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作者簡介
目次
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商品簡介
《人力資源規劃》以人力資源規劃及工作分析與“四定”為基礎，分為4篇11章，多層次、多維度地闡述了現有人力資源盤點、人力資源供需預測、人力資源規劃流程及執行、費用預算與成本分析、規劃系統評估與控制、戰略性人力資源規劃及其五大聯動，并提供了模式與模型、制度與方案等實際應用工具和實驗操作流程。
本書設計了“重點提示”、“相關鏈接”、“前沿話題”、“即時案例”等特色模塊，提供了相應自測題，可以使讀者真正掌握實際的人力資源規劃技能。
本書既適合高等院校人力資源管理類及其他相關專業的本科生、研究生、MBA及教師閱讀、使用，也能夠滿足不同層次的企業管理者，以及對人力資源規劃感興趣人士、研究者和培訓管理者的學習、借鑒需要。
本書設計了“重點提示”、“相關鏈接”、“前沿話題”、“即時案例”等特色模塊，提供了相應自測題，可以使讀者真正掌握實際的人力資源規劃技能。
本書既適合高等院校人力資源管理類及其他相關專業的本科生、研究生、MBA及教師閱讀、使用，也能夠滿足不同層次的企業管理者，以及對人力資源規劃感興趣人士、研究者和培訓管理者的學習、借鑒需要。
作者簡介
王挺，河南理工大學經管學院副教授
目次
目 錄
叢書序
前 言
第 1 篇 準備盤點篇 1
第1章 人力資源規劃導論 2
1.1 人力資源規劃的產生與發展 3
1.1.1 人力資源規劃的產生 3
1.1.2 人力資源規劃的定義 4
1.1.3 人力資源規劃的目標 5
1.1.4 人力資源規劃的主要內容 5
1.1.5 人力資源規劃的關鍵因素 6
1.1.6 人力資源規劃的障礙與應對措施 7
1.2 人力資本理論對規劃的影響 8
1.2.1 從人力資源到人力資本 8
1.2.2 人力資本成本與計量 10 目 錄
叢書序
前 言
第 1 篇 準備盤點篇 1
第1章 人力資源規劃導論 2
1.1 人力資源規劃的產生與發展 3
1.1.1 人力資源規劃的產生 3
1.1.2 人力資源規劃的定義 4
1.1.3 人力資源規劃的目標 5
1.1.4 人力資源規劃的主要內容 5
1.1.5 人力資源規劃的關鍵因素 6
1.1.6 人力資源規劃的障礙與應對措施 7
1.2 人力資本理論對規劃的影響 8
1.2.1 從人力資源到人力資本 8
1.2.2 人力資本成本與計量 10
1.2.3 人力資本投資收益分析 11
1.2.4 以人力資本為中心的規劃 12
1.3 人力資源規劃體系的設計 13
1.3.1 人力資源規劃的編制 13
1.3.2 人力資源規劃的實施 14
1.3.3 人力資源管理制度規劃 15
1.3.4 組織評估調整規劃 15
1.3.5 配置與補充規劃 16
1.3.6 教育與培訓規劃 17
1.3.7 績效與薪酬激勵規劃 17
1.3.8 人員流動控制規劃 18
自測題 21
第2章 工作分析與“四定”管理 23
2.1 工作分析與“四定” 24
2.1.1 工作分析 24
2.1.2 定崗管理 27
2.1.3 定編管理 28
2.1.4 定員管理 29
2.1.5 定額管理 33
2.2 工作分析方法與工具 34
2.2.1 工作要素法 34
2.2.2 關鍵事件法 35
2.2.3 職務分析問卷 36
2.2.4 臨界特質分析系統 37
2.2.5 工作分析調查表 39
2.3 定崗管理方法與工具 40
2.3.1 組織分析法 40
2.3.2 關鍵使命法 41
2.3.3 流程優化法 42
2.3.4 標桿對照法 43
2.3.5 崗位職責說明書 43
2.4 定編管理方法與工具 44
2.4.1 勞動效率定編法 44
2.4.2 行業比較分析法 45
2.4.3 預算控制法 46
2.4.4 定編分析調查表 46
2.5 定員管理方法與工具 48
2.5.1 按勞動效率定員法 48
2.5.2 按崗位定員法 49
2.5.3 按設備定員法 49
2.5.4 定員分析調查表 50
2.6 定額管理方法與工具 52
2.6.1 經驗估算法 52
2.6.2 技術測定法 52
2.6.3 回歸分析法 53
2.6.4 定額分析調查表 54
自測題 55
第3章 人力資源現狀分析診斷評估 57
3.1 人力資源現狀分析診斷的內容 58
3.1.1 人力資源政策分析診斷 58
3.1.2 人力資源能力診斷 60
3.1.3 人力資源檔案梳理 60
3.1.4 社會心理走向把控 60
3.2 人力資源盤點方法與工具 62
3.2.1 文獻查閱法 62
3.2.2 問卷調查法 63
3.2.3 潛能測評法 65
3.2.4 業績分析法 66
3.3 人力資源結構層次和數量質量 67
3.3.1 人力資源的結構層次 67
3.3.2 人力資源的數量和質量 70
3.4 企業人力資源流動率分析 71
3.4.1 人力資源流動類型劃分 71
3.4.2 員工調動、晉升與降職 71
3.4.3 員工變動率及其測量 73
3.4.4 留存率與流失率計算 74
3.4.5 企業整體流動率分析 74
自測題 76
第 2 篇 操作控制篇 78
第4章 人力資源供需預測 79
