管理學一本通(上下)(簡體書)
商品簡介
名人/編輯推薦
系統闡述管理者應具備的管理素質、技能及工作方法,讓你在最短的時間內成長為一個卓有成效的優秀管理者。
《管理學一本通》融會了管理大師的思想精華,濃縮了著名企業的管理智慧,精確詮釋了管理的精髓,結合真實、生動的案例,將管理的妙招一一展示;將枯燥、乏味、艱澀難懂的管理學知識,用輕松活潑的方式展示給讀者,既專業實用又生動有趣。本書適合從事各類管理工作的領導者和管理者,對于那些想在管理中有所作為和想在管理方面有所突破的讀者朋友都大有裨益。本書由劉茗溪編著。
序
今天,管理者面對的世界已經發生了很大的改變,管理者憑借自己的想象去管理企業的時代已經結束。管理是一個系統的工程,而管理學更是一門真正的科學。一名出色的管理者除了要有嚴謹務實的心態,還要具備多方面的職業素質。
素有“全球第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇曾說:“作為管理者,必須高度重視識人、用人的能力,不斷提高管人的技巧。作為一個合格的現代管理者,既需要有‘才智’,又需要有‘直覺’;既需要有‘理性’,又需要有‘感情’;既要善于在辦公室中分析研究問題,得出‘科學’的結論,又要善于學習和借鑒別人的經驗。”美國著名管理大師邁克爾·波特也曾說:“一個管理者的能力表現并不在于指揮別人,而是在指揮自己跳出最美的舞蹈。”意即當代的管理者除了指揮他人締造業績以外,自身還要具備扎實的專業技能和理論基礎素養,如此才能成為一名成功的管理者。
作為管理者,每天都應該學點管理學,不僅要在管理知識上獲得增長,更為重要的是,通過學習體現出積極向上、竭力促進企業發展的精神。如果不學習,或者滿足現狀,管理工作就會出現問題。如果不懂管理學,管理者會使組織失去靈魂和生命。正如彼得·德魯克所說:在每個企業中,管理者都要賦予企業生命,為企業注入活力。如果沒有管理者的卓越領導,生產資源將永遠只是資源,無法變成產品。然而,資源和環境每時每刻都在發生變化,如果管理者不能與時俱進,不能在管理知識和技能上得到提升,管理者就會喪失對企業的有效指導,從而使企業走向衰敗。
管理的終極目標在于實踐。管理大師彼得·德魯克說:“管理是一種實踐,其本質不在于知,而在于行;其驗證不在于邏輯,而在于成果。”從這個意義上來說,我們學習管理學,不能紙上談兵,而要真正付諸實際行動。‘所有管理學知識的出發點都是為了讓個人和團體變得更有效率、更加出色,你所需要做的就是理解并實踐這些知識,讓它們從書本走人生活。
在實際中,管理一個團隊或公司將面臨各種各樣的問題和挑戰,很多管理者對于如何駕馭員工或下屬,如何建立優秀的團隊,如何做到知人善任、人盡其才,如何實現與下屬的無障礙溝通,如何用簡單的管理取得大的收益等問題頭疼不已,或者感覺力不從心。為幫助這些管理者掌握最切合實際的各種管理方法,在管理過程中少走彎路,使管理的過程更順暢,我們特意組織專業人員編寫了這本《管理學一本通》。
這是一部百科全書式的的管理學優秀讀本。本書內容全面、講解透徹,有效融匯了世界級管理大師們的思想精華,濃縮了世界著名企業的管理智慧,精確詮釋了管理的精髓,具有很好的借鑒和指導意義。全書共分為十七篇,包括管理學及其演變、決策、戰略管理、團隊管理、溝通管理、激勵、運營管理等各個方面,匯聚管理學的精髓,結合真實、生動的案例,將管理的妙招一一展示。本書力求做到有血有肉、內容豐富;力爭做到能夠使外行看得明白,內行得到啟發;力圖避免純粹學術著作在某些方面的死板和干澀,能夠引起讀者進一步閱讀的興趣,受到啟迪,領悟到管理的奧秘和真諦。
