頂尖對決

(1)數位三國，赤裸裸的商戰風雲：25年資深媒體人貼身採訪蘋果、谷歌與微軟，如何爾虞我詐、合縱連橫。

(2)寫實紀錄，丕變的領導人性格：縱橫商場的豺狼本性，互相叫陣又毒舌譏諷，他們如何練就江湖地位。

(3)鹿死誰手，短兵相接篡奪龍頭：版圖互有消長、戰局方興未艾，本書第一手揭祕數位爭霸的布局。

(4)整理歸納，圖表呈現話從頭：中文繁體版加入精闢語錄，蘋果、谷歌與微軟事業版圖，三家公司大事記、企業小檔案及領導人物簡介。

【烽煙四起‧群雄爭霸】
一九九六年，蘋果陷入困境，市佔率從16% 跌到僅剩4%！焦慮的董事會決議讓賈伯斯回鍋擔任臨時執行長，挽救垂死的蘋果。隔年，再九十天蘋果就得申請破產，賈伯斯匹馬單槍找上比爾‧蓋玆。

「微軟侵犯蘋果一些專利，而蘋果現在需要錢，」賈伯斯心知肚明，如果自己太強硬，蓋玆可以讓專利官司延宕，蘋果會因缺錢而溺斃，但，要是表現得太軟弱，蓋玆也不會做出讓步。

「我們需要援手」，擅於談判的賈伯斯試圖讓蓋玆了解兩家公司不是對立，而是合作，「比爾，我們可以聯手囊括百分之百的桌上型電腦市場！」他把話說得很技巧，聽起來像是微軟若投資於蘋果的前途，就能左右電腦技術的命運。蓋玆當然不信，但他還是伸出援手，出資一億五千萬美元。事後，蓋玆向友人表示：「這傢伙實在太厲害了！他是個推銷大師。」

但，工於心計的蓋玆算盤盡失。

一九九八年，蘋果、谷歌、微軟三家公司首次躍馬戰場，捲起數位大風暴，為了掌控數位版圖，他們展開一連串的攻防激戰……。

【章章有埋伏，回回藏伏兵】
本書從一九九八年拉開序幕，上演至賈伯斯辭世，依序檢視這些戰場與戰役，以寫實報導的筆調，深刻剖析數位產業的歷程，與在急劇變化的大漩渦中，蘋果、谷歌與微軟這三家重量級公司如何殺出重圍、脫穎而出，又如何稱霸一方、交相謀略攻防，形成三國鼎立的態勢？這些領導人的性格，為何有豺狼本性、虎豹兇猛、互相叫陣、毒舌譏諷！

本書故事情節精采絕倫、高潮迭起，宛如如一部「數位三國」商戰演義。作者是二十餘年科技產業的資深記者，無數次親自採訪蘋果、谷歌、微軟領導人，以第一手貼身觀察記錄，剖析這三家公司的攻防與百謀千計，以及各領導人的鮮活性格，是了解數位產業發展歷程與內幕真相，不可錯過的重量級好書！

查爾斯．亞瑟(Charles Arthur)

現任英國《衛報》（The Guardian）科技版編輯，
曾任職《獨立報》（The Independent）和《新科學家》（New Scientist）週刊。
從事科技新聞工作超過二十五年，
採訪過無數重量級人物，包括蓋玆、賈伯斯及谷歌高階主管，
熟悉蘋果、谷歌與微軟三家重量級公司的內幕消息。

譯者簡介
李芳齡

專事譯作。
譯著包括《超爆蘋果橘子經濟學》、《100個即將消失的地方》、《逃稅天堂？》、《NASA用人術》、《都是經濟學家惹的禍》（以上皆為時報出版）。
以及《啟動革命》、《哈佛商業評論精選：企業策略》、《杜拉克：管理的使命、責任、實務》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《創新者的成長指南》、《成功不墜》、《當債務吞噬國家》、《境外共和國》、《超級資本主義》、《開放式經營》、《Facebook臉書效應》、《尖子品牌》、《豐田模式》系列等七十餘本。

出世 or 入世，網路決戰關鍵！ (Mr.6劉威麟)

