領導術：卓越領導者14項修煉（簡體書）

本書是領導學領域的經典著作，也是一部經久不衰的暢銷書，長踞亞馬遜領導力暢銷圖書排行榜前三位，并被全球近千所大學選為領導力必備讀物。全書以清晰、簡潔、有趣的方式向讀者介紹了領導特質、領導技能、領導風格、領導情境理論、權變理論、路徑—目標理論、領導—成員交換理論、變革型領導、誠實領導、團隊領導、心理動力理論等領導理論與方法，并討論了女性與領導、文化與領導、領導道德等領導學領域的熱點問題。 

暢銷全球：長踞亞馬遜領導力暢銷圖書排行榜前三位，被全球近千所大學選為領導力必備讀物 
內容豐富：介紹了14種領導理論與方法，討論了它們的優缺點和適用性，以及如何被運用到具體領導實踐當中 
實操性強：42個精心編寫的領導案例，幫助讀者理解相關理論、掌握相關技能；14種領導風格和領導水平測試表，幫助讀者測試自身領導水平，并作出相應改進，提升領導力 
適用面廣：廣泛適用于各行業的領導者和管理者，特別適合于政府及企事業單位的中高層領導者

彼得G諾斯豪斯（Peter G. Northouse），領導學領域的知名學者，美國西密歇根大學傳播學院教授。長期從事領導模型、領導力評估、道德領導、領導與團隊動力、領導力發展、領導教育、沖突管理等領域的教學和研究工作。在數十年的教學科研中，諾斯豪斯教授敏銳地捕捉到了領導學領域的理論精粹和思想，并將其精華集中體現在他的代表作《領導術：卓越領導者14項修煉》一書中。

為什么上司沒時間，下屬沒事做？ 
為什么胡蘿卜和大棒都難以持續激勵員工？ 
為什么事情往往敗在執行力上？ 

別忙著管理了，趕緊領導吧！ 

管理的目的在于維持秩序和穩定，而領導旨在推動變化和創新。 
管理者是那些把事情做正確的人，領導者則是那些做正確的事情的人。 

《領導術：卓越領導者14項修煉》為讀者呈現14種領導理論與方法、14份領導風格和領導水平測試表、42個精心編寫的領導案例，幫助讀者迅速提升領導力。

第1章 何為領導？
如何定義領導？
如何描述領導？
本書安排
本章要點回顧

第2章 領導特質
什么是領導特質？
如何運用領導特質理論？
領導特質理論有什么優勢？
領導特質理論有什么缺點？
領導特質理論在實踐中的應用
領導特質理論應用案例
案例2—1 選擇一位新的研發主管
案例2—2 一次華麗的轉身 第1章 何為領導？ 
如何定義領導？ 
如何描述領導？ 
本書安排 
本章要點回顧 