4.1 人力資源需求預測 80
4.1.1 需求預測的定義和內容 80
4.1.2 需求預測的程序 81
4.1.3 需求預測的影響參數 82
4.1.4 需求預測的技術路線 83
4.2 人力資源供給預測與供需平衡 85
4.2.1 供給預測的定義 85
4.2.2 供給預測的程序 85
4.2.3 內部供給與外部供給 85
4.2.4 人力資源供不應求的措施 86
4.2.5 人力資源供大于求的措施 87
4.3 需求預測方法與工具 88
4.3.1 定性需求預測方法 88
4.3.2 定量需求預測方法 89
4.3.3 企業人力資源需求預測表 91
4.3.4 年度人力資源需求預測報告 92
4.4 供給預測方法與工具 94
4.4.1 人力資源信息庫 94
4.4.2 管理人員接替模型 95
4.4.3 馬爾科夫預測模型 97
自測題 99
第5章 人力資源規劃流程 101
5.1 規劃編制的步驟 102
5.1.1 經營決策與戰略分析 102
5.1.2 現有人力資源盤點 104
5.1.3 企業內外部環境分析 105
5.1.4 人力資源供需預測 108
5.1.5 總體規劃制定 108
5.1.6 業務計劃制定 109
5.1.7 規劃的組織 109
5.1.8 規劃評估與調整 110
5.1.9 人力資源中長期規劃模板 111
5.2 計劃編制的步驟 113
5.2.1 梳理人力資源戰略規劃 113
5.2.2 評估企業現狀和發展方向 114
5.2.3 分析人力資源現狀 114
5.2.4 明確工作改進要點 115
5.2.5 制定具體業務計劃 115
5.2.6 調整相關制度 116
5.2.7 人力資源費用預算 116
5.2.8 計劃上報與實施 117
5.2.9 年度人力資源計劃模板 117
自測題 119
第6章 人力資源規劃執行 121
6.1 人力資源規劃執行的基礎 122
6.1.1 規劃執行的意義 122
6.1.2 執行的原則與規范 122
6.1.3 執行的要點與難點 123
6.2 人力資源規劃執行的工具設計 124
6.2.1 規劃執行制度的設計 124
6.2.2 規劃執行計劃模板 126
6.2.3 規劃執行表單的設計 127
6.2.4 規劃執行工具模板 127
自測題 130
第7章 費用預算與成本分析 132
7.1 人力資源費用預算 133
7.1.1 人工成本預算 133
7.1.2 人力資源管理費用預算 135
7.2 人力資源成本審核 138
7.2.1 人力資源成本審核的意義 138
7.2.2 人力資源成本審核的原則 138
7.2.3 人力資源成本審核的程序 139
7.3 費用與成本控制 140
7.3.1 費用與成本控制的意義 140
7.3.2 費用與成本控制的原則 141
7.3.3 費用與成本控制的程序 141
自測題 145
第8章 規劃系統評估與控制 147
8.1 規劃評估與控制的流程 148
8.1.1 明確評估與控制的意義 148
8.1.2 設計規劃的效益標準 149
8.1.3 分析實際的效益成果 151
8.1.4 撰寫評估與控制報告 152
8.1.5 采取完善與修整措施 152
8.2 規劃評估與控制的方法 154
8.2.1 人力資源會計評估與控制法 154
8.2.2 投入產出分析評估與控制法 154
8.2.3 成本分析評估與控制法 154
8.2.4 關鍵指標評估與控制法 154
自測題 157
第3篇 戰略聯動篇 159
第9章 人力資源總體戰略 160
9.1 人力資源戰略的構成與規劃 161
9.1.1 人力資源總體戰略 161
9.1.2 人力資源業務戰略 163
9.1.3 人力資源職能戰略 164
9.2 人力資源總體戰略的影響因素 166
9.2.1 主要影響因素的類型 166
9.2.2 勞動力市場的完善程度 166
9.2.3 勞動法律法規健全程度 167
9.2.4 工會組織的成熟程度 167
9.2.5 企業基礎管理狀況 168
9.2.6 企業生產技術條件 168
9.2.7 企業財務實力 168
9.3 人力資源總體戰略的設計 169
9.3.1 設計目標 169
9.3.2 設計要求 169
9.3.3 企業集團組織戰略規劃與設計 170
9.3.4 國際企業人力資源總體戰略 171
自測題 173
第10章 人力資源規劃五大聯動 176
10.1 人力資源規劃與標桿經驗 177
10.1.1 人力資源標桿的特征及優勢 177
10.1.2 人力資源標桿的選擇 178
10.1.3 人力資源標桿的參照 178
10.1.4 人力資源規劃對經驗的固化 179
10.2 人力資源規劃與企業文化 180
10.2.1 企業文化的診斷 180
10.2.2 企業文化的再造 181
10.2.3 人力資源規劃對企業文化的提煉 182
10.3 人力資源規劃與激勵機制 184
10.3.1 激勵機制診斷 184
10.3.2 激勵機制設計 184
10.3.3 人力資源規劃對激勵機制的促進 185
10.4 人力資源規劃與信息化 185
10.4.1 信息化人力資源規劃內涵 185
10.4.2 信息化人力資源規劃目標 187
10.4.3 信息化人力資源規劃流程 187
