喬布斯如是說 戰略密碼（簡體書）

“記住你即將死去，我們只留下真正重要的東西。” 喬布斯做了幾件事：他帶隊研發的Mac解開個人電腦時代的大幕：他激活了皮克斯，開創了一個全新的電腦動漫時代； 他拯救了奄奄一息的蘋果公司，並在十年時間裡，給世人帶來了iPod、iPhone、iPad等“i”時代的時尚產品； 他去世後，承載著他的理念的iCloud（雲服務）概念仍將指引著蘋果乃 至整個行業的方向？？這些都是大眾所熟知的事實，它們是喬布斯耀眼光芒的組成，然而卻不 是喬氏魅力的全部，隱藏在這些輝煌背後的，諸如“他為什麼這麼做”、“如何做”的思量、決策，往往並不為人所知，卻恰恰是事實的最終真相，是 蘋果公司與皮克斯巨大成功裡，最具含金量的機密。本系列叢書將抽絲剝繭，層層深入，揭開一個全面的、深刻的喬布斯，解密喬布斯成功背後真正的奧秘。《喬布斯如是說：戰略密碼》從喬布斯的修禪之路開始，從戰略決策、商業模式、戰略分析、戰略目標等多方面、多角度剖析喬布斯的戰略思考 及戰略佈局，為讀者揭示一個矛盾而又真實，嚮往禪修境界卻又夢想著改變 世界的喬布斯。本書作者王沖是一個胸有丘壑的人，作為華人頂級總裁導師，喬布斯一 生所思所做在他那裡如庖丁解牛，分析地透透徹徹，放上案台，供中國企業 家參考。即便不掌舵公司，本書同樣可作為我們每一個人人生戰略的重要參 考。《喬布斯如是說：戰略密碼》在國內頂級出版單位、權威新聞媒體、專業企業培訓機構、職場專家和眾多職場人士的共同推薦下，入選“2012年 十大職場必讀書“，以最大限度帶動、幫助中國企業以及與企業共命運的各 界職場人士，是本年度最值得一讀的好書之一。．

王沖，湖北黃岡人，今智塔（國際）文化傳媒集團董事長。．

放眼全球，只有極少數的企業，在戰略管理的護航下，穩健前進，而史蒂夫·喬布斯締造的蘋果公司就是其中典范。它不僅不受金融危機的影響，而且還是以一騎絕塵的速度，將一干對手遠遠地拋擲身后。這是一家你很難用簡單的幾句話描述其特性的公司，因為締造它今日輝煌的喬布斯本身就是一個難解之謎。
解讀蘋果公司，就是解讀喬布斯，而反過來，解讀喬布斯這個人，同樣是一個解讀蘋果公司的過程。這二者難解難分。
王沖編著的《喬布斯如是說——戰略密碼》從喬布斯的修禪之路開始，從戰略決策、商業模式、戰略分析、戰略目標等多方面、多角度剖析喬布斯的戰略思考及戰略布局，為讀者揭示一個矛盾而又真實，向往禪修境界卻又夢想著改變世界的喬布斯。

