球經濟將會迎來多達 300 億人的新思想,這會帶來兩方面的影響:首先,這 300 億人代表了一個此前從未購買過任何東西的全新消費者群體。因此,他們也代表了一股能綿延到數十萬億美元級別的新生購買力。即便他們不是你的直接顧客,也沒有關係;他們很有可能是你顧客的顧客。其次,這個名為崛起中的 10 億人的群體是一個新的創業階層,他們手握由互聯網帶來的最新一代技術,即從穀歌到人工智慧,再到 3D 列印和合成生物學的一切。於是,我們將會目睹創新速度的爆炸性增長,會有數百萬的新創新者開始試驗並推出他們的產品和服務,並建立起新的業務。如果你認為近些年來的創新速度已經夠快了,那麼讓我先給你打個預防針:現在還沒動真格的呢。
如今,唯一不變的是變化,而且變化的速度正不斷加快。現在,你的競爭對手不再是隔著大洋的跨國公司,而成了在位於矽谷或孟買的某間車庫,用最新的線上工具將他們最新的創意設計並雲列印出來的男孩女孩。
不過,這個問題依然沒有變:你要如何才能掌控這一切的創造力?你要如何吸引人才,構建一家在速度、專業和創新能力上都與之匹配的企業呢?你要如何在這個加速的新世界裡競爭?你要如何管理企業的發展?
答案就是指數型組織。
你並沒有多少條路可以選擇,因為在許多(很快將變成大多數)產業裡,這種加速已經發生了。我最近開始授課傳播數位化(Digitized)、欺騙性 (Deceptive)、顛 覆 性(Disruptive)、 去 物 質 化(Dematerialize)、 去 貨 幣 化 (Demonetize)和大眾化(Democratize)的概念,我稱其為 6D 框架。 掛上數位化頭銜(我們的第一個“D”)的任何技術都會進入一段時間的 虛擬化增長。在指數型增長的早期階段,小額數字的翻倍(0.01、0.02、0.04、 0.08)看起來都跟零沒什麼兩樣;但是,一旦它抵達曲線的拐點,你只需翻 10 次就能達到 1 000 倍了,20 次可以達到 100 萬倍,30 次可達 10 億倍。
如此迅速的增長就是第三個 D——顛覆性。而正如你將在本書中看到的那樣,一旦某項技術成為顛覆性的,它就會去物質化,這就意味著你再也不需要攜帶像 GPS、攝像機或閃光燈這樣的實物了。而一旦走到這一步,這個產品或服務就會去貨幣化。因此,Uber 正在讓計程車大軍去貨幣化,而 Craigslist 已把分類廣告去貨幣化了(順便也擊敗了一大批報紙)。
這一切的結果就是大眾化。在 30 年前,若想影響 10 億人的生活,那就必須成為可口可樂或通用電氣這樣的公司,在 100 個國家裡部署大量的員工; 如今,你可以是坐在車庫裡的毛頭小子,把應用上傳到幾個關鍵的平臺上去就行了,你影響人群的能力已經大眾化了。
薩利姆•伊斯梅爾與尤裡•范吉斯特和邁克爾•馬隆一起從時代前沿觀察到的結果,同時也是你在閱讀本書的過程中將會逐步瞭解的東西:當今的商業、政府或者非營利企業,以其目前的配置來看,全都無法跟上這 6D 所構築的高速發展節奏。要想不落伍,你就需要某種前所未有的東西,對組織有某種全新的看法,使其能與所處的新世界一樣,適應並擁抱智慧技術(這不僅是對員工而言,而且也是對廣大的社交網路中的數十億人而言),並最終實現轉化。
這種視野就是指數型組織。
彼得•戴曼迪斯(Peter H. Diamandis)
X 大獎賽基金會創始人兼主席 美國加利福尼亞州聖莫尼卡 2014 年 8 月 25 日

指數型組織測試題
中文版序
前 言 贏得未來的指數型組織
引 言 指數型組織,撬動世界的新杠杆

第一部分指數型組織的前世今生
01 顛覆一切的資訊技術
從 2002 年開始,手機行業年的增長都是年年翻番,而不是專家預測的 12%— 16%。指數級增長規律不只存在於積體電路上, 3D 列印、生物技術等資訊技術的發展也遵循同樣的規律,庫茲韋爾的“加速回報定律”,正成為信息技術發展的新範式。看似與資訊技術毫無瓜葛的洗車工,都將因此而遭受沉重打擊。
◎智慧手機的指數級發展
◎完成基因測序需要 700 年?
◎加速回報定律,資訊技術發展新範式
◎一切都將被顛覆