我想，每個人對於《頂尖對決》及背後那三家公司：蘋果、谷歌、微軟的三方競逐，肯定有不同的詮釋和想法，但這本書對我來說，不是給經營者讀的，而是給創業者讀的。
時間拉回到一九九○年代，那時候，我剛上大學，記得有個助教就開了蘋果的玩笑：
「為何我們家裡都是PC了，實驗室還都是滿眼皆蘋果？」
「因為他們比較會賣企業吧！」有同學說。
「因為我們學校沒錢，不想換電腦吧！」另一同學說。

我記得，實驗室裡的Mac，沒人想用，就有這麼一台唯一的PC，安裝微軟視窗系統3.1版，那台PC永遠大排長龍，同學都好愛它。
這就是一九九○年代的蘋果、微軟，而那時候，谷歌還沒出現。然後，時間快轉到一九九○年代末，那時候，我們第一次體驗「Google」這個網站，都是來自於朋友的推薦。

當時，大家都是這樣介紹Google給朋友的：「看！這個網站搜尋超快，你試試看！」不過，大家也會疑惑：「Google搜得快，但和AltaVista（當時較紅的搜尋網站）相比，應該不太準吧？搜出的內容也比較少吧？」
那一年，我剛好就在AltaVista工作，做工程師，他們總部就在史丹佛大學的後山，美麗的辦公室，眾多的員工，那時候，大家儘管已經對Google的崛起稍有不安，但沒人認為，一個新巨人會誕生。
後來，到了二○○○年代的初期，我們親眼看到矽谷的高速公路旁，尤其是101高速公路沿線，出現了很多很多的廣告看板。
看板的主人，正是蘋果。......
以上這麼多年的親身體驗、親身觀察，我們發現一件事：

蘋果、谷歌、微軟，其成功，皆乃一個關鍵原因：他們做了某個不一樣的事情。
而他們的失敗，也皆乃自於一個關鍵原因，就是他們死板的、固執的、堅決的繼續做著前面的那件事，想辦法做得更好。

這是史上從來不見的東西，那些教大家怎麼起生意、做經營的，恐怕都要眼鏡碎片落滿地，這些東西，學校來不及教，因為每一次，都不是用「教」可以教出來的。
有次，我靈光一閃，告訴這位投資界的朋友，「你太『入世』了。」我說：「網路，是屬於『出世』的人。」
你看看，成功的創業者，成功的產品，成功的企業，都是「出世」的。至少在他們推出熱賣商品的當下，都是「出世」的一種展現。
......

（本文作者為知名網路趨勢觀察家、104人力銀行獨立董事）

推薦序 出世 or 入世，網路決戰關鍵！（Mr.6劉威麟 / 知名網路趨勢觀察家）
楔子 啟幕話三國‧煮酒論英雄
【第一回】
一九九八年群雄並起，數位三國恩仇錄豋場
【第二回】
反托拉斯官司纏微軟，多嘴法官終功虧一簣
【第三回】
少年谷歌叫陣微軟，引爆搜尋引擎世紀大戰
【第四回】
搜尋天王谷歌勢如破竹，微軟大帝惺忪探究竟
【第五回】
谷歌微軟兩軍正面交鋒，精銳戰將盡出鹿死誰手
【第六回】
微軟力搏谷歌陷僵局，兩國興兵啟併購大戰
【第七回】
蘋果微軟宿怨未解，爭鋒數位音樂勢又危
【第八回】
音樂商店持續發燒，蘋果登位龍頭老大
【第九回】
蘋果音樂播放器市場領先，微軟奮力突圍難過招
【第十回】
蘋果持續興旺現傲慢，江湖各路好漢齊攻之
【第十一回】
手機燃起新霸局，蘋果微軟競奪天下
【第十二回】
蘋果磨劍兩年出鞘，商家輕敵哀號遍野
【第十三回】
微軟碎夢保疆土，蘋果谷歌聯軍直搗黃龍
【第十四回】
三國爭搶軟體地盤，蘋果谷歌勝出微軟方寸亂矣
【第十五回】
戰局進入正面對決，三強祭出興訟下策
【第十六回】
智慧手機是王道，萬里江山誰能統御
【第十七回】
平板挑起另一波戰役，蘋果微軟交兵方興未艾
尾聲 不如相忘於江湖

