戰略運營（簡體書）

時至今天，我國已經成為了當之無愧的制造生產大國，有幾千萬的中小企業依然在延續傳統的手工生產，產品質量和科技含量可想而知。現代企業想要做強、做大，不僅需要提高技術水平、溝通水平，需要協作水平高超的員工，還需要好的產品和外部環境，更需要卓越的戰略運營手段。

——化無形的戰略力量，為有形的行動成果

規劃企業未來五年的組織發展
遵循合理的戰略順序：目標、戰略和衡量
找出戰略目標實現的關鍵節點
把戰略轉化為可操作的行動的要點
1.建立企業崗位的崗位量化指標
2.制定科學嚴謹的崗位量化制度
3.讓戰略成為每人人的日常工作
不同類型崗位的量化考核的方法
1.設計量化考核與薪酬體系
2.找出有效的量化考核指標
3.按照流程節點進行考核
第五章 戰略文化建設
——心智資源，新時期企業的成功關鍵
文化，現代企業的精神支柱
戰略就是建立認知，培育支持戰略的文化
成長型企業文化系統的五大困惑
困惑一：沒有文化或者企業文化反復修改
困惑二：公司有制度、沒執行，員工總有各種辦法讓制度流產
困惑三：沒有人對結果負責，面對問題總是選擇借口、推諉
困惑四：員工遇到問題，把責任上移
困惑五：老板有方向卻無力量，員工有力量卻無方向
建立可傳播的文化，讓文化理念實用化
融入經營、植入管理，企業文化滲透與植入三部曲
步驟一：建立企業文化實施機構
步驟二：組織成員進行討論
步驟三：導入企業文化系統
第六章 戰略的對決與執行
——決定企業生存發展關鍵
戰略執行的性質
警惕企業戰略管理的七大頑癥
頑癥一：有戰略，但執行不力
頑癥二：有目標，但動力不足
頑癥三：有組織，但溝通不暢
頑癥四：有制度，但監督不嚴
頑癥五：有流程，但效率低下
頑癥六：有人員，但人心渙散
頑癥七：有績效，但獎罰不力
戰略重在謀勢，有比較才有競爭優勢
永遠不要等死，而是要求生
關注全景，而非數字
用好第三方考評，把好工作質量關
實現自動執行，達到無為而治

參考文獻

成長型企業戰略系統的三大迷失

企業戰略體系包含有諸多戰略單元，它們相互依存，直接影響著企業的發展。企業戰略管理系統的建設是一項長期的、持續性的工作，在管理文化轉變上需要下大工夫，在決策系統的建設和決策程序的制定方面需要做深入細致的工作。在成長型企業中，有很多名不見經傳的弱小企業難于從弱到強、從小到大地發展起來，究其原因，存在著戰略系統方面的以下三大迷失。

1.把想法等同于戰略。

很多成長型企業中的老板認為，想法就是戰略。其實，大多的戰略都只是想法，而戰略系統則包括了很多的內容，比如清晰的企業使命、愿景、價值觀等。因此，簡單地將想法當做是戰略是不對的。

在這方面，沃爾瑪為我們提供了成功的借鑒。沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信，它從無到有，直至獨霸一方，其發展歷程僅有短短數十年。

1950年，山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了一間廉價商店，其產品價格僅在5美分至10美分，在當時，這是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，從那以后它便走上了快速發展之路。到2001年4月15日，公司在國內外共有4249家連鎖店，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店4種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。

在短短幾十年中，沃爾瑪獲得了如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。現在，讓我們來看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。

（1）以顧客為導向。

沃爾瑪堅信“顧客第一”，這是其成功的精髓。沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓曾經說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”

沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”

沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這種事事以顧客為先的點滴行為，為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

（2）天天低價。

一直以來，沃爾瑪都特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。可是，維持長期低價并不是一件容易的事情，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢，還得益于其有效的成本控制。

一是爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一條中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不會因為自身規模大、實力強而以肆意損害供應商的利益，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪的付款時間僅為平均29天，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。

二是完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖，其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。這套“不停留送貨”的供貨系統一共包括3個部分：