02 為 什 麼 諾 基 亞 收 購 Navteq 而 穀 歌 收 購 Waze ?
諾基亞斥資 81 億美元收購 Navteq,看重的是實體資產。穀歌以 11 億美元買下的以色列小公司 Waze,看重的是它的 5000 萬用戶和這些使用者的共用資訊。Waze 擁有的交通運動信號數量, 是 Navteq 通過實體感測器所獲取信號數量的 100 倍。線性的諾基亞和指數的穀歌,早已分出高下。
◎線性的諾基亞 VS 指數的穀歌
◎線性思維造就線性組織
◎指數型組織是最有希望的組織

第二部分指數型組織的11個強大屬性
03 MTP,指數型組織的最重要屬性
指數型組織都有一個共同點:他們都有一個崇高而熱切的目標。 Quirky 的理想是“讓發明觸手可及”,奇點大學的理想是“為 10 億人帶來積極的影響”。這個目標就是“宏大變革目標”(MTP, Massive Transformative Purpose)。足夠鼓舞人心的 MTP,本 身就是一種競爭優勢,它會激勵人們創造出自身的社區、群體和文化。
◎指數型組織的 MTP
◎MTP 是一種競爭優勢

04 指數型組織的 5 大外部屬性(SCALE)
指數型組織應該有利於組織的快速擴張。為了做到這一點,它應該具備以下 5 個特徵:員工隨需隨聘,取代傳統的崗位聘任制; 把一大群充滿熱情、願意奉獻時間和專業技能的愛好者組建成社群,並吸引更多的大眾;獲取海量資料並確立自己獨特的演算法; 用杠杆資產取代實體資產;採取巧妙方法讓用戶參與進來。
◎外部屬性 1:隨需隨聘的員工(Staff on Demand)
◎外部屬性 2:社群與大眾(Community & Crowd)
◎外部屬性 3:演算法(Algorithms)
◎外部屬性 4:杠杆資產(Leveraged Assets)
◎外部屬性 5:參與(Engagement)

05 指數型組織的 5 大內部屬性(IDEAS)
指數型組織應該具備良好的控制機制。為此,它應該具備以下 5 個特徵:良好的使用者介面,是組織實現擴張的重要條件;適應力強的即時儀錶盤,讓組織內的每一個人都能瞭解關鍵量化指標; 通過實驗實現快速反覆運算;在遵循公司 MTP 的前提下,實現員工高度自治;利用社交工具創造透明性和連通性,消除資訊延遲。
◎內部屬性 1:使用者介面(Interfaces)
◎內部屬性 2:儀錶盤(Dashboards)
◎內部屬性 3:實驗(Experimentation)
◎內部屬性 4:自治(Autonomy)
◎內部屬性 5:社交技術(Social Technologies)

06指數型組織形成的 9 大驅動因素
指數型組織不是那哪個天才的憑空想像,而是在多種要素的共同作用下進化而來的。對於“變化”成為主旋律的今天,“5 年計畫”太久了;“租賃”資產比“擁有”資產更具靈活性;最重要是的,“信賴”和“開放”顯示出了巨大威力。指數型組織不僅能帶來極大的競爭優勢,也是“先到先得”的,誰都不想錯過這個好機會。
◎因素 1:資訊讓一切變得越來越快
◎因素 2:“去貨幣化”勢不可當
◎因素 3:“顛覆”已成新常態
◎因素 4:“專家”不再值得信賴
◎因素 5:“5 年計畫”過時了
◎因素 6:小公司的優勢更大
◎因素 7:“租賃”取代“擁有”
◎因素 8:“信賴”勝於“控制”,“開放”勝於“封閉”
◎因素 9:一切皆可測量和知曉

第三部分如何創建指數型組織
07 創建指數型組織的關鍵步驟
通過社區、大獎賽和眾包的方式,本地汽車公司僅用 1 年半的時間就生產出了 Rally Fighter 汽車,堪稱汽車業的奇跡。有了成功典範本地汽車公司的指引,人們就可以按照 12 個關鍵步驟實實在在地創建一家指數式型組織了。在構思了巧妙的 MTP 並實現了合適的屬性後,BlaBlaCar 就成了一家運轉良好的指數型組織。
◎指數型組織,成功創業公司的典型特徵
◎創建指數型組織的 12 個關鍵步驟
◎ BlaBlaCar,一家運轉良好的指數型組織

08 中型公司如何獲得指數級成長
與創業公司不同,一家已經存在的中型公司只能在現有基礎上向“指數型組織”邁進,從而實現 10 倍的績效改善。通過設定“社交程式設計”MTP,GitHub 變成了 600 萬開發者的開源社區,是指數型組織中的 No.1。Coyote Logistics 則致力於“提供史上最佳的物流體驗”一舉變身為美國成長最快的物流公司。
◎ TED,20 億人次觀看的思想論壇
◎ GitHub,600 萬開發者的開源社區
◎ Coyote Logistics,成長最快的物流公司
◎ Studio Roosegaarde,最具創新能力的“夢想工廠”
◎ GTG Capital Partners,成功實施指數型 OKR 的典範
◎ GoPro,5 年實現 50 倍速增長