管理工作不是一朝一夕的事,管理實效的取得也不是立竿見影的。企事業單位的領導者和管理者如果能在深人閱讀本書的基礎上開動腦筋,理論聯系實際,對現實中的疑惑進行深入的思考,將理論和實踐相結合,并在實踐中完善發展自己的管理觀念,日積月累,必將在錯綜復雜的局勢下,將管理工作做到左右逢源、如魚得水的境界,并能成功應對各種危機,化解各種難題,成為出色的管理者。管理學和人們的工作和生活有著非常緊密的聯系,應用十分廣泛,所以,在當今社會,學習管理學對每個人都有著重要的意義。本書對每個想要掌握管理學知識的讀者都大有裨益,即使你現在是一個初學者,一個渴望掌握管理能力的普通人,你也能從本書中得到有益的幫助,在管理方面獲得新的突破。
目次
書摘/試閱
跨國公司的組織結構是隨著經營規模、產品結構和競爭環境的變化而演變的,它主要包括兩個組成部分,法律組織和管理組織。法律組織決定母公司和其子公司之間的所有權安排。管理組織決定權力執行方式和責任、通訊路線、信息流動及怎樣引導和加工信息。
根據公司國際化的特點,可將跨國公司管理組織劃分為7個類型:國際分工型、世界性區域化型、國家子公司、世界范圍生產型、世界范圍功能型、母質型和混合型。
(1)國際分工型。這種管理組織是跨國公司對全部國際型業務負責任的一種類型。新產生的跨國公司普遍采用這種結構,尤其在日本和其他亞洲國家的跨國經營中得到廣泛的運用。
(2)世界性區域化型。要求每個子公司對特定領域或區域分工負責,國內市場需要同其他市場一樣分工。美國等處于標準化生產成熟期的跨國公司大多采用這種結構。如飲料、化妝品、石油等行業,這些行業的跨國公司僅對其特定區域負責。
(3)國家子公司。這種形式與區域結構相似,但是由于每個國家只構成分工的某個環節,因此國家子公司的經營活動更趨分散。歐洲的跨國公司較為典型地采用這種結構,也可稱為母女結構。
(4)世界范圍生產型。跨國公司被分解為幾種國內商業機構,每種機構僅對其自身從事的全球性業務負責。采用這種機構的跨國公司需要核心協調上游活動,并將技術發展、產品和市場一體化以達到橫向一體化生產的目的。
(5)世界范圍功能型。此類管理組織的分工由跨國公司的主要功能所決定,如管理、制造、研究和開發等。這種結構不像其他結構被普遍采用,但從采礦、煉鋼和小型國際化公司也能發現一體化生產線的結構類型。
(6)母質型。在母質型結構中,跨國公司集中體現出兩種性能:傳遞雙鏈命令和鼓勵跨性能合作。最常見的是通過生產和區位分工向總部作雙重匯報。如果管理母質型的組織結構較為復雜,那么大多數跨國公司則向母質復合型結構轉變,這種結構在強調一種主要功能的同時,兼顧其他兩種功能。
(7)混合型。上述6種類型中的任意兩個或兩個以上互相結合便產生了混合型結構。這種結構主要為大型跨國公司所采用,單個子公司較少采用這種組織結構。
選擇何種管理結構與公司的戰略管理有關。但近幾年,為適應全球戰略計劃的需要,跨國公司較多地采用國際分工型組織公司,以促進國內計劃和國際計劃的結合。一體化組織結構越多,地方公司的自主權就越小,而母公司的核心作用和協調性就越大。
跨國公司的管理結構能夠反映跨國公司國際化分工水平,跨國公司國際化的相應份額與國內銷售相對應。假設跨國公司將國內影響力向國外擴張是受市場驅動的,企業應首先在國外成立一個進口機構;隨著出口的增加,應在總部內成立一個管理出口的部門以組織國際化銷售,從而使銷售、服務和存貨等活動也向國外擴張。國外生產點一經建成,跨國公司就可以設立獨立性更強的小型公司。一旦國際化水平達到某種可以接受的最低限度,設置的科層組織便會出現國際分工。在全球化階段,組織結構常根據功能、區域化和生產線進行重新定義。
以上組織結構也可被劃分為兩個基本部分:國內結構和國際結構。它們大致與處于成熟期的跨國公司的不同發展階段相適應。隨著國外銷售量占整體銷售量百分比的增加,企業結構從國內結構向國際結構演變,企業也逐漸由國內公司演變為跨國公司。