第2章 領導特質 
什么是領導特質？ 
如何運用領導特質理論？ 
領導特質理論有什么優勢？ 
領導特質理論有什么缺點？ 
領導特質理論在實踐中的應用 
領導特質理論應用案例 
案例2—1 選擇一位新的研發主管 
案例2—2 一次華麗的轉身 
案例2—3 銀行招聘 
領導特質測量工具 
領導特質問卷調查表 
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第3章 領導技能 
什么是領導技能？ 
如何運用領導技能理論？ 
領導技能理論有什么優勢？ 
領導技能理論有什么缺點？ 
領導技能理論在實踐中的應用 
領導技能理論應用案例 
案例3—1 一個關系緊張的研究團隊 
案例3—2 陸軍中尉亞當的轉變 
案例3—3 安迪的食譜 
領導技能測量工具 
技能明細表 
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第4章 領導風格 
什么是領導風格？ 
如何運用領導風格理論？ 
領導風格理論有什么優勢？ 
領導風格理論有什么缺點？ 
領導風格理論在實踐中的應用 
領導風格理論應用案例 
案例4—1 最初的新兵教官 
案例4—2 站著吃午餐 
案例4—3 提升部門的文化 
領導風格測量工具 
領導風格問卷調查表 
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第5章 領導情境理論 
什么是領導情境理論？ 
如何運用領導情境理論？ 
領導情境理論有什么優勢？ 
領導情境理論有什么缺點？ 
領導情境理論在實踐中的應用 
領導情境理論應用案例 
案例5—1 我該采用哪種領導風格？ 
案例5—2 他們為什么不聽？ 
案例5—3 讓別人了解信息 
領導情境測量工具 
情境領導 
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第6章 權變理論 
什么是權變理論？ 
如何運用權變理論？ 
權變理論有什么優勢？ 
權變理論有什么缺點？ 
權變理論在實踐中的應用 
權變理論應用案例 
案例6—1 對學生會沒有控制 
案例6—2 讓他難堪 
案例6—3 誰是最合適的領導者？ 
權變理論領導風格測量工具 
LPC測量工具 
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第7章 路徑—目標理論 
什么是路徑—目標理論？ 
如何運用路徑—目標理論？ 
路徑—目標理論有什么優勢？ 
路徑—目標理論有什么缺點？ 
路徑—目標理論在實踐中的應用 
路徑—目標理論應用案例 
案例7—1 三次輪班，三名監管 
案例7—2 指導與支持，因人而異 
案例7—3 不同水平的馬拉松選手 
路徑—目標理論領導風格測量工具 
路徑—目標領導問卷調查表 
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第8章 領導—成員交換理論 
什么是領導—成員交換理論？ 
如何運用領導—成員交換理論？ 
領導—成員交換理論有什么優勢？ 
領導—成員交換理論有什么缺點？ 
領導—成員交換理論在實踐中的 
領導—成員交換理論應用案例 
案例8—1 他的團隊分配到最好的任務 
案例8—2 努力保持公正 
案例8—3 承擔額外的職責 
領導—成員交換質量測量工具 
LMX7問卷調查表 
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第9章 變革型領導 
什么是變革型領導？ 
如何運用變革型領導理論？ 
變革型領導理論有什么優勢？ 
變革型領導理論有什么缺點？ 
變革型領導理論在實踐中的應用 
變革型領導理論應用案例 
案例9—1 失敗的藍圖 
案例9—2 學生的發展 
案例9—3 她的遠景——典型的研發中心 
多元領導特質測量工具 
多元領導特質問卷（MLQ—5S）調查表 
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第10章 誠實領導 
什么是誠實領導？ 
如何運用誠實領導理論？ 
誠實領導理論有什么優勢？ 
誠實領導理論有什么缺點？ 
誠實領導理論在實踐中的應用 
誠實領導理論應用案例 
案例10—1 我是一個真正的領導者嗎？ 
案例10—2 為教育與和平掃清障礙 
案例10—3 不情愿的第一夫人 
誠實領導水平測量工具 
誠實領導自我評估問卷表 
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第11章 團隊領導 
什么是團隊領導？ 
如何運用團隊領導模型？ 
團隊領導模型有什么優勢？ 
團隊領導模型有什么缺點？ 
團隊領導模型在實踐中的應用 
團隊領導模型應用案例 
案例11—1 這個虛擬團隊可以有效運行嗎？ 
案例11—2 他們控制了話語權 
案例11—3 隆重開始，卻一事無成 
團隊領導測量工具 
卓越團隊和合作團隊領導問卷表 
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第12章 心理動力理論 
什么是心理動力理論？ 
如何運用心理動力理論？ 
心理動力理論有什么優勢？ 
心理動力理論有什么缺點？ 
心理動力理論應用案例 
案例12—1 你不是能看到全局的那種人 
案例12—2 負責人會議問題 
案例12—3 意外的反應 
心理動力測量工具 
心理動力調查表 
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第13章 女性與領導 
性別與領導有什么關系？ 
女性領導理論有什么優勢？ 
女性領導理論有什么缺點？ 
女性領導理論在實踐中的應用 
女性領導理論應用案例 
案例13—1 “玻璃天花板” 
案例13—2 缺乏包容和誠信 
案例13—3 懷孕，工作地位的障礙 
領導性別偏見測量工具 
領導與性別內隱聯想測驗表 
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第14章 文化與領導 
文化對領導有何影響？ 
文化—領導關系理論有什么優勢？ 
文化—領導關系理論有什么缺點？ 
文化—領導關系理論在實踐中的應用 
文化—領導關系理論應用案例 
案例14—1 一個具有挑戰性的工作場所 
案例14—2 一類特殊的融資 
案例14—3 西班牙裔中心是誰的？ 
文化維度測量工具 
文化維度問卷表 
本章要點回顧 