09 大型公司向指數型組織靠攏的 4 大策略
傳統大公司的層級結構、員工數量和實體資產,使它們自己無法適應目前和未來的需要。在這個新陳代謝極快的新世界,指數型技術正在對越來越多的行業形成致命衝擊,因此,大公司就必須想辦法讓自己盡可能地向“指數型組織”靠攏。4大策略,一定會讓大型公司實現華麗轉身。
◎策略 1:改變領導層
◎策略 2:結盟、投資或收購
◎策略 3:顛覆(X)
◎策略 4:打造“精簡版”指數型組織

10 大型公司的“指數化”之路
運用 4 大策略對大型公司進行“指數化”改造,讓很多公司取得了不俗成就。海爾的收入從 2013 年的 200 億美元增加到 2014 年的 600 億美元,“指商”68;與 1000 萬“米粉”的深度接觸,讓小米一年就賣出 2000 萬部手機,“指商”75;Google Ventures 在 5 年間績效提高了 15 倍,“指商”76,是一家近乎完美的指數型組織。
◎可口可樂,指數級跳躍
◎海爾,“開放創新”助其越飛越高
◎小米,“米粉”成就的手機巨人
◎《衛報》,顛覆自我的新媒體
◎通用電氣,借助指數型創業公司實現擴張
◎亞馬遜,“好點子”備受呵護
◎ Zappos,獨特文化造就的電商
◎ ING Direct Canada,高度自治的銀行
◎ Google Ventures,近乎完美的指數型組織

11 “首席指數官”的誕生
通過組織的“指數化”改造,花旗銀行的 3 項績效指標得到重大改善,而所用的資源、時間和成本只有過去的 1/20。未來,CEO、CMO、CTO、CFO、CDO、CIO、COO、CLO、CHRO 等公司高管要麼主動進行“指數化”,要麼被動接受指數型競爭對手的挑戰。CEO 這一職位將會被“首席指數官”所取代, 並成為世界上最重要的工作崗位。
◎可“指數化”的神奇力量
◎ CXO 的指數人生
◎首席指數官,全世界最重要的工作崗位

結 語 指數型組織,徹底改變我們的工作和生活
後 記
譯者後記

指數型組織測試題：你的指商是多少?

指商是指你的公司的“指數化”程度。本問卷用於測試你的公司指商。本問卷共有 21 個問題 ,每題得分為 1~4 分,滿分 84 分。指數型組織的及格分為 55 分。
開始測試吧,祝你好運!

人力資源和資產管理
1) 你在全職員工和隨叫隨到的合同工之間的取捨是?
( )我們只雇用全職員工
( )我們主要雇用全職員工,在非關鍵任務上會雇用一些隨叫隨到的合 同工(比如 IT、臨時生產等)
( )我們在關鍵任務上會雇用一些隨叫隨到的合同工(例如運營、生產、人力資源等)
( )我們主要雇用隨叫隨到的合同工,此外只有一支小規模的全職核心團隊

2) 你在實現商業功能時利用了多少外部資源?
( )大部分商業功能都是由內部員工處理的
( )我們將一部分管理和支持功能外包出去(例如 AP、AR、技術支援、設施等等)
( )我們將一些任務關鍵性的功能外包出去(例如蘋果與富士康)
( )我們強調敏捷,也就是說就連任務關鍵性的功能都是以可變成本外包而非固定成本外包的

3) 你的組織中自有資產和租賃資產之間的比例如何?
( )除了週邊設備(例如影印機)以外,所有的資產都是我們所有的
( )我們會按需租用一些關鍵性的設備 / 服務(例如雲計算)
( )我們在多種商業功能中(例如採用駭客空間或者共用辦公室而非租賃或購買辦公空間;使用 Netjet 而不是購買噴氣飛機)使用按需租用的資產
( ) 我們在任務關鍵性領域都會使用按需租用的資產(例如蘋果與富士康)

社群與大眾
4) 你管理社群(使用者、客戶、合夥人、粉絲)及與之交互的程度如何?
( )我們對社群的參與非常被動(例如使用某些社交媒體)
( ) 我們利用社群進行市場研究和其他聽取民意的活動
( ) 我們積極地使用社群進行服務擴張、支援和市場行銷
( ) 社群對我們的組織有很深的影響(例如產品創意、產品開發)