高效率的配送中心。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數量龐大，能夠讓自動化機械設備充分利用起來，充分顯示出了規模優勢。

迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已經擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，可以保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時。其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可以保證分店貨架平均一周補兩次。由于送貨快速，沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。

先進的衛星通訊網絡。沃爾瑪斥巨資建立的衛星通訊網絡系統，使它的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都形成了一個連線作業，在短短數小時內便可以完成從填妥訂單到各分店訂單匯總、再到送出訂單的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。

（3）有效控制營銷成本。

沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格，其廣告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

（4）“一站式”購物新理念。

在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物的新概念。在商品結構上，為了滿足顧客的多種喜好，它力求富有變化和特色。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等。

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。企業戰略是層出不窮的，比如信息化就是一個全新的戰略。

企業戰略的種類雖然有很多，但基本屬性卻是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀，比如企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀等。總之，不管哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業戰略的范疇。

當一個公司成功地制訂和執行價值創造的戰略時，就會獲得一定的戰略競爭力。一旦選擇了一種戰略，公司就在不同的競爭方式中作出了選擇。從這個意義上來說，戰略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。

當公司實施的戰略，競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優勢。只有當競爭對手模仿其戰略的努力停止或失敗后，組織才能確信其戰略產生了一個或多個有用的競爭優勢。

此外，公司也必須明白，沒有任何競爭優勢是永恒的。競爭對手獲得用于復制該公司價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢能夠持續多久。

2.戰略沒有量化。

只有量化組織戰略，找出戰略目標實現的關鍵節點、清晰的企業平臺，才能建立強大的吸引人才和激發團隊的運營系統。要讓戰略得到切實有效的執行，首先就要把戰略描述清楚，然后還要能把戰略量化成可衡量的指標，最后還要能夠對執行過程進行管理。

對所有企業高管來說，“戰略”并不應該是一個陌生的詞匯，但是它卻像矗立在眼前的一座山，讓企業有一種“望山跑死馬”的感覺，明明看著不遠，卻總也達不到。之所以會出現這樣的結果，就是因為企業沒有一套行之有效的戰略執行體系。

戰略量化管理之所以對企業的經營績效產生巨大的影響，主要表現在以下幾個方面：

（1）可以迅速增加戰略的一致性。

量化指標可以迅速增加戰略的一致性，有助于解決管理者對戰略概念上的爭執和不明確。如果缺少量化指標，企業的高層管理者就很少在戰略上達成一致。研究表明，在所調查的經理人員中，將近有40%的經理人員認為，在企業上缺少基本的一致。

如果企業高級管理人員并不知道企業內部存在分歧，或者知道也不愿意公開承認，那么真正的分歧可能會更大。如果高層沒有在企業戰略上取得一致，就很難保證對戰略承諾、資源利用取得一致，對主要的創意提供優先權或制訂統一的運作計劃。

（2）為溝通戰略和關鍵價值提供一種通用語言。

對于企業戰略的理解，從高層管理者向下傳遞的是一種過濾，會迅速弱化。研究表明，平均40%的員工表明，他們并沒有真正地理解公司的戰略。而那些實施量化管理的公司，在戰略溝通方面就做得比較好。

量化的指標為企業提供了一種準確的語言來描述企業的價值概念，諸如“企業是什么”、“要達到什么目標”、“如何實現”等。量化管理是一種通用的管理語言。

（3）有助于整個企業協調一致。

高層管理者通常都需要知道各個部門的行動是否支持企業戰略。保持協調一致是處于迅速變化外部環境的企業的重要調整，要認識到實現最佳的一致是不可能的，所以需要不斷改進管理。隨著組織的變革，在某些方面達到一致后，另外一些方面又會出現不協調的因子。因此，企業需要有戰略量化指標，來檢查企業達到恰當的協調一致。

就整體的協調一致來說，量化指標有助于增進對高層次戰略目標的承諾；在組織內指標的分解過程中，量化指標則有助于保持企業目標和員工目標的一致性。

（4）增加了企業預測能力和預警能力。

戰略量化指標可以有效增強企業高層管理者預測未來結果的能力，隨著信息技術的突飛猛進，這種能力必然會得到進一步擴大。

高層管理者只要建立一個綜合相關的關鍵量化指標數據庫，就可以預測到員工、供應商、消費者的工作流程、市場和財務的結果。研究說明，有效地使用大量的員工量化指標，可以預測重要的消費者的反應，例如，消費者滿意和留住顧客、可感覺的產品和服務質量、顧客收入，以及市場份額等。

