專案管理的故事：打造新諾亞方舟！

史上最大的「諾亞方舟」專案即將啟動，
該如何解決資源不足、權責不分與技術／時間窘迫等一連串難題？

─最好看、最易懂，不再充滿軟體生硬語言的視覺化”PMP”入門書！─

※全書數十餘幅彩圖呈現，從故事場景到專案圖解，一次理解PMP重要精神

※簡單必學的專案管理的常識與應用
──什麼是專案管理？如何啟動一個專案？如何讓專案領導不失敗？如何挑選專案成員？

※專案經理或企業內「任務型領導」的最佳教材
──專案為何失敗？專案常見障礙與困難點？專案經理如何監測進度與理解各成員關係？

故事介紹

故事發生在一間歷史悠久的造船廠「恩可芬奇」。
它位於英國南部普爾(Poole)港區，以建造大型船隻而著名於世。

本書主角，也是專案經理人「賽門」擁有「人因工程」學位的背景，
但他從小就夢想能夠建造一艘巨大的船，也因此加入了恩可芬奇造船廠。

現年38歲的賽門，因為曾在短時間內解決一個很棘手的罷工問題，
獲得船廠老闆鮑伯的器重，於是鮑伯交給賽門一個十分奇特的任務，
任務的內容是替一位神秘的客戶打造一艘『諾亞方舟』。

這艘『諾亞方舟』的規格很特殊，它的尺寸是目前世界上最大船隻的7倍，
而且這艘船上將會搭乘超過8000隻的動物。

這個專案將無疑是船廠裡最受矚目的專案，但是賽門的做事方法，
引發資深主管唐尼的不滿與同事理查的嫉妒。

過程中，賽門的好友嫉妒他，其它部門的主管也經常跟他做對；
除此之外，還發生了許多天災人禍：材料失竊，載送昂貴原物料的船隻被挾持，
眼看專案驗收的時間迫在眉睫，時間一天一天過去，
連原本極信任賽門的老闆「鮑伯」也逐漸質疑起賽門的能力。

專案管理者賽門面對這一連串的打擊，以及各種突如其來的問題，
他能夠憑著專案管理的經驗與方法，順利的完成任務嗎？

〈專案該怎麼管？問題在哪裡？風險如何生成？要找什麼人？──專案PM的最佳思考演練故事〉
本書主角「賽門」的遭遇也正是職場上千百個PMP管理師會遇上的問題。
在這本書中，發生了專案的變更、專案裡「利害關係人的干擾」，乃至風險的出現，這一個個會影響專案目標的狀況背後，也正蘊含了PMP知識與管理工具多年來的發展與省思。

※自1950年代以來，「專案管理」已成為建築、軟硬體工程，
乃至尖端科技研究如太空探索等領域，最強有力的管理工具；
請隨著本書主角「賽門」的專案時程與歷險情節，一次徹底了解專案管理PMP的精華要義！

萊行樂

台灣著名職場導師，10多年來一直位居創新科技的專案管理職位，服務的產業包括網際網路，3D互動軟體，行動平台App以及雲端智慧電視。著作有《老闆不知道你做不完，怎麼辦？》、《創業逼我想通的賺錢道理》，現仍常以專案經理人的身份闖盪職場。

他也擁有PMP國際專案管理師證照與科技產業實務經驗，撰寫超過5百篇以上的職場文章，長期在學界與業界分享實務工作經驗以及創意工作法則。

《經歷》
卓越教學計劃-就業專精產業專家
協同教學業界講師
技職校院策略聯盟計畫 業界講師
數位內容發展委員會委員
中國職場雜誌專欄作者
科技產品經理
科技行銷副理
手機App研發組長
雲端互動Smart TV專案經理

《演講》
曾受邀至清華大學，臺灣科技大學，龍華科技大學，樹德科技大學、聖約翰科技大學、雲林科技大學等大專院校演講。
曾擔任中國廣東南風講壇，中國南海有為講壇主講人。
曾受邀至中國博雅書局與中國銀行等企業演講。
曾受邀至純青基金會等公益團體演講。

《媒體採訪》
曾至《騰訊微博》、《大學生了沒》、《新聞挖挖哇》、《命運好好玩》《中國廣播公司》、《中央廣播電台》、《人間衛視》、《真情台灣》、《關鍵年代》 等節目分享工作與生活。