5) 你如何與社群參與? *
( ) 除了標準的客戶服務之外就沒有參與了(例如傳統的 CRM)
( )我們的社群是中心化的,交流方式是“一對多”的(例如 TED.com 和蘋果)
( )我們的社群是去中心化的,交流方式是“多對多”的,但其目標是被動且單一的(例如 LinkedIn 和 Facebook)
( )我們的社群是去中心化的,交流方式是“多對多”的,並推動點對點的價值創造(例如 DIY 無人機、GitHub 和維琪百科)

參與社群與大眾
6) 你是否主動地將“大眾”(一般的公眾)轉變成社群成員?
( ) 我們使用例如公共關係這樣的標準方法來增加關注度
( ) 我們使用社交媒體來進行市場行銷
( ) 我們使用遊戲化和有獎競賽來將大眾轉變成社群
( )我們的產品和服務本身的設計目的就是為了將大眾轉變成社群(例如像 Lyft 的小鬍子或者 Hotmail 的簽名這樣的可共用的迷因)

7) 你利用遊戲化或有獎競賽的程度如何?
( ) 我們只在內部激勵時使用遊戲化 / 有獎競賽(例如月度銷售之星)
( )我們對外部使用基本的遊戲化方法(例如老客戶優惠、飛機的VIP乘客)
( ) 我們在產品和服務中內建了遊戲化 / 有獎競賽(例如 Frousqure)
( )我們利用遊戲化 / 有獎競賽來促進創意構思和產品開發(例如 Quirky和Kaggle)

運用資訊和社交
8) 你的產品 / 服務基於資訊的程度如何?
( )我們的產品 / 服務本質上是物質的(例如星巴克、李維斯或者大部 分傳統的零售商)
( )我們的產品 / 服務是物質的,但其配送和 / 或生產是基於資訊的(例 如亞馬遜)
( )我們的產品 / 服務是物質的,但服務是基於資訊的,也是收益的來 源(例如 iPhone/ 應用商店)
( )我們的產品 / 服務完全是基於資訊的(例如 LinkedIn、Facebook、 Spotify、Netflix)

9) 社交功能和協作在你的產品 / 服務的價值中是否占核心地位?
( )在我們的產品 / 服務中並沒有設計任何社交 / 協作內容(例如購買一部割草機)
( )我們在現有的產品 / 服務上添加了社交 / 協作結構(例如為產品建立Facebook 頁面或 Twitter 帳戶)
( )利用社交/協作功能來增強或體現產品/服務的價值(例如99Designs、Indiegogo、Taskrabbit)
( )社交 / 協作的輸入其實是我們產品你 / 服務的價值的基礎(例如 Yelp、Waze、Foursquare)

資料和演算法
10)你運用演算法和機器學習來進行有理有據的決策的程度如何?
( ) 我們不進行任何有意義的資料分析
( ) 我們主要通過彙報體系收集和分析資料
( ) 我們使用機器學習演算法來分析資料和推動可執行的決策
( )我們的產品和服務是圍繞演算法和機器學習建立起來的(例如 PageRank)

11)你是否在公司內部完全共用或者對外部社群開放戰略資料資產?
( ) 即使是在不同部門之間,我們也不共用資料
( )我們在不同部門之間共用資料(例如使用內部儀錶盤、活動流和維 基頁面)
( )我們將一些資料開放給關鍵的供應商(例如 EDI 使用者介面或者通過 API)
( )我們通過開放 API 將一些資料開放給外部生態系統(例如 Flickr、穀歌、Twitter、福特)
使用者介面和可度量過程
12)你是否擁有專門的流程來管理內部組織的外界因素的產出?(換言之, 所謂的外部因素就是指隨需隨聘的員工、社群 / 大眾、演算法、租賃的資產和參與)
( ) 我們不利用外部因素,或者沒有專門的流程去獲取或管理外部因素
( )我們有專門的員工來管理外部因素(例如 X 大獎賽開辦一次性的比 賽、手動管理的 TEDx
活動)
( )我們有自動的流程來管理某一外部因素(例如 Elance 或 Donors Choose)
( )我們有自動的流程來管理多項外部因素(例如 Indiegogo、Github、 Uber、Kaggle、維琪
百科)

13)在你的核心組織之外的關鍵流程的可複製性和可擴展性如何?
( )我們擁有傳統的,大多手動的流程(通常受到 SOP,即標準操作過程的限制)
( ) 我們的一部分流程是可擴展和可重複的,但只限於組織內部
( )我們的一部分流程是在組織外部處理的(例如 TEDx 活動、X 大獎賽或授權經銷店結構)
( )大部分核心流程都是自給自足的,並通過可擴展的平臺在組織外部執行(例如 AirBnB