溝通就要有結果（簡體書）

《溝通就要有結果》從掃除溝通的障礙與誤區入手，以生動鮮活的情境分析，剖析中層管理者在溝通中的成敗得失，并列出了實現的行為菜單。你不必巧舌如簧，而要讓人感知你的誠意和努力；你也不必曲意逢迎，光會說“是”的干部不是好干部；你更不必聲威勢大，下級的抵觸往往從此而生。本書的情境設計覆蓋了絕大部分中層管理者的工作內容，深入專業的分析，能讓你領悟溝通要義，成為能說會干的溝通高手。

金 麗
中國軟實力研究中心首席咨詢顧問，東方心理學博士。在企業文化管理體系的創建與落地、企業商學院建設、團隊士氣監測與提升等方面有豐富的實踐經驗。曾主持或參與過江蘇弘惠醫藥、張家口商業銀行、天津友發、常州泰富百貨、蒙牛和諧家庭特訓營、上海奉賢農業園區等多個軟實力項目。

李天田
中國軟實力研究中心董事合伙人。曾任中國人民大學企業商學院工作組組長，《中國商界》雜志社執行社長，在多家媒體開設管理專欄。在企業源動力建設、規劃力建設、企業軟實力系統培訓、學習型組織創建等方面有豐富的經驗。曾擔任蒙牛、新希望、好幫手、張家口商業銀行等多家高成長企業的決策顧問

《溝通就要有結果》為中國本土企業中層管理者量身定制：生動鮮活的溝通情境分析，易學易用的高效溝通行為菜單。
讓中層走出“夾心層”的困境，成為“對上扛得住，對下罩得住，對中攏得住”的溝通好手。幫助中層走出溝通誤區——委曲求全、曲意逢迎，在溝通中體現誠意和個人魅力。

第一章 掃除溝通的認知障礙
第一節 溝通≠本能
第二節 能講話≠會溝通
第三節 無發問≠全理解
第四節 無異議≠有共識
第五節 我說了≠已溝通
第六節 強勢≠贏家
第七節 下級≠主動
第二章 掃除溝通的心態障礙
第一節 與人溝通要真誠
第二節 與人溝通要自信
第三節 學會換位思考
第四節 懷有一顆包容心
第五節 樹立雙贏心
第三章 掃除溝通的思維障礙 第一章 掃除溝通的認知障礙
第一節 溝通≠本能
第二節 能講話≠會溝通
第三節 無發問≠全理解
第四節 無異議≠有共識
第五節 我說了≠已溝通
第六節 強勢≠贏家
第七節 下級≠主動
第二章 掃除溝通的心態障礙
第一節 與人溝通要真誠
第二節 與人溝通要自信
第三節 學會換位思考
第四節 懷有一顆包容心
第五節 樹立雙贏心
第三章 掃除溝通的思維障礙
第一節 克服對抗性思維
第二節 克服局限性思維
第四章 掃除溝通的技巧障礙
第一節 預設氣場
第二節 統一頻道
第三節 恰當表達
第四節 望聞問切
第五節 有效反饋
第五章 中層如何對上扛得住
第一節 對上溝通需要的態度
第二節 對上溝通情景之如何匯報工作
第三節 對上溝通情景之如何接受工作
第四節 對上溝通情景之如何接受批評
第六章 中層如何對下罩得住
第一節 對下溝通情景之如何布置工作
第二節 對下溝通情景之如何績效面談
第三節 對下溝通情景之如何表揚下屬
第四節 對下溝通情景之如何批評下屬
第七章 中層如何對中攏得住
第一節 平級溝通需要的態度
第二節 平級溝通情景之如何尋求支持
第三節 平級溝通情景之如何化解沖突