10.4.4 信息化人力資源規劃方法 187
10.4.5 人力資源規劃信息化系統的建立 188
10.5 人力資源規劃與核心競爭力 189
10.5.1 企業核心競爭力法則 189
10.5.2 企業核心競爭力公式 190
10.5.3 企業核心競爭力打造 190
10.5.4 人力資源規劃對企業核心競爭力的提升 191
自測題 191
第4篇 實驗篇 193
第11章 人力資源規劃實驗操作 194
11.1 人力資源工作分析實驗 195
11.1.1 實驗內容與目的 195
11.1.2 實驗要求 195
11.1.3 實驗條件準備 196
11.1.4 實驗步驟與過程 197
11.1.5 實驗成果與評價 198
11.1.6 相關表單和范例 198
11.2 崗位說明書編制實驗 203
11.2.1 實驗內容與目的 203
11.2.2 實驗要求 203
11.2.3 實驗條件準備 204
11.2.4 實驗步驟與過程 205
11.2.5 實驗成果與評價 205
11.2.6 相關表單和范例 206
11.3 人力資源供需預測實驗 209
11.3.1 實驗內容與目的 209
11.3.2 實驗要求 210
11.3.3 實驗條件準備 211
11.3.4 實驗步驟與過程 211
11.3.5 實驗成果與評價 212
11.3.6 相關表單和范例 213
11.4 人力資源規劃設計實驗 214
11.4.1 實驗內容與目的 214
11.4.2 實驗要求 214
11.4.3 實驗條件準備 215
11.4.4 實驗步驟與過程 215
11.4.5 實驗報告與評價 216
11.4.6 實驗案例 216
11.5 人力資源費用預算編制實驗 218
11.5.1 實驗內容與目的 218
11.5.2 實驗要求 218
11.5.3 實驗條件準備 218
11.5.4 實驗步驟與過程 218
11.5.5 實驗成果與評價 219
11.5.6 實驗案例 219
參考文獻 221
叢書序
前 言
第 1 篇 準備盤點篇 1
第1章 人力資源規劃導論 2
1.1 人力資源規劃的產生與發展 3
1.1.1 人力資源規劃的產生 3
1.1.2 人力資源規劃的定義 4
1.1.3 人力資源規劃的目標 5
1.1.4 人力資源規劃的主要內容 5
1.1.5 人力資源規劃的關鍵因素 6
1.1.6 人力資源規劃的障礙與應對措施 7
1.2 人力資本理論對規劃的影響 8
1.2.1 從人力資源到人力資本 8
1.2.2 人力資本成本與計量 10 目 錄
叢書序
前 言
第 1 篇 準備盤點篇 1
第1章 人力資源規劃導論 2
1.1 人力資源規劃的產生與發展 3
1.1.1 人力資源規劃的產生 3
1.1.2 人力資源規劃的定義 4
1.1.3 人力資源規劃的目標 5
1.1.4 人力資源規劃的主要內容 5
1.1.5 人力資源規劃的關鍵因素 6
1.1.6 人力資源規劃的障礙與應對措施 7
1.2 人力資本理論對規劃的影響 8
1.2.1 從人力資源到人力資本 8
1.2.2 人力資本成本與計量 10
1.2.3 人力資本投資收益分析 11
1.2.4 以人力資本為中心的規劃 12
1.3 人力資源規劃體系的設計 13
1.3.1 人力資源規劃的編制 13
1.3.2 人力資源規劃的實施 14
1.3.3 人力資源管理制度規劃 15
1.3.4 組織評估調整規劃 15
1.3.5 配置與補充規劃 16
1.3.6 教育與培訓規劃 17
1.3.7 績效與薪酬激勵規劃 17
1.3.8 人員流動控制規劃 18
自測題 21
第2章 工作分析與“四定”管理 23
2.1 工作分析與“四定” 24
2.1.1 工作分析 24
2.1.2 定崗管理 27
2.1.3 定編管理 28
2.1.4 定員管理 29
2.1.5 定額管理 33
2.2 工作分析方法與工具 34
2.2.1 工作要素法 34
2.2.2 關鍵事件法 35
2.2.3 職務分析問卷 36
2.2.4 臨界特質分析系統 37
2.2.5 工作分析調查表 39
2.3 定崗管理方法與工具 40
2.3.1 組織分析法 40
2.3.2 關鍵使命法 41
2.3.3 流程優化法 42
2.3.4 標桿對照法 43
2.3.5 崗位職責說明書 43
2.4 定編管理方法與工具 44
2.4.1 勞動效率定編法 44
2.4.2 行業比較分析法 45
2.4.3 預算控制法 46
2.4.4 定編分析調查表 46
2.5 定員管理方法與工具 48
2.5.1 按勞動效率定員法 48
2.5.2 按崗位定員法 49
2.5.3 按設備定員法 49
2.5.4 定員分析調查表 50
2.6 定額管理方法與工具 52
2.6.1 經驗估算法 52
2.6.2 技術測定法 52
2.6.3 回歸分析法 53
2.6.4 定額分析調查表 54
自測題 55
第3章 人力資源現狀分析診斷評估 57
3.1 人力資源現狀分析診斷的內容 58
3.1.1 人力資源政策分析診斷 58
3.1.2 人力資源能力診斷 60
3.1.3 人力資源檔案梳理 60
3.1.4 社會心理走向把控 60
3.2 人力資源盤點方法與工具 62
3.2.1 文獻查閱法 62
3.2.2 問卷調查法 63