（5）有助于管理者建立整體概念。

有效的量化系統，可以使高層管理者對其企業高屋建瓴，高瞻遠矚。由于戰略量化指標提供了整體的透視，所以經理人員可以了解到，在一個領域采取的行動，是如何影響其他領域的績效的。

例如在金融服務公司中，信貸、收款和財務管理部門的信息具有重要的作用，這3個部門在服務上存在一定的差距，都會失去消費者，這時候，迅速而準確性的平衡組合是留住消費者的基礎。財務管理人員希望迅速放貸，信貸員需要保證償付貸款的能力，而收款員需要通過行動加以平衡，但這種行動卻可能永遠失去消費者。跨關鍵業務部門的量化指標，有助于管理層考慮和權衡一些確定消費者是增長還是減少的關鍵力量。

戰略量化管理是一種先進的管理思想，和任何其他管理思想一樣，需要企業根據內外部環境以及現實的管理水平加以合理運用，否則不僅不能實現管理變革成功，反而會成為一種災難。企業一定要在重視戰略的量化。

3.戰略沒有傳播。

在很多企業中，員工對公司戰略不清楚、不相信或是事不關己，往往老板處于興奮狀態而員工卻處于麻木狀態。其實，企業能否在持續發展中獲得成功，不僅取決于正確的戰略、戰術，也在很大程度上取決于戰略宣貫和執行能力的高低。為此，應該從以下幾方面考慮：

（1）發展戰略應公開。

如今，有些企業家認為轉型升級戰略是企業內部的核心機密，僅與幾個高管秘密商討制訂，之后就打入一級機密保險柜封存起來，生怕“天機外泄”。其實，在行業里已經沒有秘密的當下，是對發展戰略的誤讀與誤解。

將戰略束之高閣會產生很多弊端，一是失去戰略的指導作用。所謂綱舉目張，戰略是旗幟也是方向，能統領整個系統的運作。可是，很多中層和基層人員長期以來處于封閉狀態，既不學習，也不了解公司的發展戰略，無法將其融入到工作當中去。

因為缺乏戰略的指導作用，從業人員仍然沿襲傳統的經營管理模式；在慣性思維的約束下，他們更不會主動地站在長期可持續發展的戰略高度來看問題、做工作。這樣，在環境變化時，他們更容易迷失方向。

二是戰略理念沒有得到有效落實。有些公司在總結發掘多年發展經驗的基礎上，緊密結合當前變革、發展和競爭形勢，會提出了一系列切實可行的戰略理念。可是，由于宣貫不到位或者根本沒有傳播，員工不理解或者產生抵抗情緒。而有的有企業中層干部，認為戰略是印在材料上看的，理念是用來掛在嘴上說的，沒有真正將其融入到實際工作當中去，缺乏戰略思維，缺乏創新意識，如此怎么能不迷失？

三是不能發揮戰略的凝聚作用。很多經銷商和企業的市場人員對企業的發展方向不了解，至于轉型升級更不用說了。他們抱怨市場“很難做”，有的打算“能掙點錢就做，否則就離開”。企業應該把戰略拿出來曬一曬，將自己的發展愿景展示出來，如此從業人員和經銷商才會感覺到有“錢途”、有奔頭，才能開拓員工和經銷商的視野、激發工作熱情、增強向心力和凝聚力。

企業戰略是個系統工程，就像是建造寶塔一樣。這要有人能看得懂“圖紙”，然后才能根據相關的技術指標要求去配置合適的資源，再由設計單位、施工單位、質監部門共同完成。離開任何一方的配合，寶塔都會變形走樣。即便感覺戰略沒有大白于天下的必要，但也不能封存起來。