【第五回】
谷歌微軟兩軍正面交鋒，精銳戰將盡出鹿死誰手

編按：沙場老將微軟砸錢併版圖，然而英雄出少年，谷歌已在江湖立下好名聲，金主紛紛浥注壓寶，微軟官兵大舉叛逃投效谷歌，對於微軟的叫囂逼退，谷歌無法迴避，且看兩軍將相如何沙盤謀略、派兵遣將……

 二○○三年二月，包括蓋茲和鮑默在內，微軟的二十五名最高階主管聚集於該公司園區東邊的三十六號大樓，聽取MSN事業部門副總、三十七歲的克里斯多福．裴恩（Christopher Payne）說明微軟忽視了一個嚴重的事業威脅。
裴恩在一九九五年進入微軟，一九九八年轉往亞馬遜書店（Amazon.com），二○○一年回鍋微軟MSN事業部。他在二○○二年中加入MSN搜尋業務團隊，和梅赫迪一起檢視微軟在網路搜尋領域的業務發展狀況，方發現面臨了大問題。
網站管理員很容易可以看出網頁造訪者來自何處：每一位網頁瀏覽者都會帶著「轉介網址」（referrer，或譯「參照頁」）足跡，顯示是從哪一個網頁連結到目前的這個網頁。梅赫迪和裴恩看到愈來愈多的MSN網頁瀏覽者是從谷歌網站轉介連結過來的，他們也看出，谷歌的搜尋連結廣告業務愈來愈興旺。

微軟從劣勢起步
在當時，MSN的搜尋結果係由印托米（後來在十二月被雅虎收購）提供，廣告供應商則是Overture，MSN只提供搜尋功能，以及掛存網頁的伺服器。印托米根據搜尋結果收費，但它們也留存了有關於誰點選什麼、和人們搜尋什麼的所有資訊。這是最熱門的技術領域中快速發展的領域，但以克服軟體問題之能力為傲的微軟，卻還未參與其中。這猶如一個房東看著其他業者在自家門前銷售鎮內最熱門的商品。

梅赫迪檢視數字：在當時，MSN搜尋業務仍然讓廣告客戶購買放置於搜尋結果中的廣告連結，這意味你在搜尋一個熱門的東西時，可能得下捲大半頁面，才能找到一個「真實的」搜尋結果。MSN搜尋業務每季的付費廣告營收大約三千萬美元，但MSN搜尋功能的使用者愈來愈少，而且，相較於MSN每季大約五億美元的營收（來自整個網站的條幅廣告和搜尋連結廣告），比重並不高。微軟需要的是有自己的搜尋引擎，有搜尋與廣告，才能和谷歌競爭。

梅赫迪指派裴恩負責說服微軟高層作出數億美元的投資，這是一項頗為艱難的任務，曾為四個版本的「Microsoft Access」（關連式資料庫管理系統）做過推銷工作的裴恩熟知史波斯基幸運通過的蓋茲考驗。欲打造一部能夠隨著需求增加而擴大運作的搜尋引擎，必須發展用以管理數千部伺服器的軟體，把壓縮版本的網際網路進行分類並儲存於這些伺服器中，且找出一種新的排序運算法。此外，還得找到一種新的廣告銷售模式。做到這些，而且得優於谷歌，並且能賺錢，這就是裴恩必須向微軟高層推銷的事業構想。

不過，當天出席此簡報會議（這會議開了近四小時）的一位人士表示，裴恩的推銷工作並未如預期中的那麼困難，蓋茲和鮑默都熱切於推動此計畫，並且答應大手筆投資。「這並非因為忌妒谷歌」，這位與會者說：「在簡報說明中，他們看出了商機和電腦科學方面的挑戰，他們非常喜歡。」