好溝通≠本能 
美國普林斯頓大學對1萬份人事檔案進行的分析顯示：智慧、專業技術和經驗只占成功因素的25％，其余75％取決于良好的人際溝通。
然而，我們在生活中經常能聽到這樣的說法：“某人太擅長溝通了，這可是天生的，我再怎么學也不行，因為我天生就不擅長講話，不擅長與人打交道。”
會溝通真的是與生俱來的嗎？答案顯然是否定的，否則我們就大可不必在此談論溝通方法、溝通技巧的問題了。溝通是一種能力，是需要通過有意識、有針對性的訓練進行提升的。
尤其是中國人較為含蓄、內斂的性格及相對保守、傳統的教育方式，使很多人從小就樹立了“沉默是金”的處世原則。所以，中層管理者更應通過后天的學習和鍛煉使溝通能力得以調動和提升。
面對激烈的競爭，每個中層管理者最大的希望就是獲得上級的賞識、平級的認可、下屬的信任。建立良好的人際關系、努力提升溝通藝術，并對人際關系進行良好的經營，已經成為事業成功的重要保證。
因此，對于那些認為“好溝通=本能”，認為自己天生不善溝通的中層管理者，我們的建議是：自我剖析、自我突破、逐步改善。
很多人在面對陌生人或在眾人面前講話時都有一種恐懼感。比如心跳加速、大腦缺氧、手腳冰冷、面如土色。為了避免這種尷尬，他們一般是能躲就躲。殊不知由于這種逃避的心態，自己喪失了多少機會。對號入座，如果你也有這種情況，希望你能做如下嘗試：
第一，列出你日常溝通的情境和對象。
這一步的操作非常簡單。首先請安靜地想一想，在日常生活和工作中，你都經常和哪些人溝通、在哪里溝通、通過什么方式溝通、溝通的頻率如何。比如家人、朋友、同事、鄰居、客戶、媒體、陌生人等；再比如家庭、公司、談判現場、朋友聚會等各種與人打交道的情境。這樣做的目的是認清自己在溝通方面輻射的半徑有多大、對象有多廣，從而客觀地審視自己在這方面是如魚得水，還是捉襟見肘。
第二，對照下列問題清單自我提問。
① 我是經常主動與人溝通還是經常處于被動溝通的狀態？
② 我在哪種情況下與人溝通會感覺比較舒服、自然？
③ 我在哪些情況下與人打交道會有較大的心理壓力或心理障礙？
④ 平時我最喜歡和誰主動溝通？最不喜歡和誰主動溝通？
⑤ 別人是否愿意和我保持愉快的溝通？
⑥ 在溝通中，我是否能夠清晰表達出自己的想法或意愿？
⑦ 哪次溝通經歷讓我感覺很失望？原因是什么？
⑧ 哪次溝通經歷讓我感覺很成功？原因是什么？
……
真實地回答上述問題，可以幫助你了解自己在溝通方面的癥結和心結所在，而這些癥結和心結正是你要通過練習予以突破的。
第三，主動溝通，提升勇氣。
經過前兩個步驟的演練，你可能已經發現自己在溝通方面存在的不足，比如溝通對象過于固定和狹窄，面對陌生人或多數人的情況下心理壓力過大，等等。這些問題的根本就在于你的溝通缺乏主動性，所有的溝通都是被迫進行的。
如果是這樣，那么你需要做的就是樹立信心、突破自我，逼迫自己主動與他人溝通。你可以每天對著鏡子大聲說話、演講；每周在公共場所主動和陌生人進行溝通，如問路、問時間等。這些都有助于增強你主動講話的勇氣。
就像第83屆奧斯卡獲獎影片《國王的演講》中講述的，英國女王伊麗莎白二世的父親喬治六世，從克服“口吃”到通過廣播發表鼓舞人心的圣誕節演講一樣，樹立信心、突破自我是第一步。在此基礎上，你還需要掌握溝通的基本原則、核心技巧，把握關鍵時刻，成功推銷自己。
作為中層管理者的你是否也正在或曾經為以下這些事情煩惱呢？
① 在一個有眾多高層參加的會議上，老板點名要你發言，結果你的發言觀點不突出、邏輯不清晰，老板很失望。
② 當你需要跨部門協調完成某項工作時，結果不是被一口回絕，就是石沉大海。
③ 當你把精心準備的工作方案或計劃提報給上級時，有時得到的答復讓人一頭霧水：“研究研究再說吧。”有時是殘忍的拒絕：“這是什么計劃，沒頭沒尾的，把事情的來龍去脈、緣由背景搞清楚再說！”
④ 當你信心滿滿地去交付任務時，上級驚詫、氣憤地說：“你怎么會這樣思考問題？誰讓你這么做的？”
⑤ 你將工作交給一個很信任的下屬去做，囑咐他一周后完成。其間，你多次詢問工作進度，均被告知“正在穩步推進”。然而，一周后的結果卻讓你很失望。
……
如果你的答案是“是”，那說明你需要好好反省一下了。