3.2.3 潛能測評法 65
3.2.4 業績分析法 66
3.3 人力資源結構層次和數量質量 67
3.3.1 人力資源的結構層次 67
3.3.2 人力資源的數量和質量 70
3.4 企業人力資源流動率分析 71
3.4.1 人力資源流動類型劃分 71
3.4.2 員工調動、晉升與降職 71
3.4.3 員工變動率及其測量 73
3.4.4 留存率與流失率計算 74
3.4.5 企業整體流動率分析 74
自測題 76
第 2 篇 操作控制篇 78
第4章 人力資源供需預測 79
4.1 人力資源需求預測 80
4.1.1 需求預測的定義和內容 80
4.1.2 需求預測的程序 81
4.1.3 需求預測的影響參數 82
4.1.4 需求預測的技術路線 83
4.2 人力資源供給預測與供需平衡 85
4.2.1 供給預測的定義 85
4.2.2 供給預測的程序 85
4.2.3 內部供給與外部供給 85
4.2.4 人力資源供不應求的措施 86
4.2.5 人力資源供大于求的措施 87
4.3 需求預測方法與工具 88
4.3.1 定性需求預測方法 88
4.3.2 定量需求預測方法 89
4.3.3 企業人力資源需求預測表 91
4.3.4 年度人力資源需求預測報告 92
4.4 供給預測方法與工具 94
4.4.1 人力資源信息庫 94
4.4.2 管理人員接替模型 95
4.4.3 馬爾科夫預測模型 97
自測題 99
第5章 人力資源規劃流程 101
5.1 規劃編制的步驟 102
5.1.1 經營決策與戰略分析 102
5.1.2 現有人力資源盤點 104
5.1.3 企業內外部環境分析 105
5.1.4 人力資源供需預測 108
5.1.5 總體規劃制定 108
5.1.6 業務計劃制定 109
5.1.7 規劃的組織 109
5.1.8 規劃評估與調整 110
5.1.9 人力資源中長期規劃模板 111
5.2 計劃編制的步驟 113
5.2.1 梳理人力資源戰略規劃 113
5.2.2 評估企業現狀和發展方向 114
5.2.3 分析人力資源現狀 114
5.2.4 明確工作改進要點 115
5.2.5 制定具體業務計劃 115
5.2.6 調整相關制度 116
5.2.7 人力資源費用預算 116
5.2.8 計劃上報與實施 117
5.2.9 年度人力資源計劃模板 117
自測題 119
第6章 人力資源規劃執行 121
6.1 人力資源規劃執行的基礎 122
6.1.1 規劃執行的意義 122
6.1.2 執行的原則與規范 122
6.1.3 執行的要點與難點 123
6.2 人力資源規劃執行的工具設計 124
6.2.1 規劃執行制度的設計 124
6.2.2 規劃執行計劃模板 126
6.2.3 規劃執行表單的設計 127
6.2.4 規劃執行工具模板 127
自測題 130
第7章 費用預算與成本分析 132
7.1 人力資源費用預算 133
7.1.1 人工成本預算 133
7.1.2 人力資源管理費用預算 135
7.2 人力資源成本審核 138
7.2.1 人力資源成本審核的意義 138
7.2.2 人力資源成本審核的原則 138
7.2.3 人力資源成本審核的程序 139
7.3 費用與成本控制 140
7.3.1 費用與成本控制的意義 140
7.3.2 費用與成本控制的原則 141
7.3.3 費用與成本控制的程序 141
自測題 145
第8章 規劃系統評估與控制 147
8.1 規劃評估與控制的流程 148
8.1.1 明確評估與控制的意義 148
8.1.2 設計規劃的效益標準 149
8.1.3 分析實際的效益成果 151
8.1.4 撰寫評估與控制報告 152
8.1.5 采取完善與修整措施 152
8.2 規劃評估與控制的方法 154
8.2.1 人力資源會計評估與控制法 154
8.2.2 投入產出分析評估與控制法 154
8.2.3 成本分析評估與控制法 154
8.2.4 關鍵指標評估與控制法 154
自測題 157
第3篇 戰略聯動篇 159
第9章 人力資源總體戰略 160
9.1 人力資源戰略的構成與規劃 161
9.1.1 人力資源總體戰略 161
9.1.2 人力資源業務戰略 163
9.1.3 人力資源職能戰略 164
9.2 人力資源總體戰略的影響因素 166
9.2.1 主要影響因素的類型 166
9.2.2 勞動力市場的完善程度 166
9.2.3 勞動法律法規健全程度 167
9.2.4 工會組織的成熟程度 167
9.2.5 企業基礎管理狀況 168
9.2.6 企業生產技術條件 168
9.2.7 企業財務實力 168
9.3 人力資源總體戰略的設計 169
9.3.1 設計目標 169
9.3.2 設計要求 169
9.3.3 企業集團組織戰略規劃與設計 170
9.3.4 國際企業人力資源總體戰略 171
自測題 173
第10章 人力資源規劃五大聯動 176
10.1 人力資源規劃與標桿經驗 177
10.1.1 人力資源標桿的特征及優勢 177
10.1.2 人力資源標桿的選擇 178
10.1.3 人力資源標桿的參照 178
10.1.4 人力資源規劃對經驗的固化 179
10.2 人力資源規劃與企業文化 180
