企業成長的動力：內增、外借還是併購（簡體書）

兩筆交易的故事
成功的選擇與失敗的選擇
2002年，惠普公司收購康柏電腦公司的案例向我們展現了兩個選擇程序的故事——一個成功、一個失敗。
在當時，惠普收購康柏這個250億美元的交易備受爭議。不過，雖然很多人預言這將是一場災難，這個交易卻幫助惠普成功地由一家科學儀器公司轉型為個人電腦行業的領頭羊。
相比之下不那么成功的，便是康柏公司之前的兩次收購。建立于1982年，到20世紀90年代，康柏公司已成長為世界領先的商用和零售個人電腦制造商之一。但是在90年代中期，康柏面臨著來自戴爾和其他行業競爭者的競爭壓力。在1997年和1998年，康柏分別收購了天騰電腦（Tandem Computers），一家高端商用電腦制造商，以及美國數字設備公司（Digital Equipment Corporation，DEC），一家微型電腦的領先制造商。康柏相信這兩項收購可以使自己有能力與IBM等有著廣泛基礎的電腦制造商競爭。
但是康柏對于收購資產的整合和開發并無規劃。最根本地，康柏沒能對收購后整合的可能性做出評估，也沒能識別出填補互補性資源缺口的正確方式。康柏艱難地將各個部分拼接在一起。由此導致的破碎削弱了公司的能力，使其無法與更好整合的電腦制造商成功競爭。
康柏在做出收購決策時犯了兩個錯誤。首先，康柏并未認真預估在連續兩年內完成兩次雄心勃勃的并且非常不同的收購所面臨的困難。其次，康柏沒能充分權衡整合事宜，忽視了一些潛在的問題，否則很有可能從交易中抽身而退。交易有時會落空，并常常有著充足的理由。如果你在充分了解信息之后躲過了災禍，那么便有機會轉變方向，追求一項更加合適的業務轉型戰略。然而康柏卻沒能從這些失敗的收購中恢復，最終淪為了被收購的對象。