序章一 什麼是戰略二 高地優勢三 他的戰略道四 取經第1章 決勝風標禪修的靜與定直覺集智初學者的禪心圓滿叛逆者和主流對著幹另闢蹊徑引領新的潮流化至繁為至簡對誘惑說不聚焦與簡化不妥協，不讓步堅持己見不輕易墜落凡塵第2章 商業模式的魔咒經營的真相以產品為中心產品為王一切始於用戶體驗要品位，還是要利潤隔離牆後的秘密花園內容是靈魂封閉才能完美挖一口利潤深井重塑盈利模式利潤管道小王國小團隊合作零制度第3章 水果統治地球擋不住的蘋果風抗拒，還是被它同化喬氏伽馬射線簡化複雜科技簡單科技的魅力走在別人前頭對用戶體驗負責人，是我們的一切人是成功的通行證優秀人才吸鐵石網羅優秀人才與A級人才合作設計不僅僅是包裝完美的設計大設計，小設計質量與數量的取捨與辨證第4章 夢想驅動世界夢想的力量改變世界煽動激情勿忘初衷找回最初目標明確公司定位相信動機的力量每個人都肩負使命責任帶來生的意義為信仰獻身如果今天是最後一天選擇你熱愛的事做，再難也不放棄不要害怕嘗試與犯錯敢冒失敗之風險隨時準備推翻重來第5章 首席戰略家預測未來洞見未來趨勢到達彼岸的秘訣:堅持匹配獨有優勢在紅海中開闢藍海以整合取勝生態系統行動力學習力跨界力快速行動強有力的支持鐵腕領導成為“地心引力”第6章 領先才是王道超越現有產品挖掘看不到的需求少即是多重視顧客，但不要聽顧客的客戶是我們關注的對象但，別去問消費者想要什麼不要調查，要觀察“天呐，這簡直太神奇了！”我們能領先潮流領先不一定非要自創借助別人的高度榨取最後的甜汁第7章 不完美，不罷休獨一無二 極簡主義觸動人們的心弦即使殘忍，也要完美一切只為完美拒絕劣質作品細節是大事無處不美“超級”用戶集中式控制獨裁者控制端到終端第8章 對手是天敵我們的敵人低劣是種罪過博弈與輸贏戳住他們的軟肋擊碎對手的盾劃分陣營我能做得更好適度標榜自己差異化第9章 淬煉優勝基因與平庸為敵保持優良基因為“酷”而來專注全身心的投入拒絕自己的欲望簡單的境界簡單比複雜更難簡單的經營理念簡單的商業模式簡單的產品設計簡單，意味著更專注與精英為伍環境的吸引力相信團隊的力量工作過程即享受為自己的成果自豪讓世界更美好．