10.2.1 企業文化的診斷 180
10.2.2 企業文化的再造 181
10.2.3 人力資源規劃對企業文化的提煉 182
10.3 人力資源規劃與激勵機制 184
10.3.1 激勵機制診斷 184
10.3.2 激勵機制設計 184
10.3.3 人力資源規劃對激勵機制的促進 185
10.4 人力資源規劃與信息化 185
10.4.1 信息化人力資源規劃內涵 185
10.4.2 信息化人力資源規劃目標 187
10.4.3 信息化人力資源規劃流程 187
10.4.4 信息化人力資源規劃方法 187
10.4.5 人力資源規劃信息化系統的建立 188
10.5 人力資源規劃與核心競爭力 189
10.5.1 企業核心競爭力法則 189
10.5.2 企業核心競爭力公式 190
10.5.3 企業核心競爭力打造 190
10.5.4 人力資源規劃對企業核心競爭力的提升 191
自測題 191
第4篇 實驗篇 193
第11章 人力資源規劃實驗操作 194
11.1 人力資源工作分析實驗 195
11.1.1 實驗內容與目的 195
11.1.2 實驗要求 195
11.1.3 實驗條件準備 196
11.1.4 實驗步驟與過程 197
11.1.5 實驗成果與評價 198
11.1.6 相關表單和范例 198
11.2 崗位說明書編制實驗 203
11.2.1 實驗內容與目的 203
11.2.2 實驗要求 203
11.2.3 實驗條件準備 204
11.2.4 實驗步驟與過程 205
11.2.5 實驗成果與評價 205
11.2.6 相關表單和范例 206
11.3 人力資源供需預測實驗 209
11.3.1 實驗內容與目的 209
11.3.2 實驗要求 210
11.3.3 實驗條件準備 211
11.3.4 實驗步驟與過程 211
11.3.5 實驗成果與評價 212
11.3.6 相關表單和范例 213
11.4 人力資源規劃設計實驗 214
11.4.1 實驗內容與目的 214
11.4.2 實驗要求 214
11.4.3 實驗條件準備 215
11.4.4 實驗步驟與過程 215
11.4.5 實驗報告與評價 216
11.4.6 實驗案例 216
11.5 人力資源費用預算編制實驗 218
11.5.1 實驗內容與目的 218
11.5.2 實驗要求 218
11.5.3 實驗條件準備 218
11.5.4 實驗步驟與過程 218
11.5.5 實驗成果與評價 219
11.5.6 實驗案例 219
參考文獻 221
書摘/試閱
1.2 人力資本理論對規劃的影響
人力資本理論強調人力資源是一切資源中最主要的資源。而人力資源規劃的一個重要目的是維持企業人力資源供需平衡，保證企業對人才的需求。因此，人力資本理論為企業進行人力資源規劃提供了理論指導。
1.2.1 從人力資源到人力資本
隨著市場競爭的愈演愈烈，越來越多的企業意識到不能僅僅將企業的人力停留在資源層面，而應當將其轉變為資本，成為企業的財富，并為企業創造更多的價值。
1．人力資源與人力資本的區別
人力資源（Human Resource）是指特定社會組織所擁有的能推動其持續發展，達成其組織目標的成員能力的總和。被稱為“人力資本之父”的西奧多·W. 舒爾茨認為，人力資本（Human Capital）是體現在人身上的技能和生產知識的存量。現代人力資源管理理論強調以人力資本理論為依據。人力資源與人力資本的區別見表1-1。
表1-1 人力資源與人力資本的區別
項目 人力資源 人力資本
概念內涵 人力資源是人所擁有的勞動能力，是存在于人力中的經濟資源，可以開發和使用。從靜態角度看，不存在增值問題 人力資本是通過投資而形成的，從動態角度看，可以通過生產勞動轉移交換，實現價值的增值
概念范圍 包括自然性人力資源（未經任何開發的遺傳素質和個體）和資本性人力資源（經過教育、培訓、健康與遷移等投資而形成的人力資源） 僅包括在教育投資基礎上形成的具有一定知識和能力、從事復雜勞動的人力資源。人力資本對應的是人力資源中的人才
關注焦點 關注的是價值問題 關注的是收益問題
強調重點 強調勞動者的數量，而對勞動者的素質重視不足 強調勞動者的素質
研究角度 將人力作為財富源泉，從人的潛能與財富關系研究人的問題 將人力作為投資對象和財富的一部分，從投入與收益的關系研究人的問題
作用 往往在增加人力數量的基礎上滿足生產和物力需要 可以在不增加人力數量的基礎上滿足生產和物力需要
2．從人力資源到人力資本轉化的條件
從人力資源到人力資本轉化是需要一定條件的，具體有以下三個條件。
（1） 人力資源的稀缺性。在知識經濟未到來之前，經濟發展所缺少的是資本，只要投入資本，社會財富就會有所增加。而在知識經濟社會，人力資源的稀缺，特別是人才的稀缺已經凸顯出來。
（2） 人力資源的決定性。當人力資源對整個經濟的發展起到決定性作用的時候，才構成了資本化的條件。
（3） 人力資源的產權屬性。因為對剩余價值的索取權必須要有權力保障，必須承認人力資源的產權屬性。如果不具有產權屬性，就無法保障對剩余價值索取權的實施。所以，人力資源成為資本需要一種產權保障。
3．從人力資源到人力資本轉化的措施