微軟高層很快就打消了收購谷歌的念頭，反正谷歌的出售可能性也不大，他們也討論了包括Overture在內的其他可能收購對象，但蓋茲反對，他熱切於接受搜尋事業帶來的電腦科學挑戰：龐大的資料庫！隨機查詢！極困難的遙距機器控管！自動化的資料更新！持續不斷地更新分布於各地區的資料！對這位軟體架構長而言，這些挑戰是無上的樂趣！

裴恩和梅赫迪要求公司提供一億美元和十八個月時間，以及讓他們能夠從公司的其他計畫團隊延攬人才，使他們能打造出可以和谷歌抗衡的新東西。蓋茲、鮑默、以及微軟的其他高階主管都點頭同意。
會後，欣喜不已的裴恩延攬已在微軟服務了十六年、曾協助發展Excel軟體、經驗極其豐富且倍受尊敬的程式設計師肯恩．摩斯（Ken Moss），建立了一支專案小團隊，並為此計畫取名為「劣勢者」（Underdog）。
研究微軟多年的記者瑪麗．佛雷解釋，這個計畫名稱很適合於激勵團隊：

微軟喜歡當劣勢者，這比其他任何東西對微軟文化的影響都來得大，他們最喜歡的就是掙扎奮鬥而竄起。居處劣勢，非常能激勵他們，我一再目睹這種情形。我認為，當他們是佔優勢者時，他們的表現反而沒那麼好；他們會開始流失市場佔有率，IE瀏覽器就是一個例子（在擊敗網景之後，IE反而開始失去戰鬥活力）。但當他們是居下風者時，就會激勵他們，促使他們非常瘋狂於爭奪市場佔有率和壯大市場。我想，他們並不認為居劣勢是什麼大問題，我認為，他們其實喜歡從劣勢中奮起。

微軟的IE瀏覽器也是以劣勢者起步，短短幾年的時間，就變成了支配市場的龍頭。當然啦，只要不去看它的托拉斯手段與結果，無人能否認它的能耐。
蓋茲盡他所能地驅動這計畫，他密切參與此團隊面臨的挑戰，這些挑戰既多且艱。微軟的共同創辦人保羅．亞倫（Paul Allen）在其回憶錄中敘述，他一再向蓋茲抱怨微軟在搜尋領域的差勁表現，藉此確保：「我們能在六個月內迎頭趕上。」搜尋是一個電腦科學問題，微軟從事的是電腦科學事業，而且是舉世的佼佼者，成功只是遲早之事。

他們先建造了一個「爬蟲」── 讀取網頁、對內文與連結進行索引編輯、把它們拷貝至中心資料庫裡的軟體。佩吉和布林在史丹福大學時做這工作，現在，裴恩和摩斯嘗試做，摩斯的目標是：對五十億網頁進行編輯索引，他後來說：「那是我在科技領域做過最困難的一件事。」
一開始，他們遭遇技術性問題，他們的爬蟲花了一星期才編輯了二十四份文件的索引（谷歌已經編輯了四十億網頁），而到了二○○三年夏天，他們已經編索了五十萬網頁，他們的爬蟲沒問題了。

接著，團隊面臨三個問題：如何以儘快的速度呈現最切要相關的搜尋結果；如何銷售搜尋連結廣告；如何管理把索引和廣告分布在遍布全美國、最終遍布全世界的許多伺服器內的技術性問題。劣勢者計畫團隊徵募微軟研究部門的科學家（他們通常做幾乎純理論性的研究，不做與產品密切相關的研究工作），請他們協助設計一種排序系統，為搜尋工作找到有關連的結果。把劣勢者計畫變成一部能夠挑戰谷歌的搜尋引擎，簡直就像建造第一顆原子彈的曼哈頓計畫（Manhattan Project），但不能使用鈾來創造連鎖反應。「那真是高難度的工作」，劣勢者計畫團隊的一名成員告訴我。

他們很快就發現建造一部搜尋引擎的兩大困難。首先，對網際網路編輯索引的工作非常困難，等到爬蟲爬完十億網頁時，你會以為這套索引應該是傑出、一流的了，因為必定包含最常被使用的網頁。其實不然，劣勢者計畫的爬蟲被拉進色情和垃圾─藥品、折價券、性愛等等網站遍植於網路上的連結所構成的大象陷阱裡，當爬蟲盲目地跟隨這些連結，就會落入彼此緊密連結的網站所形成的黑洞裡，沒有出口可以前往更廣闊的網域。你必須一再修改爬蟲，甩除垃圾。谷歌已經兩度應付此問題，第一次是在史丹福大學打造「BackRub」搜尋引擎時，第二次是在使用創投資金擴大編輯索引時。

