公司治理與集團管控：解讀新興際華現象（簡體書）

新興際華集團是一家完全處於競爭性領域的中央企業。它的初始規模並不大，但在進入“十一五”、特別是2008年以來在全球經濟危機的大環境下，仍實現了持續、穩定，健康發展，並躋身《財富》世界500強企業。由此，“新興際華現象”日益受到各方面的關注。《公司治理與集團管控：解讀新興際華現象》以公司治理與集團管控為主線貫穿始終，從現代企業制度、集團整合管控、厲行結構調整以及持續管理創新四個大方面進行層層解讀。相信讀了這本書，對新興際華集團、對該集團的掌門人劉明忠先生會有深入的認識與瞭解，對致力於公司治理與集團管控專門研究、積極探索的學者和企業高管也會有所裨益。

張群，教授，博士生導師，1950生於湖北黃岡，1995年在德國亞琛（Aachen）大學獲博士學位，原北京科技大學經濟管理學院院長。主要在生產管理，環境經濟以及技術經濟評價領域從事教學和科學研究工作。是享受國務院政府特殊津貼的專家；2008年被評為北京市高等學校教學名師；主編的《生產與運作管理》被評為國家精品教材；主講的《生產管理》被評為國家精品課程；專著《當代環境生產經濟學》及廠址選擇與物流配送爺課題分別獲省部級社科獎和科技進步獎。日前主要學術兼職：中國優先法統籌法與經濟數學研究會常務理事中國現代化研究會理事教育部科技委員會管理學部委員

《公司治理與集團管控:解讀新興際華現象》講述了新興際華集團是一家完全處于競爭性領域的中央企業。它的初始規模并不大，但在進入“十一五”、特別是2008年以來在全球經濟危機的大環境下，仍實現了持續、穩定、健康發展，并躋身《財富》世界500強企業。由此，“新興際華現象”日益受到各方面的關注。

序言一序言二引言 挑戰與抉擇第一篇 新興際華的公司治理第一章 公司治理與相關模式國外公司治理的幾種模式中國現代企業制度的進程鏈接之一：公司治理的基本概念鏈接之二：公司治理的演變第二章 新興際華兩次試點的特點新興際華的第一次試點新興際華的第二次試點國務院國資委對新興際華試點的具體要求國務院國資委給新興際華派出的外部董事鏈接之三：為什麼要搞董事會試點？鏈接之四：董事會試點的目標與要求鏈接之五：為什麼要建立外部董事制度第三章 新興際華第二次試點的探索實踐立足高標準起步圍繞一體化探索致力關鍵點突破堅持與國情融合階段性試點成果第四章董事長的體會與思考中國特色與職能分董事會的運作藝術關於公刊的規範運作董事如何更好地發揮作用第二篇 新興際華的集團管控第五章 集團重組帶來挑戰重組新興際華集團的緣由集凶重組後肩負“四大使命”集團管控在實踐巾的探索重組後維穩形勢驚天動地第六章 調整改革開創局面維穩：化被動為主動定位：發揮層級優勢板塊：打造內生動力發展：增強集團引力第七章 抓住關鍵強化管控預算管控，確保年年進步戰略管控，致力攀登高臺風險管控，築牢防範根基績效管控，用好考核導向文化管控，共建精神家同……第三篇 新興際華的結構調整第四篇 新興際華的管理創新後記 站在新的起點上參考文獻新興際華集團司歌

四是倡導向外董學習。實行外部董事制度以來，使新興際華集團的董事會決策步入了全新的發展階段。外部董事的工作思路與工作方法，外部董事的戰略眼光與寬闊胸懷，外部董事的發展理念與發展意識……時時都在啟發、都在促進、都在影響著新興際華集團的高管人員。劉明忠董事長不僅在每次董事會會議上，都及時吸納外部董事在會上發表的意見與建議并迅速作出部署、提出要求，而且他還在集團公司領導班子會議上、在集團公司中層以上高管人員會議上多次提出向外部董事學習。例如，劉明忠董事長就曾明確提出要向吳耀文董事學習！他要求各級領導都要向吳耀文董事那樣干一行、鉆一行（擔任寶鋼外部董事，就潛心鉆研冶金知識；擔任中煤外部董事，就潛心鉆研煤炭知識），都要向吳耀文董事那樣終身學習、永不停步。
創建分權手冊
搞好董事會試點、建立規范的公司法人治理結構，首先必須明確董事會的定位，厘清董事會與經理層的關系（包括職責的區分與權力的界定）。新興際華集團本著“有利、有力、有理”的原則（即：有利于國有資產保值增值和集團公司的科學發展；確保集團公司管控有力；具體做法要“依法依規”，符合我國《公司法》和國務院國資委的要求，即“有理”），首先在公司章程、董事會議事規則、總經理工作規則等這一層面的制度建設上明確定位、厘清關系。進而，又結合董事會試點工作向二、三級企業延伸并圍繞“董事會運作與集團管控一體化”，進行整體思考、統籌兼顧、合理授權、有序分權，2007年制定了《新興際華集團有限公司分權管理手冊》，2009年修訂為《新興際華集團公司三大管理層主要權責劃分手冊》（簡稱《層級職責手冊》）。這個《層級職責手冊》將新興際華集團內部不同層面（集團公司、二級公司）的董事長、總經理、職能部門以及三級企業各自的相應權責，都作了明確的劃分，并標明哪些事項必須經過董事會或總經理辦公會審議，哪些事項必須經過董事會常務委員會審議，哪些事項必須經過公司領導班子審議。對此，劉明忠董事長稱之為“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，“集中的權利分散化、隱蔽的權利公開化”。
《層級職責手冊》所列權責事項覆蓋企業戰略規劃、重大決策、項目投資、制度建設、組織運行、績效考核與獎懲、薪酬福利、各種費用管理、檔案管理、工商事務、品牌戰略規劃、品牌傳播推廣執行、研究開發、計劃管理、生產管理、采購管理、市場管理、質量管理、安全管理、環保管理、文件管理、合同及協議管理、資產管理、財務控制、財務人員管理、法律事務、對外信息發布、信息化建設、對外捐贈或贊助、人員招聘、人事任免、人員調配、教育培訓、財務預算、資金使用、融資、擔保、財務信息處理、審計監督等39個類別，都逐一作了明確的規定。有的事項集團三個層面都相關（如戰略規劃、項目投資等），有的事項在集團公司層面只涉及職能部門（如生產管理、采購管理等），有的事項三級企業沒有權（如擔保，三級企業不允許對外擔保）。