（1） 制定具體的招聘規劃。這個規劃應包括招聘的目的、應聘者的工作任務及對應聘者的要求。企業招聘人才不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。過高的要求將造成人才成本增加或人員流動頻繁。所以企業一定要根據自身的需要來確定招聘條件，進而選定適合自身發展的人才，為人力資源轉化為人才資本打好堅實的基礎。
（2） 注重人才開發。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化。因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁的換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。
（3） 合理使用人才。從人力資本開發的角度來講，人才的合理使用主要包括兩個方面：一是提供良好的工作條件，要想使人才創造最大的價值，就要為員工提供所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等；二是激勵，激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。
1.2.2 人力資本成本與計量
人力資本成本是為取得、開發和重置作為組織資源的人所引起的成本，它是人力資本投資的貨幣表現，是人力資本投資的價值量。
1．人力資本成本項目
人力資本成本主要包括取得成本、開發成本、使用成本及替代成本。
（1） 人力資本的取得成本是指企業在獲取所需員工的過程中所發生的各種支出，主要包括招募成本、選拔成本、錄用成本及安置成本。
（2） 人力資本的開發成本是指企業為了使新員工熟悉企業、達到具體工作崗位所要求的業務水平，以及為了提高崗位人員的素質而開展的教育培訓工作所發生的支出，主要包括崗前培訓成本、在職培訓成本及脫產培訓成本。
（3） 人力資本的使用成本是指企業在運用人力資源從事勞動的過程中，為補償或恢復其體力、腦力消耗而直接或間接地向勞動者支付的費用，主要包括維持成本、獎勵成本及調劑成本。
（4） 人力資本的替代成本是指企業為取得或開發能夠替代在既定職位上的人員或所雇用的人員時所發生的成本，主要包括取得成本、開發成本和遣散成本。
2．人力資本成本計量方法
人力資本成本計量方法包括歷史成本法、重置成本法及機會成本法。
（1） 歷史成本法。歷史成本法是以人力資源的取得、開發和重置等實際成本支出為依據，并將其資本化的計價方法。采用這種方法時，招聘、雇用、培訓員工和開發員工潛力的費用都要計算成此員工進入企業時的現值，作為此員工的人力資產價值，按照員工在企業的工作期間進行攤銷。如果員工在預期的工作期限之前終止工作，則與此員工有關的人力資產凈值就要從本期收益中扣除。
該方法的優點是，取得的數據比較客觀，具有可驗證性。但歷史成本作為計量的基礎，也存在一些不足之處。例如，人力資源的實際價值可能大于其歷史成本，人力資源的增值和攤銷與人力資源的實際能力增減無直接關系。
（2） 重置成本法。重置成本法是指在當前物價水平下，對重置目前正在使用的人員所需成本進行計量的計價方法。采用此方法時，企業現有人力資產的價值是其重置價值，包括為了達到現有員工工作能力所需的甄選、招聘、使用、培訓、開發的全部費用。這種方法的優點是，可將員工的價值調整到現行市價，彌補了歷史成本法的不足。但是在實際操作中，確定人力資本的重置成本是比較困難的。
（3） 機會成本法。機會成本法是以企業員工離職或在職學習使企業遭受的經濟損失為依據進行計量的計價方法。采用這種方法時，企業內部那些對企業的經營至關重要的人物被認為能給企業帶來額外收益，并予以資本化，而一般員工則不包括在企業的人力資產內。
該方法的優點是，比歷史成本法和重置成本法所計量的價值更接近于人力資本的經濟價值，而且數據較容易獲得；缺點是主觀性較強，其可靠性程度取決于領導對部門員工價值的準確判斷，并且在實際操作上有困難，在實踐中一般應用很少。
1.2.3 人力資本投資收益分析
對企業進行的人力資本投資，也需要進行投資的經濟效益分析，特別是對于招聘投資、培訓投資及醫療保健和社會保障投資，需要進行收益估算和分析評價。人力資本投資收益分析一般常用方法包括凈現值法、現值指數法、內含報酬率法、投資回收期法及會計收益率法。
1．凈現值法
凈現值是一項投資所產生的未來現金流的折現值與項目投資成本之間的差值。凈現值法利用未來各期凈現金流量的總現值與初期現金總投資額現值算出凈現值，然后根據凈現值的大小來評價投資方案。其公式如下：
凈現值=
式中：指投資所涉及的年限；指第t年的現金流入量；指第t年的現金流出量；r指預定的貼現率。
人力資本投資的凈現值大于或等于零才是可以選擇的方案。凈現值法的適用范圍很廣，主要適用于單個投資項目方案的評估。
2．現值指數法
現值指數法是指某一投資方案未來現金流入的現值，同其現金流出的現值之比。現值指數是一個相對指標，反映投資效率，而凈現值是絕對指標，反映了投資效益。其公式如下：
現值指數=
式中：指第t年的現金流量；i指貼現率；PV指原始投資額；指投資所涉及的年限。
當現值指數大于1時，說明投資收益大于投資成本，方案是可行的。
3．內含報酬率法
內含報酬率是指能夠使未來現金流入量現值等于未來現金流出量現值的折現率，或者說是使投資方案凈現值為零的折現率。內含報酬率是相對數指標，和現值指數在一定程度上反映了一個投資項目投資效率高低，通常用于獨立方案決策。其公式如下：