（2）戰略傳播的必要性。

如今，各行各業都發展增速減緩，很多經銷商和員工對此持悲觀態度，不知道如何應對。而這種消極的情緒會迅速蔓延，最后將產生嚴重的后果。作為企業在這方面應該有清醒的認識，及時制訂發展戰略規劃和目標，并對他們進行宣貫，讓他們理解。只有企業全體人員都理解了公司的戰略和目標，對企業發展有著更為深刻的認識，對公司的各種制度、任務等會堅決并不折不扣地執行下去，最終才會達成企業的目標。

公司員工熟悉并了解企業的戰略后，可以進行傳播和宣貫，影響和幫助經銷商。特別是企業的市場營銷人員，只有對企業有足夠的了解，比如，面對新的競爭環境，企業的轉型升級應對策略，以及經銷商如何進行轉型升級，到市場終端指導經銷商才會應付自如。否則，還是以前的思維和操作方式，一味讓價或者給政策支持，是無法破解經銷商面臨的壓力和危機的。

有些企業會參加經銷商年度大會，這是一個承上啟下的總結性大會；而有些企業卻草草應對，辦成了一場吃喝頒獎會。經銷商面對市場出現的情況，依然不知道如何應對，也就逐漸對企業失去了信心。所以，經銷商年會也要好好策劃，針對性地解決問題，有條件的企業可以提前分析可能出現的問題，并給出應對策略，幫助經銷商及早應對，而不是幾頓飯應付了事的。

企業的轉型升級戰略不要束之高閣，只有公司全體員工都理解后，才能達到同心協力，然后就能朝著同一方向前進。否則，大家思想不統一，朝著各自認為正確的方向努力，最終很容易偏離方向十萬八千里。

（3）注重戰略傳播的方式。

談及企業的轉型升級戰略，很多企業老板或者高層表示，也做了培訓并不斷溝通，但他們不是很理解，和他們溝通太費勁。有的企業表示根本沒有這樣的溝通機制，不知道如何溝通。企業內部溝通就不到位，經銷商方面更不要說了。為了宣貫企業的轉型升級戰略，企業可以從多方面進行溝通：

一是通過年度總結會議進行溝通。不管是企業的總結大會，還是經銷商大會，企業都可以結合行業發展，針對企業自身情況來制訂發展策略，然后在會上進行宣貫，植入每個人心中。

二是通過會議溝通。面對面溝通效果更好，企業的轉型升級可以通過會議溝通最終達到目的。企業不斷召開經銷商會議，及時傳達公司的發展戰略和最新政策，可以統一思想，激活潛力。

三是通過廣告進行溝通。廣告可以作為企業轉型升級的傳播平臺，關鍵是要針對性設計廣告內容，達到有效傳播。

四是通過軟文進行溝通。行業發展的時候，企業的轉型升級信息發布會凝聚更多的目光，經銷商和業界人士看到了會將信息中轉，也因如此，經銷商會選擇你；員工看后，會堅定信念跟隨。

五是通過企業內刊進行溝通。不少企業有自己的內刊，企業可以充分利用這塊陣地，及時將公司的發展規劃傳達出來。

六是通過網絡媒體進行溝通。博客、微博、郵件、QQ群等都是很好的免費傳播的媒體資源，企業可以通過這些渠道進行轉型升級戰略的傳播。

七是通過展會和展覽進行溝通。有些企業認為參展就是簡單的展示而已。其實，通過展位搭建、產品展示、企業形象畫冊等有關材料的發放，完全可以傳遞企業升級轉型的信息，同時借力各種媒體立體宣傳。

上述這些溝通方式，是針對不同的溝通需求來搭建的不同溝通媒介，是達到最佳溝通效率及溝通質量的重要手段，因此對于企業來說非常重要。

小結：

其實，大多的戰略都只是想法，而戰略系統則包括了很多的內容，比如：清晰的企業使命、愿景、價值觀等。因此，簡單地將想法當做是戰略是不對的。

要讓戰略得到切實有效的執行，首先就要把戰略描述清楚，然后還要能把戰略量化成可衡量的指標，最后還要能夠對執行過程進行管理。

企業能否在持續發展中獲得成功，不僅取決于正確的戰略、戰術，也在很大程度上取決于戰略宣貫和執行能力的高低。