另辟蹊徑
無論是反主流還是顛覆，目的都是為了樹立自己鮮明的形象，在受眾的心目中留下極其深刻的印象。否則，所有的努力都將是無用功，打水漂，或是替他人做嫁衣。
1976年，以蘋果公司成立、推出Apple I為標志，拉開了個人計算機時代的序幕。
此后，個人計算機市場涌現了IBM、Gateway、康柏、戴爾等眾多競爭者，PC行業迎來了繁榮盛世。
到了20世紀90年代，康柏、戴爾、惠普等公司迎合了大眾對計算機的需求，紛紛推出了價廉、兼容性較好的PC機。以戴爾為代表，它依托直銷模式，采用大量定制的生產方式，稱霸整個PC行業。
作為個人計算機始祖的蘋果公司，在20世紀90年代中期，其電腦銷量大大低于IBM和戴爾公司，迎來了公司自創建以來最艱難、最煎熬的歲月。
在外漂泊12年后，喬布斯重返蘋果公司。在遠離蘋果的日子里，他經歷了諸多磨練，經受住了一次又一次的打擊，現在他回來了，他身上那種對問題一針見血的洞察力變得更為敏銳。
蘋果公司自成立起，就形成了一種精品文化，公司的工程師、設計人員近乎盲目地迷信自己的產品是最好的，他們不愿意降低身價去和當時市場上流行的戴爾電腦們競爭。
當時的電腦市場上，戴爾、康柏和Gateway三家公司混得風生水起，它們的電腦風格和功能大同小異，區別只在于誰的價格更低，誰的銷量更多。而戴爾在這種低價位潮流中占得先機，晉升為市場老大。
大眾是主流的盲從者，所以反主流往往意味著被孤立乃至被遺忘。好在喬布斯自有一種洞見本質的能力，他既能夠從眾多紛擾里憑著直覺找到人生的真理，辨識出生命真正的美好；他也同樣能夠從熙熙攘攘的潮流中，為蘋果公司梳理出一條重新崛起的途徑。
我們并沒有把精力放在需求最多的中小企業身上，因為除去這些仍然有很大的市場。近些年來，在中低端消費者市場上，我們的占有率也漲了近兩倍，在藝術品相關市場的占有率更是超過了50％。因此，市場占有率無法說明一切。而且我們的主要戰場，并不是企業。
戴爾、康柏們的目標客戶是企業，但是喬布斯卻堅決地將蘋果公司的目標客戶定位為個人消費者。
在個人計算機發展初期，蘋果公司曾將自己的產品定位為企業大客戶，那時候其他廠商面向企業的計算機產品做得并不夠好，所以精益求精的蘋果電腦在企業界（尤其是教育行業）大受歡迎，何況蘋果電腦定價不菲，事實上也只有大型企業客戶才能消費得起。
當戴爾模式主導了行業發展方向，電腦生產成本大大降低，對電腦有需求的中小企業越來越多，而戴爾銷售平臺非常適合開展面對中小企業的批量生產和銷售。它擁有反應最快的渠道，能針對企業用戶的要求量身定做，所以它十分適合按單生產，既去掉了中間商，又避免了庫存壓力。成本優勢和價格優勢成為戴爾模式的兩大利器。
但是相應的，戴爾模式并不太適合面對那些追求個體張揚的消費者。不說面對單個或少數消費者量身定做成本太高，以戴爾習慣標準化量產的模式，也很難打造出能符合這部分消費者心意的產品。
可能有些人會問，戴爾不是還有一個用戶調查的流程嗎？進行用戶調查的目的是為了確定用戶想要什么，但如果連用戶自己都不知道什么是他們最想要的呢？
喬布斯敢這么說：“我知道我要什么，我知道他們（用戶）要什么。”邁克爾·戴爾可不敢這么說，戴爾公司可以為用戶提供他們能用的電腦，卻無法提供他們真正想要的電腦。
這就是標準化產品與一流產品的區別。對于標準化產品，用戶看重的是價格，誰家價格低就選誰的，因為產品質量和功能都差不多。而一流產品，它獨此一家，錯過了就不再來，表現的是供不應求的市場關系，價格反而不是用戶最在意的要素。
喬布斯回歸蘋果公司后，發現電腦產品仍堅守著高定位的“傳統”，所占市場份額卻是越來越小。人們都等著他如何決策，要么跟隨戴爾等主流電腦公司，將蘋果電腦降到普通大眾都能接受的低價位；要么繼續堅守高定位，然后等待市場份額被戴爾們蠶食成零的悲慘結局。
偏偏這兩個選擇喬布斯都不愿意接受。他給蘋果公司準備了第三個選擇：繼續保持高定價，但另辟一個屬于自己的藍海市場。他要做的是，重新給電腦市場樹立新的標桿，即除了戴爾的低定價電腦，還應該有時尚、價高的個性化電腦。
沒錯，喬布斯給蘋果電腦規劃的是一條質優價高的戰略路線。
在汽車行業，不會有人因為某家企業的市場占有率比寶馬和奔馳高，就覺得寶馬和奔馳要倒閉了。
寶馬和奔馳走的正是質優價高的路線，他們共同瓜分著行業利潤的最大頭，追求的不是營業額最大化，而是利潤率最大化。
經過了將近30年的發展后，電腦市場出現明顯的細分。個人消費者的基數在逐漸擴大，他們對于電腦的需求，已不僅僅局限于耐用、適用，它還必須能反映消費者自身的個性特點，也就是說，它必須是頂尖品牌，是市場中的佼佼者。這一市場正在成為行業最大“蛋糕”。
喬布斯將蘋果電腦定位為“一流”產品，代表“科技進步”、“標新立異”的時尚先鋒形象，體現出良好的設計水準，精良的制作工藝，就像汽車行業中的寶馬和奔馳，從而區別于一般的電腦產品。
這樣做的結果，除了與市場上大多數產品區隔開來，更重要的是，一流產品意味著能獲得足夠的利潤，進而能支持公司開發出更加一流的產品。
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