繪者簡介
陳郁汝

平面設計師、自由插畫家。

1985年出生於台灣台南，國立台灣科技大學設計研究所畢業。目前主要專注於書籍設計，插畫作品散見於書籍封面及內頁中，繪有《以食養生的中醫樂活法》封面插畫、《來去神社住一晚》、《國民中醫藥保健全書》內頁插圖。

【專案經理人界一致好評推薦！】
Joe Chang & Bryan Yao│「專案管理生活思維」部落格站長
王獻堂│冠呈能源環控有限公司總經理，第一屆華人十大傑出專案經理
林武志│鈊象電子股份有限公司高級工程師， 國際專案管理師
洛克仔│「獎金獵人」創辦人
陳重仁│台灣綠領協會理事長
梁燕妃│翊鼎光電股份有限公司 總經理特助，資深專案管理師
黃仁俊│華碩電腦股份有限公司設計中心 設計主任
程哲明│精誠資訊專案處長
彭德新│新加坡小蜜蜂國際股份有限公司（Nubee Studio）台灣分公司總經理，國際專案管理師 敏捷專案產品管理師認證
鍾文武│中國文化大學推廣教育部企業諮詢暨訓練中心推薦講師

推薦序

專案管理像場魔術
－彭德新／
新加坡小蜜蜂國際股份有限公司台灣分公司總經理、
國際專案管理師&敏捷專案產品管理師認證
Maxwell Peng│Nubee Studio General Manager│PMP, CSPO

「老闆，你想要做什麼專案？我來幫你完成這專案！」
──然而專案的結果，會帶給老闆的是「驚喜」？還是「驚嚇」？

每個當專案經理的人，最初都有這樣的熱情。
然而在真實的專案工作環境中，有多少專案經理可以說到做到呢？究竟專案管理是敘述理想？還是具體可行的目標？

專案管理有了熱誠，再加上專案管理的知識會更好。
在這本《專案管理的故事──打造新諾亞方舟》一書中，作者Jack用輕鬆詼諧文筆帶入生動的故事．來引導想認識專案管理（PMP）知識的我們．在文中的實例和清楚的圖解，輕易的讓生硬知識書和在我們日常熟悉的事件連結．並適時的直接帶入國際專案管理書（PMBOK）中的建議解決方法．

你想要翻身變成一個成功的專案管理師嗎？「學習專案管理知識」就是關鍵，專案管理有著基本的知識原理和工具手法．這些都會在未來的實務中被需要；尤其最後主張的「誠實」，不僅是專案管理成功的因素，可更是重要基礎．

最後我也祝福各位專案經理，應用書中的知識．未來讓老闆們，享受專案「驚喜」的魔術表演，而非「驚嚇」的魔術結果！

後記 
給所有專案經理的幾句話

有一次，我負責一個大型的專案，這個創新的專案佔公司營收的1/2 強，專案裏充滿了許多未知的技術與問題。

當我在擔任這個專案的PM 時，我發現一個有趣的問題。

同樣的問題總是不斷的發生。專案啟動之後，前一項工作開始延遲，後一項工作的團隊開始空轉，人力閒置，資源沒有最佳化。

接下來，頻繁的變動，不斷的範疇潛變(Scope Creep)，不斷的鍍金(Gold Plating )。

然後專案成員們開始檢討，大家不停的開會，密集，頻繁，卻又毫無目標的開會。然後，會有人推測，某個人或某件事情是瓶頸。而要處理瓶頸的方法，竟然是日復一日的加班。

我開始反思，我們不是歷史上第一位做這件事的人，那麼，之前是否有良好的經驗，或者是更通用的流程系統，可以協助我們不要那麼慌亂，沒有章法？

當我取得國際專案管理師PMP 的證照，經過一次又一次的驗證之後，我才發現，原來專案管理有許多的歷史資產，專家判斷，有許多工具，強有力的架構與邏輯，這些管理的寶藏，對我日後從事的管理工作，有著莫大的助益。特別是在專案管理當中，容易遭遇的問題，包括專案的範圍，風險，溝通，利害關係人的管理等等。

經過許多專案的洗禮，讓我相信，在專案管理當中，不見得有『最好』的解決方法，但是在目前的幾個解決方案中，一定有一個『最適合』的方案，愈早找到它，就能夠協助你的專案改善，提昇品質，或是降低風險。