其次，在欠缺耐心的世界裡，把最佳搜尋結果呈現給沒有耐心的搜尋者，非常非常困難，你必須做得非常快，而且要提供切要關連的搜尋結果。
光是速度就已經夠難了，索引構成高達數百個百萬十億位元組（gigabyte，GB）的資料量，但人們期望在點擊搜尋鍵後兩秒內，就得到搜尋結果。這意味必須在毫秒內穿越索引，運算和排序出最佳搜尋結果，把結果傳送至查詢的電腦上，並且在同一時間內處理數百萬的其他查詢。若你的搜尋引擎有夠多使用者的話。
這是非常困難，但關連性方面其實更難。被取代的舊MSN搜尋引擎奉行「八○：二○法則」：八○％的搜尋只是搜尋二○％的項目，換言之，絕大多數人搜尋相同的東西，因此把那八○％做好，大概就沒問題了。八○：二○法則沒錯，但第二個假設不正確，網路搜尋市場的「長尾現象」（long tail）很龐大，不論數量或不可預測性皆然。

事實上，人們在評量一部搜尋引擎的優劣時，不是看它在執行常見搜尋項目時的搜尋結果，而是看它在執行不常見的搜尋項目時的性能。執行「白宮網站」這幾個關鍵字搜尋，很稀鬆平常，人們不會據以評量此搜尋引擎的性能，他們以較不常見的查詢來評量，例如查詢你的貓咪呈現的奇怪症狀原因與說明，或是輸入約會對象的姓名，查詢他是否穿著緊身短褲去攀岩。
若人們無法在一部搜尋引擎上找到他們想查詢的長尾項目，他們往往會嘗試另一部搜尋引擎（若他們聽過這搜尋引擎的話）；人們聽過谷歌，因此，當MSN搜尋功能無法提供查詢項目的搜尋結果時，他們便會改用谷歌搜尋引擎。

備戰
谷歌張臂歡迎對舊版MSN搜尋功能不滿的使用者，它花多年時間改進搜尋系統，購置了數萬台伺服器，很快地增加至數十萬台，現在谷歌穩固立足了。二○○三年初，約莫裴恩向微軟高層推銷大舉進軍搜尋領域之際，谷歌的工程師開始發展「BigTable」，這是一種分散式儲存系統，用以管理巨量的結構化資料，資料量可以大到拍它位元組（petabyte，PB），一個PB等於一千兆位元組（terabyte，TB）或GB。即使技術面，微軟也處於遠遠落後的劣勢。

微軟的內部政治也導致新搜尋引擎的建造與最適化流程，變得複雜化。在微軟，欲推出一項全新產品，就像打一場坦克戰，成功與否取決於你背後有多少部門或單位在干預；若太多的話，就算有四星將軍支持你，可能都還不夠。

在微軟的組織結構與制度下，主管的獎酬取決於其事業單位的績效。表面上看來，這是激勵他們的最佳方式：公司發給他們股票選擇權，若他們的事業單位對公司績效做出有益貢獻，他們自然也得利。但如同我們將在後文中看到的，這種獎勵方式也很容易損害公司及股東（包括那些主管在內）更廣泛的利益。

劣勢者計畫團隊若想取得其他事業單位的資源協助與支持，必須提供一些好處來換取，或是設法讓蓋茲或鮑默出面強迫他們。劣勢者團隊的初期請求之一是建造一部特殊、簡化版本的視窗伺服器，來跑新的搜尋引擎，但當時已經開始緊鑼密鼓地編寫Windows XP接替產品的視窗團隊，並未把這項請求視為優先要務；儘管劣勢者團隊的成員之一向我堅稱，他們從視窗部門獲得很多協助，只不過，他們得等候多一點時間，才能獲得這些協助。