式中：IRR指內含報酬率；指項目經濟壽命期；指預定貼現率；NCF為第t年的凈現金流量；NII為項目的凈增量投資額。
當內含報酬率大于資本成本時，方案可行，否則方案不可行。
4．投資回收期法
投資回收期是指投資引起的現金流入量與投資額相等所需要的時間。計算時不考慮貼現率，也不考慮貨幣時間價值。投資回收期法是測算投資回收時間的方法，其公式如下：
投資回收期=投資額/每年現金凈收入量
由于該方法忽略了時間價值，對投資回收期長的投資方案分析的誤差較大。
5．會計收益率法
會計收益率是根據估計的項目整個壽命期內年平均會計利潤與估計的資本占用之比計算出來的。實際應用中有兩種資本占用定義，第一種是簡單地把投資初始資本支出當作資本占用，第二種更為普遍的方法是用項目壽命期內的平均資本占用進行計算，其公式如下：
會計收益率=年平均會計利潤（折舊后）/平均資本占用
平均資本占用=（初始資本投資+投資殘值回收）/2
與投資回收期法一樣，會計收益率法既可用于接受或否定項目的決策，也可對互斥投資機會進行排序。在做出接受或拒絕的決策時，要確立最小可接受收益率。如果會計收益率比可接受收益率大，方案可接受，否則，方案被拒絕。
人力資本理論強調人力資源是一切資源中最主要的資源。而人力資源規劃的一個重要目的是維持企業人力資源供需平衡，保證企業對人才的需求。因此，人力資本理論為企業進行人力資源規劃提供了理論指導。
1.2.1 從人力資源到人力資本
隨著市場競爭的愈演愈烈，越來越多的企業意識到不能僅僅將企業的人力停留在資源層面，而應當將其轉變為資本，成為企業的財富，并為企業創造更多的價值。
1．人力資源與人力資本的區別
人力資源（Human Resource）是指特定社會組織所擁有的能推動其持續發展，達成其組織目標的成員能力的總和。被稱為“人力資本之父”的西奧多·W. 舒爾茨認為，人力資本（Human Capital）是體現在人身上的技能和生產知識的存量。現代人力資源管理理論強調以人力資本理論為依據。人力資源與人力資本的區別見表1-1。
表1-1 人力資源與人力資本的區別
項目 人力資源 人力資本
概念內涵 人力資源是人所擁有的勞動能力，是存在于人力中的經濟資源，可以開發和使用。從靜態角度看，不存在增值問題 人力資本是通過投資而形成的，從動態角度看，可以通過生產勞動轉移交換，實現價值的增值
概念范圍 包括自然性人力資源（未經任何開發的遺傳素質和個體）和資本性人力資源（經過教育、培訓、健康與遷移等投資而形成的人力資源） 僅包括在教育投資基礎上形成的具有一定知識和能力、從事復雜勞動的人力資源。人力資本對應的是人力資源中的人才
關注焦點 關注的是價值問題 關注的是收益問題
強調重點 強調勞動者的數量，而對勞動者的素質重視不足 強調勞動者的素質
研究角度 將人力作為財富源泉，從人的潛能與財富關系研究人的問題 將人力作為投資對象和財富的一部分，從投入與收益的關系研究人的問題
作用 往往在增加人力數量的基礎上滿足生產和物力需要 可以在不增加人力數量的基礎上滿足生產和物力需要
2．從人力資源到人力資本轉化的條件
從人力資源到人力資本轉化是需要一定條件的，具體有以下三個條件。
（1） 人力資源的稀缺性。在知識經濟未到來之前，經濟發展所缺少的是資本，只要投入資本，社會財富就會有所增加。而在知識經濟社會，人力資源的稀缺，特別是人才的稀缺已經凸顯出來。
（2） 人力資源的決定性。當人力資源對整個經濟的發展起到決定性作用的時候，才構成了資本化的條件。
（3） 人力資源的產權屬性。因為對剩余價值的索取權必須要有權力保障，必須承認人力資源的產權屬性。如果不具有產權屬性，就無法保障對剩余價值索取權的實施。所以，人力資源成為資本需要一種產權保障。
3．從人力資源到人力資本轉化的措施
（1） 制定具體的招聘規劃。這個規劃應包括招聘的目的、應聘者的工作任務及對應聘者的要求。企業招聘人才不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。過高的要求將造成人才成本增加或人員流動頻繁。所以企業一定要根據自身的需要來確定招聘條件，進而選定適合自身發展的人才，為人力資源轉化為人才資本打好堅實的基礎。
（2） 注重人才開發。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化。因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁的換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。
（3） 合理使用人才。從人力資本開發的角度來講，人才的合理使用主要包括兩個方面：一是提供良好的工作條件，要想使人才創造最大的價值，就要為員工提供所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等；二是激勵，激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。
1.2.2 人力資本成本與計量
人力資本成本是為取得、開發和重置作為組織資源的人所引起的成本，它是人力資本投資的貨幣表現，是人力資本投資的價值量。
1．人力資本成本項目