無發問≠全理解
美國貝爾電話實驗室曾經做過這樣一個很有趣的實驗：
被實驗者分成三組，每組均由若干個兩人小組構成，分別擔任A和B兩個角色。每個小組的A得到一套按照一定規律排列的骨牌，而B手中的骨牌雜亂無序。A要告訴B怎樣才能把B手里的骨牌排成A手中骨牌的順序。
實驗要求每組都需按照指定的規則傳遞信息。
第一組：A可以對B說話，但B不允許提問。實驗結束后，該小組中的B無一人把順序排對。
第二組：B也不能跟A說話，但可以按電鈴要求A重復其指令。實驗結束后，有些小組的B把順序排對了。
第三組：各小組的A、B之間可以自由交談。實驗結束后，每個B都把順序排對了。
這個實驗的結果告訴我們：提問是獲得信息的必要手段。如果沒有恰當的提問，信息會因為無法確認而很難得到有效傳遞。
具體來說，提問在溝通中的價值表現在：
① 提問能夠幫助我們進一步思考；
② 提問能夠幫助我們確認設想的答案；
③ 提問能夠幫助我們確認細節，從而便于執行；
④ 提問能夠幫助我們跨越單純接受別人觀點和信息的被動狀態；
⑤ 提問能夠幫助我們了解對方的立場和態度；
⑥ 提問能夠幫助我們提高解決問題的能力。
由于缺少了必要的發問環節，我們在工作中經常看到這樣的場景：
領導很生氣：事情怎么辦成這樣？我當時是怎么布置的？為什么與我當時的要求差距這么大？你沒聽明白，當時怎么不問呢？
下屬很委屈：你沒有交代清楚，而且也沒給我提問的機會啊！
作為中層管理者，當你說完一件事情后，對方并沒有提出任何問題，這是否意味著溝通非常成功，對方完全理解了你講的內容呢？答案應該是否定的。出現這種情況，說明對方要么對這個事情不關注，要么就是完全不理解，根本不知如何發問。所以遇到這種情況，你切勿沾沾自喜。如果對方沒有發問，你要學會反問，以了解對方的態度或疑惑。
當你下達一項新的指令或布置一個新的任務時，如果下屬沒有提出任何問題就要離開你的辦公室，煩請你喊住他，問他幾個問題，如這個指令或任務的關鍵點是什么，可能存在的問題有哪些，還有哪些不明白的地方等。作為管理者，不應讓你的下屬帶著問題走出辦公室，否則一定會出現指令變形、做的和要求的“兩層皮”的現象。
我們經常說溝通如同跳“交誼舞”或“集體舞”，是一個雙向、互動的過程。如果忽略了提問的環節，就使得溝通成了單向的信息傳遞，結果就是見仁見智，按照自己的理解去傳達或執行，后患當然很嚴重。
因此，作為中層管理者，要鼓勵大家發問，給大家創造發問的機會和氛圍。在企業里，經常會出現這樣一種情況。在開會解決問題的時候，主持人總是希望大家能夠踴躍發言、群策群力，多提出一些問題和方法，使方案更加完善和切實可行。這個時候，作為傾聽方的會議主持人或相關負責人，要留有討論和發問的環節，而且對于問題要多鼓勵、少批評，認真傾聽、耐心解答。否則，大家基本上就不會發表建議或提出問題了。因為他會認為說了你也根本就不會聽。既然你不聽，他還說什么呢？
這也是很多會議會出現“會上沒人說，會下一火車”現象的原因，因為參會人員根本就沒有提問和發言的機會。如果大家不愿意說出自己的意見或疑問，管理者就無法同下屬或同級進行溝通，這將為工作推進埋下非常大的隱患。當你寸步難行或孤立無援的時候，可能才會明白“只有我參與，才有我認同”，因為決策或方案里有大家智慧的結晶。
我們認為，管理者要轉換角色，從領導角色轉換為教練或老師的角色。而作為老師和教練，都喜歡善于問問題的學生。
曾經火遍大江南北的《哈佛女孩劉亦婷》，一度成為當時父母教育孩子的標準教材。而劉亦婷說：“我沒有什么秘訣，只是有個學習習慣，那就是我不會將問題帶到課下。”
蒙牛集團的管理者也有一個習慣，就是給下屬布置完工作后，一定會讓其確認關鍵環節以及詢問有無疑問，目的就是不讓下屬帶著問題走出辦公室。這一環節大大降低了反復溝通和糾偏的成本。