這本書以小說的體裁，描述專案管理中會遇到的問題，以及可能的解決方法。

對於寫這本書，我也是抱持著專案管理的態度來進行，計劃，執行，檢查，反應，包括預留時間，控制變更，盡最大的努力讓本書能夠在期限內完成。

在故事的最後，我想與所有的讀者分享幾件事。

（1）誠實

我曉得這是一件極困難的事情，尤其是在這一個年代。

有些專案甚至是因為不誠實才能成立的，有些訂單也是。

既然這樣，為什麼我們還是要誠實？

多年的工作經驗告訴我，誠實是一個最美好的人格特質。它比金錢，顯赫的頭銜，美好的外貌，都來得更為有用。

也許我們的專案像故事裏的專案一樣，有一個不誠實的開始，但是我希望每一個帶領專案的PM，都能夠像專案開發一樣，逐步完善，帶領自己的專案逐漸走向誠實。

為什麼很多數據，很多表格，計劃，明明是那麼的精確，精確到小數點以下6位，但是最後專案仍然失敗？

因為這並不是真的。

為什麼有許多安全的係數，許多緩衝時間，最後仍然不安全？

因為這並不是真的。

有時候，我會感覺到，團隊工作很像是在進行一場拔河比賽，為什麼當你精疲力盡的時候，你仍然會想奮力求勝？因為你也相信，你身旁的人跟你一樣的努力。

事實上，如果你不願付出100%的努力，你身旁的人也看不出來，甚至，你只是將手放在拔河的繩子上，裝做賣力的模樣，你的隊友也難以發現。

但是，很奇妙的是，如果真的有人那麼做，有一個，就有第二個，第三個，然後，比賽就會潰不成軍，專案就會無疾而終。

（2）勇氣

至少，我們應該要擁有兩種勇氣，勇於面對選擇，勇於面對新事物。

而這兩種勇氣，往往是息息相關的。

為什麼面臨一個問題，我們會感到焦慮，神經緊繃？

因為這個問題你之前沒有遭遇過，你不曾處理過。

當然，如果有經驗傳承，有企業歷史資產，這的確是值得慶幸的。

但是更多的時候，你會面臨許多模糊，不確定的因素。

沒有人可以告訴你，下這個決定會有什麼結果，沒有人能夠保證，這樣做就一定能成功。

你必須一次又一次的為你的選擇負起責任，並且從中找到答案。

面對新的事物，新的問題，並努力讓你的決策一次比一次更好。

（3）直接，單純的智慧

過往的經驗告訴我，真正的答案，往往是最簡潔的。

像奧卡姆剃刀原理一樣。

有很多企業，聘請了許多專家，學者，透過焦點團體，大量的問卷，建立各式各樣的分析系統，數據模型，企圖要改善產品，但是往往事倍功半。

我發現有一個很簡單，而且成本十分低廉的方法，就是讓不懂產品的使用者來使用，而你在旁邊觀看。

我曾經負責過一個「電腦臉部辨識」（Face Detection）的專案，

用戶總是抱怨，辨識的結果不準確，拍出來的照片品質不好，我們投入大量的測試人力，不斷的進行各種測試，卻都無法找到原因。

後來，我索性站在一位使用者後方，看他怎麼使用這個應用程式，我發現，當拍照的時候，使用者會習慣看著電腦螢幕，但是攝影機卻是裝在電腦螢幕上方。

為什麼公司內部卻無法測出這個問題呢？因為公司內部的人太熟悉這個產品，於是這些測試人員會自然而然的避開這些問題。

還有一次，我負責一個博奕遊戲的專案，有用戶反應，我們的牌局規則錯亂，這是一項十分嚴重的問題，等於是開發商在操作輸贏。

這個問題延宕很久，一直沒辦法重現，最後，有一位不會玩牌的測試員，找出了這個問題。

如果你連續，多次打出牌面較小的牌，就會出現問題。

為什麼之前無法重現這個問題？因為會玩牌的人不會這樣出牌。

愈是熟悉規則，愈有可能被規則蒙蔽。

以上提到的智慧，勇氣與誠實，目前並沒有任何SOP 或機制，可以規範你如何做，但是在我的過往經驗裏頭，每一次，專案經理人都會遇到充滿不確定性，模糊與恐懼的抉擇，這些一開始的決定並沒有管道可以進行驗證，你必須全權為自己的決定負責。

推薦序
專案管理像場魔術／彭德新

內容簡介
登場人物

1 導火線
每一個專案最後結案時，都將我們製造部時程延後列為待改善項目，你也知道，這不是我們的問題，而是製造部的位置、環境的問題，這次我忍無可忍了，我準備要進行大規模的罷工！