第15章 領導道德 
什么是領導道德？ 
領導道德研究有什么優勢？ 
領導道德研究有什么缺點？ 
領導道德研究在實踐中的應用 
領導道德應用案例 
案例15—1 缺乏資金的公司舉步維艱 
案例15—2 怎樣的安全才是安全的？ 
案例15—3 重審建議書 
領導誠實性尺度測量工具 
領導誠實性尺度 
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盡管定義領導的方法多種多樣，但是下面這些因素被認為是領導中非常重要的: （1）領導是一個過程;（2）領導需要有影響力;（3）領導在團隊中發生;（4）領導需要 有共同目標。基于這些要素，本書對領導的定義是:
領導是個人影響團隊成員去完成共同目標的過程。
把領導定義為一個過程（process），意味著領導并不是領導者自身富有的一種特質或性格，而是發生在領導者與追隨者之間的一種交互活動。過程暗指領導者既影響追隨者，也受追隨者的影響。它強調領導并不是一種直線的、單向的行為，而是一種互動的行為。以這種方式去定義領導，那么領導是每一個人都能獲得的，并不只局限于團隊當中正式指定的領導者。
領導需要有影響力（influence）。這涉及的是領導者如何影響追隨者。影響力是領 導的必要條件。沒有影響力，領導就不存在。
領導發生在團隊（groups）當中。團隊是領導發生的環境。領導會影響有著共同目標的團隊成員。這個團隊可以是小任務團隊、社區團隊或者是具有完備組織結構的大型團隊。領導就是某個人影響團隊成員去完成共同的目標。團隊的其他人要求領導的發生。用來完善個人自身領導力的培訓項目并不能看作是本書中所討論的領導的一部分。
領導需要關注共同目標（common goals）。領導者把精力放在努力和自己一起完成目標的人們身上。“共同”意味著領導者和追隨者有著共同的目標。關注共同目標給領導增添了一層道德色彩，因為它強調領導者需要和追隨者一起完成既定目標。強調共同性減少了領導者用強迫或不道德的方式對待追隨者的可能性，同時增強了領導者和追隨者共同完成任務的可能性（Rost，1991）。
在本書中，施行領導的人被稱為領導者，領導施行的對象被稱為追隨者。領導者和追隨者一起參與領導過程。領導者需要追隨者，追隨者需要領導者（Burns，1978; Heller & Van Til，1983;Hollander，1992;Jago，1982）。盡管領導者和追隨者之間 密不可分，但通常是領導者發起這種關系，創造交流聯系，并承擔維持這種關系的責任。
我們在討論領導者和追隨者時，既要關注追隨者的事情，也要關注領導者的事情。從道德上說，領導者有責任去關心追隨者的需求和擔心。伯恩斯（Burns，1978）曾經指出，討論領導有時會被認為是在討論精英，因為在領導者和追隨者的關系中，隱含的權力和重要性都歸屬于領導者。領導者并不高于或勝過追隨者。領導者和追隨者必須明白彼此之間的依存關系（Hollander，1992;Burns，1978）。他們共同組成領導關系——就像一枚硬幣的兩面（Rost，1991）。

……