人力資本成本主要包括取得成本、開發成本、使用成本及替代成本。
（1） 人力資本的取得成本是指企業在獲取所需員工的過程中所發生的各種支出，主要包括招募成本、選拔成本、錄用成本及安置成本。
（2） 人力資本的開發成本是指企業為了使新員工熟悉企業、達到具體工作崗位所要求的業務水平，以及為了提高崗位人員的素質而開展的教育培訓工作所發生的支出，主要包括崗前培訓成本、在職培訓成本及脫產培訓成本。
（3） 人力資本的使用成本是指企業在運用人力資源從事勞動的過程中，為補償或恢復其體力、腦力消耗而直接或間接地向勞動者支付的費用，主要包括維持成本、獎勵成本及調劑成本。
（4） 人力資本的替代成本是指企業為取得或開發能夠替代在既定職位上的人員或所雇用的人員時所發生的成本，主要包括取得成本、開發成本和遣散成本。
2．人力資本成本計量方法
人力資本成本計量方法包括歷史成本法、重置成本法及機會成本法。
（1） 歷史成本法。歷史成本法是以人力資源的取得、開發和重置等實際成本支出為依據，并將其資本化的計價方法。采用這種方法時，招聘、雇用、培訓員工和開發員工潛力的費用都要計算成此員工進入企業時的現值，作為此員工的人力資產價值，按照員工在企業的工作期間進行攤銷。如果員工在預期的工作期限之前終止工作，則與此員工有關的人力資產凈值就要從本期收益中扣除。
該方法的優點是，取得的數據比較客觀，具有可驗證性。但歷史成本作為計量的基礎，也存在一些不足之處。例如，人力資源的實際價值可能大于其歷史成本，人力資源的增值和攤銷與人力資源的實際能力增減無直接關系。
（2） 重置成本法。重置成本法是指在當前物價水平下，對重置目前正在使用的人員所需成本進行計量的計價方法。采用此方法時，企業現有人力資產的價值是其重置價值，包括為了達到現有員工工作能力所需的甄選、招聘、使用、培訓、開發的全部費用。這種方法的優點是，可將員工的價值調整到現行市價，彌補了歷史成本法的不足。但是在實際操作中，確定人力資本的重置成本是比較困難的。
（3） 機會成本法。機會成本法是以企業員工離職或在職學習使企業遭受的經濟損失為依據進行計量的計價方法。采用這種方法時，企業內部那些對企業的經營至關重要的人物被認為能給企業帶來額外收益，并予以資本化，而一般員工則不包括在企業的人力資產內。
該方法的優點是，比歷史成本法和重置成本法所計量的價值更接近于人力資本的經濟價值，而且數據較容易獲得；缺點是主觀性較強，其可靠性程度取決于領導對部門員工價值的準確判斷，并且在實際操作上有困難，在實踐中一般應用很少。
1.2.3 人力資本投資收益分析
對企業進行的人力資本投資，也需要進行投資的經濟效益分析，特別是對于招聘投資、培訓投資及醫療保健和社會保障投資，需要進行收益估算和分析評價。人力資本投資收益分析一般常用方法包括凈現值法、現值指數法、內含報酬率法、投資回收期法及會計收益率法。
1．凈現值法
凈現值是一項投資所產生的未來現金流的折現值與項目投資成本之間的差值。凈現值法利用未來各期凈現金流量的總現值與初期現金總投資額現值算出凈現值，然后根據凈現值的大小來評價投資方案。其公式如下：
凈現值=
式中：指投資所涉及的年限；指第t年的現金流入量；指第t年的現金流出量；r指預定的貼現率。
人力資本投資的凈現值大于或等于零才是可以選擇的方案。凈現值法的適用范圍很廣，主要適用于單個投資項目方案的評估。
2．現值指數法
現值指數法是指某一投資方案未來現金流入的現值，同其現金流出的現值之比。現值指數是一個相對指標，反映投資效率，而凈現值是絕對指標，反映了投資效益。其公式如下：
現值指數=
式中：指第t年的現金流量；i指貼現率；PV指原始投資額；指投資所涉及的年限。
當現值指數大于1時，說明投資收益大于投資成本，方案是可行的。
3．內含報酬率法
內含報酬率是指能夠使未來現金流入量現值等于未來現金流出量現值的折現率，或者說是使投資方案凈現值為零的折現率。內含報酬率是相對數指標，和現值指數在一定程度上反映了一個投資項目投資效率高低，通常用于獨立方案決策。其公式如下：
式中：IRR指內含報酬率；指項目經濟壽命期；指預定貼現率；NCF為第t年的凈現金流量；NII為項目的凈增量投資額。
當內含報酬率大于資本成本時，方案可行，否則方案不可行。
4．投資回收期法
投資回收期是指投資引起的現金流入量與投資額相等所需要的時間。計算時不考慮貼現率，也不考慮貨幣時間價值。投資回收期法是測算投資回收時間的方法，其公式如下：
投資回收期=投資額/每年現金凈收入量
由于該方法忽略了時間價值，對投資回收期長的投資方案分析的誤差較大。
5．會計收益率法
會計收益率是根據估計的項目整個壽命期內年平均會計利潤與估計的資本占用之比計算出來的。實際應用中有兩種資本占用定義，第一種是簡單地把投資初始資本支出當作資本占用，第二種更為普遍的方法是用項目壽命期內的平均資本占用進行計算，其公式如下：
會計收益率=年平均會計利潤（折舊后）/平均資本占用
平均資本占用=（初始資本投資+投資殘值回收）/2
與投資回收期法一樣，會計收益率法既可用于接受或否定項目的決策，也可對互斥投資機會進行排序。在做出接受或拒絕的決策時，要確立最小可接受收益率。如果會計收益率比可接受收益率大，方案可接受，否則，方案被拒絕。
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