〈專案管理Tips〉實獲值與計畫值
〈專案管理Tips〉PMP小史

2 利害關係人
承接一個插隊的專案並不安全，這代表我必須要把手邊的專案也掌握好，我手邊有兩個專案接近收尾，一般人也許會認為專案在收尾期間很輕鬆，以我的經驗來看，剛好相反。

〈專案管理Tips〉利害關係人（Stakeholder）

3 沒人做過的專案
「恩可芬奇船廠一定會拿下這個案子，而且我會開始挑選合適的PM人選。」

〈專案管理Tips〉PDCA與PDSA
〈專案管理Tips〉AON與AOA的差異化
〈專案管理Tips〉SWOT矩陣的思考法

4 陳列室裡的秘密對話
「我選擇讓你來擔任這個案子的PM，主要是因為你總是願意面對問題，而且你願意找出方法，還有，你有足夠的能力跟熱情。」

〈專案管理Tips〉特殊船

5 給我看數據
「你知道我們一艘船的造價，動輒數十億，上百億美元，只要一組數字流出去，我們這筆生意就會立刻泡湯，船廠內成千上萬人可能會丟了飯碗。」

6 比海上巨人號還要龐大七倍的船！
「沒錯！客戶要的就是一艘諾亞方舟！」鮑伯站了起來，他激昂的說……

〈專案管理Tips〉如何進行Kick off Meeting？

7 籌組團隊
尋找適合的人，這件事情對於每個專案來說，都是最困難的事情。

8 沒有編號的材料
無疑的，這是一項最關鍵的成本，它可以決定我們船廠打造這艘大船，最終結果能不能獲利。

9 風險
「我想增加對於載送原物料船隻與車輛的防衛等級，尤其是經過亞丁灣與印度洋的船隻。」

10 進度審查會議
我衝向唐尼，我抓著他的衣領大吼，「唐尼！這是怎麼一回事！你根本沒有跟客戶確認需求，對不對？」

11 關鍵選擇
「我很疑惑，恩可芬奇聘請我來，是想要用我的腦袋，還是想要一雙聽命行事的手？」

〈專案管理Tips〉浮時的概念
〈專案管理Tips〉X船首（Ulstein X-Bow）

12 是誰偷走了鋼板？
我望著原本擺放鋼材的空蕩蕩地面，腦海中一片空白，時程，成本等字眼，不停的在我腦中打轉。

〈專案管理Tips〉「狩野模型」的興起
〈專案管理Tips〉專案為何變調了？

13 工程變更（Engineer Change）
「既然你們在沒有通知我們的情況下，做了不符合我們需求的變更，我的要求很簡單，你們必須在不影響時程的情況下，修改回原本的設計，而且不能跟我們索取額外的費用。」

14 在控制之內(Under Control)
這真是令人毛骨聳然，一堆身懷劇毒的生物即將要搭上我們建造的船。

15 另一艘方舟
這是一個十分重要的會議，因為船廠的利潤在於，第二艘，第三艘船省下的時間與材料。

16 來自海盜的書信
「尊敬的恩可芬奇公司，非常的恭喜您，您的船隻已經被我們劫持……」

17 暴風雨中的試航
「兩隻您帶來的大象正在鬧情緒，牠們正在搶地盤。」

18 悲傷的慶功宴
這就是專案，它有開始，它一定有結束的一天，而這一天到來，所有的專案成員都得要離開。

結案報告
後記 給所有專案經理的幾句話
思考題
謝辭
附錄──PMP經理人的充電書單

出場人物介紹

◎賽門──主角，船廠的工程師。
◎理查──能力很好的船舶設計師，原本跟賽門是好朋友。
◎瑪姬──繪圖師，聰明、細心，外表像明星一樣豔麗。
◎鮑伯──恩可芬奇船廠的老闆，個性十分的傳統，不喜歡改變。
◎唐尼──恩可芬奇船廠總管，個性十分自大，官僚與刻薄，很喜歡搶別人功勞，遇到問題總是躲到一旁，推卸責任，在恩可芬奇船廠擔任管理主管多年。
◎雅各──資深造船技術員，在恩可芬奇船廠工作20多年。個性火爆，曾經酗酒鬧事。