一切變化就是變化一切——跨國組織的變革和發展
近年來,跨國公司的組織結構有了很大的調整和變化,關注國外跨國公司的組織結構模式及其變化趨勢,對增加我國企業的競爭力,開展跨國經營有一定的參考和借鑒價值。跨國公司的組織結構發展趨勢如下:
1.跨國公司組織結構網絡化更加明顯
在信息技術飛速發展、經濟全球化的影響下,一些跨國公司對組織結構形式進行了調整,最明顯的特征就是大幅減少管理層,使跨國公司的組織結構形式從金字塔式的等級制不斷向網絡型的模式轉變,由此應運而生的網絡管理體制不僅更利于企業在全球范圍內充分利用各地的信息和資源優勢發展自己,而且使分散于世界各地的研發、生產、銷售等活動能夠服務于企業的全球發展戰略。
2.收購兼并成了跨國公司規模擴張的主要方式
跨國并購方式不僅可以降低企業機會成本,同時更有利于跨國公司在全球范圍內進行組織結構調整。許多跨國并購事例表明,通過跨國并購能優化組織結構,實現組織的靜態和動態協同效用以提高跨國公司的組織效率,保持并提高跨國公司的競爭優勢。因此跨國并購是從跨國公司組織結構演變的趨勢出發進行的可行性選擇,也是跨國公司在經濟全球化背景下的規模擴張的主要方式。如今,中國企業也正在積極探索向海外擴張的新模式。
3.信息化對跨國公司組織結構的作用日益明顯
信息化主要表現在兩個方面:其一,企業的組織結構正在從傳統的金字塔型轉向為扁平型。現代信息技術的發展為跨國公司組織結構扁平化提供了物質技術基礎和手段。由于信息技術的進步,信息的收集、傳遞和處理都相應加快,從而縮短了組織結構的高層與基層之間的信息傳遞距離,提高了企業決策和管理的速度和效率。在這樣一種情況下,眾多的中間管理機構被撤銷,而使企業呈現日益明顯的扁平化狀態。其二,企業的組織結構日益呈現變“瘦”的趨勢,即企業組織部門橫向壓縮,將原來企業單元中的服務輔助部門抽出來,組成單獨的服務公司,使各企業能夠從法律事務、文書等各種后勤服務工作中解脫出來。許多跨國公司只注重于對本企業最關鍵的部門進行最緊密的控制。
4.虛擬化成為跨國公司組織結構的又一新特征
所謂的虛擬組織是指兩個以上的獨立實體,為迅速向市場提供產品和服務,在IT網絡技術的支持下,在一定時間內結成的動態聯盟。企業的虛擬組織是介于“市場”和“企業”間的一種交易形式,其組織結構不是以實體結構存在,也不一定是一個法人實體,多數是由一些獨立的經濟實體基于某種共同目標而臨時組織起來的一種聯盟。
通過組織結構虛擬化,各個企業可以充分利用合作伙伴的已有資源加速自己的發展,并且虛擬化組織結構一旦形成,企業便可憑借其強大的規模優勢加速對市場的影響力,從而提高自己的競爭能力。
著名的耐克公司為了實施虛擬化生產,將設計圖紙交給處于世界各地的生產廠家,讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產,隨后由耐克公司進行貼牌,并將產品通過公司的行銷網絡將產品銷售出去。
耐克公司利用虛擬化這一戰略,不僅充分利用了當地廉價的勞動力、極大地節約了人工費用,而且節約了大量的生產投資以及設備購置費用,從而能保證耐克公司最大限度地整合各地的資源,這也是耐克之所以能以價格取勝并與其他名牌產品競爭的重要原因之一。
隨著世界經濟發展競爭日益激烈,中國企業在走向全球市場開展跨國經營活動的同時,應學習和借鑒現代跨國企業組織結構的成功經驗,盡快調整組織結構以應對市場全球化的壓力。但是,各種跨國公司組織結構都有其利弊,企業要在設計其組織結構時綜合考慮自己的條件以及外部因素,制訂出具體的適合自己的發展模式。P33-35
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