各事業單位無法慷慨地把預算揮霍在別的事業，經理人必須對他們的預算和事業績效負責，從這個角度來看，事業單位的這種態度自有其道理。但是，公司有其策略性、整體性的目標，這些目標應該擺在優先於事業單位的預算，就這個角度來看，事業單位的這種態度就不合道理了。儘管蓋茲和鮑默已經明確表示，搜尋業務對微軟而言是個重要領域，日常流程並未因此改變，各事業單位的主管仍然會先考慮，把自家資源拿去協助劣勢者計畫團隊，將對他們的事業單位產生什麼衝擊，而不是先考慮整個微軟公司的利益。

自己動手做
在微軟發展搜尋事業的整個歷程中，有一項選擇特別值得一提：決定不收購Overture。儘管Overture已經顯示且證明，按點選次數向搜尋連結廣告收取費用是一種可行且可以生存的模式。
Overture在二○○三年中現身攪局，該公司執行長泰德．梅賽爾（Ted Meisel）試圖讓雅虎和微軟（Overture為這兩家公司提供廣告後勤服務）彼此競價收購。

Overture有個問題：為避免和其客戶的網站發生利益衝突，它已經放棄了原有的「GoTo.com」網站，因此已經沒有自己的目的網站。這意味它的流量獲得成本（TAC）提高。對於靠廣告維生的搜尋引擎而言，流量獲得成本是一個重要指標，它指的是，為使廣告客戶的付費連結呈現在可能點選的人們眼前而支付的費用。二○○三年的頭三個月，Overture的營收上升五七％，但由於流量獲得成本提高，其獲利降低近半，只剩下一千一百萬美元，其他指標，例如按點選次數收費的廣告收入，以及來自廣告客戶的平均付費都提升了，但支付給雅虎和微軟的流量獲得成本吃掉了大部分的獲利。

谷歌是人們直接上的網站，因此流量獲得成本較低。Overture需要有自己的網站，讓人們自行選擇要不要到這個網站上執行搜尋，人們若直接上Overture的網站執行搜尋工作，就會使Overture的流量獲得成本降低，從而改善它的獲利力。
但另一方面，身為雅虎和MSN的廣告後勤服務商，Overture也不能惹毛他們，失去這兩個大客戶中的任何一個，都會導致Overture的股價下滑，別的搜尋引擎將搶走這兩大客戶。
梅賽爾精明地買下當時漸漸式微的AltaVista，以及挪威FAST公司的AlltheWeb搜尋引擎（當時，谷歌的工程師認為AlltheWeb是個有潛力的搜尋引擎競爭者），這立即使Overture有了自己的搜尋網站。於是，梅賽爾開始和可能的收購者洽談。

微軟劣勢者計畫團隊的一名成員解釋：「Overture是少數幾個能夠把流量獲得成本降低的搜尋引擎之一（谷歌顯然是其中最具此能力的一個），這樣就能向廣告客戶提供更便宜的廣告費用，藉由削價，把其他競爭者逐出市場。」在擴張成長的市場上，谷歌可能會壯大到致使其他競爭者無法生存下去，雅虎和微軟或許還不是成功的搜尋引擎，但自然流量（網站造訪人次）都很龐大，需要在搜尋領域有一席之地，因此，他們現在都想取得Overture。

根據當時的新聞報導，在微軟園區三十六號大樓的那場會議後不久，裴恩建議微軟應該買下Overture。微軟在幾個月後召開一場重要會議，蓋茲、鮑默和劣勢者計畫的經理人，共同研商是否要收購Overture，或是讓給雅虎。後續新聞報導指出，蓋茲反對收購，因為他有把握微軟能夠自行建造更好的東西。
但是，了解詳情者的說詞不同，他們指出，蓋茲以其慣有作風提出一番鞭辟入裡的探究詢問後，同意以最高不超過二十億美元的價格收購Overture。其實這價格算是低廉的了，Overture那年的營收近十億美元，就算是不賺錢的公司，其徵求售價通常是營收的五倍或更高。