第2章 利害關係人（摘）

承接一個插隊的專案並不安全，這代表我必須要把手邊的專案也掌握好，我手邊有兩個專案接近收尾，一般人也許會認為專案在收尾期間很輕鬆，以我的經驗來看，剛好相反。

今天是讓所有上班族期待的週五，下班時間剛過，我的辦公室傳來敲門聲。

「請進。」我抬起頭說。

理查跟瑪姬，一前一後，眉開眼笑的進到我的辦公室裡。

「嘿！恭喜你啊，賽門。」理查朗聲笑著。

「什麼事情要恭喜我?」我好奇的問。

「你沒看到船廠發佈的公告嗎? 現在你可是搬家專案的經理了，哈哈。」理查不停的笑著，瑪姬則是用肘子碰了理查，示意理查別開這個玩笑。

「理查說的沒錯啊，我的確是這個搬家專案的PM，如果我再不處理，船廠可能會有大麻煩了。」

「嘿！上面有我的名字耶！」突然間，瑪姬指著白板上的某個角落，上面寫著許多人的名字，而瑪姬的名字也在上面。

「當然啊，以宿舍搬遷來說，雅各，唐尼，鮑伯，理查，以及妳和我，我們都會被這個事件影響，所以我們都是利害關係人。」我解釋道。

「嘿，我不算是利害關係人，因為雅各他們搬過來，對我完全沒感覺。」理查連忙搖著手說。

「又沒加薪，還要我們加班，平白無故還多出一堆事情來。」理查抱怨道。

「那這件事情對你有負面的影響，對吧？所以你肯定是利害關係人之一。」我拉高了語調說。

「嗯，看起來搬家工程還蠻複雜的。」瑪姬指著白板下方，我畫的一堆網路圖(Network)。

「妳說的一點兒也沒錯，這件事遠比我想像中的複雜。」我說。

「複雜？這件事怎麼可能比船舶設計還複雜？」理查捲起了袖子，走到白板前面，他的正前方寫著我們船廠舾裝流程的工作項目，理查用板擦將左邊格子裡的工作項目擦去，填上了宿舍搬遷的任務。

「我說的沒錯吧？搬家跟造船比起來，簡單得多了！」

「你看，我一下子就幫你搞定了。」理查畫完之後，拍了拍手，轉身得意的問我，「這樣不是很清楚嗎?」

我搖搖頭，「不，沒那麼簡單，如果你知道這些任務的先後關係之後，你就會頭痛了」。

理查歪著頭，他的表情好像是在說，「會嗎？」我反問理查，「你知道新廠外牆修繕必須要等快速道路整修完成，對吧？」

理查點點頭。

我將快速道路整修的任務長條往後畫。我繼續問，「設備搬運安裝跟驗收也要等新廠外牆修繕完成才能進行，對吧？」

理查再一次點點頭。

於是我又將設備搬運安裝跟驗收的任務長條往後畫，緊接在新廠外牆修繕之後。

「你看，你剛剛排出來的日期。」我在長條的末端畫了一條紅線。並且在上方用紅筆圈了一個日期，「這是12 月30 日。」

理查跟瑪姬不約而同的看著白板。

瑪姬發出一聲驚呼，「喔！不會吧！？這個工程如果擔誤到耶誕假期，害我的年度旅遊泡湯，我發誓我一定會殺了你。」瑪姬先是叉著腰，接著她橫著手掌，在脖子上做了一個砍頭的手勢。

我對瑪姬說，「妳放心，鮑伯要求我，這件事一定要在耶誕節前搞定才行。」

「加班趕工應該可以搞定的。」理查指著白板說。

「問題是，從這個長條圖裡，看不出哪個項目才要加班趕工。」我說。

理查立刻辯駁，「我覺得外牆修繕不一定要等快速道路完全整修完，也許他們可以同時進行，或是加班趕工……」

當理查說到這邊，瑪姬皺起了眉頭，她連忙喊，「停！停！兩位男士，今天是星期五，我們可不可以先不要談加班的事，嗯，我提議，我們先去酒吧喝一杯如何？」

（本節完）

這個專案有明確的目標，有預期的範圍，而且有被預期結束的時間。

然而，承接一個插隊的專案並不安全，這代表我必須要把手邊的專案也掌握好，我手邊有兩個專案接近收尾，一般人也許會認為專案在收尾期間很輕鬆，以我的經驗來看，剛好相反。

專案中有哪個流程是輕鬆的？我問我自己。沒有，每一個流程都充滿了壓力。

當你以『工作天』來使用時間時，你會發現時間經常不夠用。

在這個搬家專案裡， 我每天忙得昏天暗地， 但是我緊握著一個原則─戴明循環（PDCA）。

我將每個大項目拆成小項目，每2 週，我都審視各個項目的進度，像籃球比賽一樣，緊盯著時程。

當然，我有壓縮工期，也預留了緩衝的時間，以免有突發的狀況。

幸運的是，現在的進度仍然小幅超前。

今天早上，鮑伯突然找我，他說他要跟我討論宿舍搬遷的進度。

我帶著專案文件，踏進鮑伯的辦公室，但是我往內一看，卻發現唐尼也坐在裡頭。

「這次我們要討論的主題是什麼？」我好奇的問鮑伯。

「剛才唐尼建議我，我們是否應該將搬遷的事情暫停……」，鮑伯把身體往後傾斜，看起來相當懊惱。

「鮑伯，在協調會上我們已經達成了協議，雅各他們停止罷工，我負責讓宿舍在耶誕節前搬到新廠區，這會議你也在場的，對吧？」我激動的說，「而且，這個任務已經進行到1/2，目前並沒有任何的延遲，我們為什麼要暫停？」

「賽門，你冷靜點，我並沒有要違反會議中的協定，只是這段時間，義大利那艘郵輪正在進行塗裝，製造部的人力明顯不夠……」。

此時，唐尼站了起來，「搬遷的事情涉及的部門太廣，站在管理部主管的角度，我不可能叫整個船廠的人全部都因為宿舍搬遷而加班。」

「唐尼，你說的沒錯，我已經找出了要徑，我會把資源投放在需要壓縮工期的單位。」

我拿出專案文件，逐一向鮑伯與唐尼解釋，我發現鮑伯的眉頭逐漸舒展。

「在耶誕節前完成，我有十足的把握。」我說。

我注意到，唐尼像兀鷹一般緊盯著我的計劃文件。

唐尼像是發現金礦似的，突然眼睛一亮，「等一下，賽門，你怎麼不是用AOA（Activity-On-Arrow，箭線圖）來估計時間？」

「是這樣子的，我觀察到，當我使用AON(Activity-On-Node，節點圖) 跟專案內其它人溝通時，比較清楚，更容易瞭解，此外，如果有任何變動的話，修改也比較容易。」我解釋道。

唐尼聳聳肩，「賽門，你這樣做，無法符合我們的文件管理稽核流程，這跟以前的文件都不一致。」

「你們剛才講到了不一致的地方，孩子們，我不喜歡這樣。」鮑伯的表情變得凝重。

「不喜歡什麼？哪裡不一致？」我一頭霧水。

「你將AOA 改成AON，這跟我們以前的專案文件都不一樣。」鮑伯說。

「這沒有好或不好的問題，鮑伯。」我不以為意的反駁。

「改回來，孩子，不要偏離航道。」鮑伯看著我說。

當下我有幾個選擇，繼續跟鮑伯爭論，或是跑到專案文件資料庫裡，調出以前所有的專案，證明以前也有PM 採用AON 的圖示法，但是鮑伯剛才提到了『偏離航道』，只要他說出這個詞，那就代表這件事，他無法接受，而我非得照單全收不可。

「我知道了，鮑伯。」我深深的吸了一口氣。

「我會把圖改回來的。」

「好孩子，記住，不要讓義大利那艘船受到影響……」鮑伯微笑的說。

而我搖搖頭，離開了鮑伯的辦公室。

從那一天之後，搬家的進度開始延後，只有我知道原因，因為我在忙著更新所有的文件。

今天，我正焦頭爛額的修改文件，突然間，鈴聲大作，我接起電話，雅各在另一端大吼，「賽門，有好幾項機電工程的任務，早已經完成了，你卻還沒驗收，還有，還有好幾份工作表單卡在你那裡，你到底什麼時候才要分派出來！」

「雅各，我今天一定會完成，我現在正在弄……那該死的文件編碼。」我撫著額頭說道。

我發現，從此之後，我的工作量暴增，但是我的產出的效益卻是負的。

令人慶幸的是，最後，宿舍在期限內搬遷完成，我著實鬆了一口氣。

我們選了一個週末，在新的員工宿舍一樓大廳，舉行了一個慶祝酒會。

新宿舍距離我的辦公室相當近，下班之後，我就走路到酒會的地點。

我才到達宿舍一樓大廳，就看到瑪姬，今晚她是酒會的接待人員。

「賽門，你是最早到的，慶祝酒會是晚上7點才開始。」瑪姬笑著說。

我還來不及應答，就聽到叫喊聲。

「嘿！搬家專案的PM 在那裡！」遠遠的，我看到理查指著我大叫。

理查走了過來，高舉著酒杯起鬨，「幹得好！兄弟，這次搬家的任務做得太棒了，我覺得你可以承接搬家的業務了，接下來搞不好你就不用當船舶工程師，乾脆改行當搬家公司老闆。」