阻礙在鮑默身上，他認為，劣勢者團隊一定有能力可以成功複製Overture的模式，對這麼一家公司出此收購價格，太花錢了。鮑默指出，劣勢者計畫團隊已經有程式設計師、科學家和銷售團隊，可以做所有事，何必大費周章地進行收購一家公開上市公司（Overture已經在一九九八年上市）所需要的詳盡調查作業呢？在有關於那場會議的一篇報導中，劣勢者團隊的一位成員表示：「鮑默質疑：我們到底是要買什麼？」

鮑默似乎忘了，Overture不是一件軟體資產，而是一件行銷暨廣告客戶關係資產，因為已經有這麼多滿意的廣告客戶，認同Overture有能力把他們連結至有意願的購買者。但是會議末了，鮑默說服蓋茲認同他的觀點，因此劣勢者團隊必須自行建立搜尋引擎索引、爬蟲、架構，以及一套廣告網路系統，並說服Overture的現有廣告客戶轉用微軟當時尚未建妥的搜尋引擎。換言之，微軟必須自己重新發明輪子，包括輪轂、輪輻和輪軸。

雅虎看到機會後出手，在二○○三年七月以十六億美元買下Overture。「回顧此事，我猜想鮑默可能會說，沒有收購Overture是個錯誤決定。」劣勢者團隊的一位成員表示，他至今仍然對錯失此機會感到扼腕。劣勢者團隊因此得多花幾個月辛苦工作，但若以整個競賽而言，代價是延宕許多年，因為有太多東西必須從無到有地做起。

可以說，這是微軟在網路搜尋事業的轉折點上犯下的一個關鍵錯誤，但這還不是最糟糕的部分。微軟其實已經擁有和Overture一模一樣的AdWords模式業務，可以說，Overture的靈感其實就是來自微軟。微軟在一九九八年十一月以兩億六千五百萬美元買下一家名為「LinkExchange」的公司，因為微軟喜歡這家公司想出的「關鍵字」廣告點子：小廣告客戶可以對特定的「關鍵字」出價競標，讓其名稱出現在搜尋結果旁邊。LinkExchange的共同創辦人阿里．帕托維（Ali Partovi）嘗試向雅虎推銷這點子多年（雅虎當時是搜尋流量最大的網站），期望縱使LinkExchange已經被納入微軟旗下，這個創新的廣告模式點子仍然可以賣給其他公司。

「身為微軟的員工，我們繼續向外推銷關鍵字廣告模式，不僅向雅虎推銷，也找上新起之秀谷歌」，帕托維在二○一○年回憶：「對於和微軟合作，這些公司抱持小心翼翼、提防的態度，我對此並不感到意外。較令我意外的是，我們在微軟本身內部遭到難以克服的阻力。」
帕托維解釋：「花了將近兩年時間和微軟內部的官僚阻礙纏鬥後，我們終於在二○○○年獲准於MSN搜尋服務事業中，推出關鍵字廣告服務。這項廣告業務開始快速成長，MSN的廣告銷售部門擔心這項廣告業務會侵蝕條幅廣告業務的收入（這擔心是有道理的），因此，幾個月後，他們決定停止關鍵字廣告服務（這是錯誤的決定）。」

帕托維直接向鮑默懇求，當時剛接掌執行長的鮑默不願介入干預，他的說詞是他想要下放更多的權責。是以，就在谷歌推出AdWords廣告服務的同時，微軟把自己版本的關鍵字廣告服務業務停掉了。帕托維在二○○○年七月離開微軟，他後來也嘗試向雅虎推銷這種廣告模式，但被拒絕了，因為雅虎執行長楊致遠認為，這種廣告服務模式：「和我們目前的策略不是那麼相符合。」

包括蓋茲和鮑默在內，二○○三年那場辯論是否要收購Overture的會議與會者似乎都不再回想那件事了。誠如帕托維後來做出的評論：「雅虎在網路搜尋領域的失勢，有部分得歸因於對技術的矛盾態度和一知半解；而微軟的錯誤，有部分得歸因於對廣告銷售業務的矛盾態度和一知半解，我們無法讓高階主管產生足夠興趣而出面干預。」
於是，已經買了一次、並且有機會再買一次的微軟，繼續重新發明輪子。