我沒好氣的回敬理查。

此時，鮑伯跟唐尼走了過來，鮑伯問唐尼，「你看過新宿舍了嗎？我覺得很簡潔大方，有煥然一新的感覺。」

唐尼語帶諷刺的說，「看起來是不錯，但是住起來滿不滿意，這可要問雅各了，誰曉得他接下來會不會要求我們，將宿舍搬到肯辛頓切爾西區（Kensington and Chelsea）？」

瑪姬突然問了一個問題，「我們恩可芬奇的特色在哪裡?」

「動力系統，」我對瑪姬眨眨眼，「這是我們恩可芬奇船廠最驕傲的地方。」

我在長型的餐桌上陸續拿起了2 個空酒瓶，然後我將其中一個空酒瓶擺入空木箱裡「以前，製造大型的船艦，我們會使用蒸汽渦輪引擎，這種東西很佔空間。」

接著，我在空木箱裡再擺入另一支空酒瓶，「如果是大型的航空母艦，我們還會加上核子反應爐」

「所以？」瑪姬歪著頭問。

「這樣佔的空間不但大，而且在製造過程中，以及船隻完成後，甚至在真正啟航時，危險性都相當高。」說到這邊，我提高了語調，

「而我們恩可芬奇造船廠，只需要1 個海洋動力系統，這是我們最傑出的地方，也是我來恩可芬奇的主要原因，只要有這個海洋動力系統，多大的船我們都能做出來！」

瑪姬睜大了眼睛，「原來如此，所以在設計圖上，有個NJ 海洋系統的地方，就是你說的海洋動力系統。」

「沒錯。」我點點頭。

「怪不得每次我問到這個系統的細節，每個人都神秘兮兮的。」瑪姬恍然大悟。

我跟瑪姬顧著聊天，沒發現大多數的人都已經離開。

「這酒會的杯盤誰會負責收拾？」我問瑪姬。

「看起來某些人忘記要留下來了……」瑪姬皺起了眉頭。

「這樣罷，我幫忙收拾善後。」我捲起了袖子。

瑪姬環顧四周，笑著對我說，「如果你要收拾這些，你將會是最後一個離開的人。」

「我是PM，我習慣了。」我這樣回答瑪姬。

專案管理Tips

※利害關係人
這是專案管理的一個名詞，他們是專案積極的參與者，同時他們的利益也會因為這個專案而被影響，無論是好的或是壞的。

利害關係人顯著模式 The Stakeholder Salience Model Mitchell, Agle & Wood (1997)

Mitchell, Agle & Wood 所提出的利害關係人理論，依照合法性，權力與需求的急迫性，將利害關係人分為7 種型態。

1.Dormant stakeholders (Power, no legitimacy and no urgency)
潛伏型：有權力，沒有合法性與急迫性。
2.Discretionary stakeholders (Legitimacy, but no power and no urgency)
任意型：有合法性，沒有權力與急迫性。
3.Demanding stakeholders (Urgency, but no legitimacy and no power)
需求型：只有權力，沒有權力與合法性。
4.Dominant stakeholders (Power and legitimacy, but no urgency)
主導型：有權力與合法性，不一定有急迫性需求。
5.Dangerous stakeholders (Power and urgency, but no legitimacy)
危險型：有權力與急迫性，沒有合法性。
6.Dependent stakeholders (Legitimacy and urgency, but no power)
依賴型：有合法性與急迫性，沒有權力。
7.Definite stakeholders (Power, legitimacy and urgency)
決定型：擁有合法性與權力，需求可能伴隨急迫性產生。

其中，對於合法性與權力，經常讓人混淆，讓我們舉幾個例子來說明：

◎案例1：
多利開發公司的高階主管們受到股東的壓力，正在積極進行一項土地開發計劃，而菲利普是這個專案的PM，因為這塊土地靠近野鳥保育區，引起了保育團體的反對。

多利開發公司的股東對於菲利普，以及對於這個專案的內容，擁有合法性，權力與需求的急迫性；而保育團體對於這個開發案擁有權力，他們可以透過媒體或社會團體的支持，給予多利開發公司壓力，但是保育團體對於多利開發公司進行中的專案並沒有適當的合法性，因為保育團體無法干涉多利開發公司企業內部的政策。

◎案例2：
美尼亞企業今年推出的新產品，不符合歐洲國家的進口規定，所以美尼亞企業針對歐洲的市場，啟動了一個變更專案。

對於這個專案，美尼亞企業在歐洲的通路商除了擁有權力與合法性之外，也有需求的急迫性，而亞洲與美洲的通路商，對於這一項變更並沒有迫切的需求，也欠缺合法性。

※實獲值與計畫值
實獲值管理是一種追蹤專案成本與進度的方法。
實獲值管理的意義是將工作進度與計劃等，都轉換成金錢，然後互相比較彼此的差異。
我們來說明幾項數值的意義，包括實獲值(Earned Value，EV)，計畫值(Planned Value，PV) 與實際成本(Actual Cost，AC) 等等。

首先，我們來看計畫值(PV) 是怎麼來的？
計劃值(PV) 是指我們訂下來的進度，而這個進度再轉換成金額。
舉例來說，如果我們今天打算花1000 萬元，在5 個月內，重新整修5 間老舊的工廠。

我們將工程的進度分成5 個階段
第1 個月，第1 間工廠整修完畢，必須完成20% 的進度。
第2 個月，第2 間工廠整修完畢，必須完成40% 的進度。
第3 個月，第3 間工廠整修完畢，必須完成60% 的進度。
第4 個月，第4 間工廠整修完畢，必須完成80% 的進度。
第5 個月，第5 間工廠整修完畢，必須完成100% 的進度。

我們將進度轉換成錢，我們預計在第1 階段做了20%，所以我們應該花掉1000 萬×20%=200 萬。所以在第1 個月，我們的計劃值(PV) 是200 萬。

以此類推，
第1 個月，計劃值是200 萬。
第2 個月，計劃值是400 萬。
第3 個月，計劃值是600 萬。
第4 個月，計劃值是800 萬。
第5 個月，計劃值是1000 萬。
接著，我們來看實獲值(EV) 這項數據。

請注意，實獲值(EV) 跟計劃值(PV) 是不一樣的，實獲值(EV) 是代表從專案開始到目前為止，有多少工作「實際上」已經被完成，而且這些工作的內容已經被轉換成金額。

舉例來說，當工程進行到第3 個月時，工人已經整修好4 間工廠，完成的進度是80%。
我們將總預算1000 萬×80%=800 萬，這就是第3 個月的實獲值(EV)。

但是在前面我們有提到，原訂的計劃當中，第3 個月必須完成60% 的進度，也就是將總預算1000 萬×60%=600 萬，這是第3 個月的計劃值(PV)。

當我們有了實獲值(EV) 與計畫值(PV) 這兩項數據，我們就可以用這兩個數據得到時程變異(Schedule variance, SV) 的結果。

時程變異(SV)= 實獲值(EV)- 計畫值(PV)
我們可以得到第3 個月的時程變異(SV)=800 萬-600 萬=200 萬
時程變異(SV) 這個數值大於0，代表我們目前的進度是超前的。

要了解進度偏差了多少，除了觀察時程變異(SV) 這項數值之外，我們還可以觀察時程績效指數(Schedule Performance Index，SPI )

時程績效指數(SPI)= 實獲 (EV) / 計畫 (PV)
第3 個月的時程績效指數(SPI)=800 萬/600 萬=1.33
當時程績效指數(SPI) ＞ 1 時，代表進度超前，反之，如果SPI ＜ 1 時則代表進度落後。

接著，我們來看實際成本(AC)，這代表從專案開始到目前為止所花的成本。

舉例來說，當我們在第3 個月時，我們計算總共花掉的錢，發現已經花費了900 萬，這表示實際成本(Actual Cost，AC) 是900 萬。

我們知道第3 個月的實獲值(EV) 是800 萬，實際成本(AC) 是900 萬，於是我們就可以得到成本變異(Cost variance，CV) 這項數據。

成本變異(CV)= 實獲值(EV)- 實際成本(AC)
第3 個月的成本變異(CV)=800 萬-900 萬=-100 萬
成本變異(CV) ＞ 0，代表花費的錢在計劃控制之內，成本變異(CV)<0，代表專案超支。

我們可以了解到，在第3個月，我們花費的成本已經超出預算了。

觀察成本的偏差，也可以使用成本績效指數(Cost Performance Index，CPI)
成本績效指數(CPI) = 實獲值(EV) / 實際成本(AC)
CPI ＞ 1 代表目前專案成本支出低於預算
CPI ＜ 1 代表目前專案成本支出高於預算

第3個月我們的成本績效指數(CPI)= 800 萬/900 萬=0.89，代表實獲值(EV) 比實際成本(AC) 還低，這也表示專案成本已經超出預算。