稻盛和夫的“中國功夫”（簡體書）

稻盛和夫被世人稱為“經營之圣”，他白手起家，創立了兩個世界500強企業，他于古稀之年將危在旦夕的日航扭虧為盈。這樣一個傳奇人物，他究竟有怎樣的管理手法呢？他的經營哲學的根源又是什么？《稻盛和夫的“中國功夫”》一書就是圍繞這些問題展開的，讀后定讓你受益匪淺。

1.日本文化的“根”在中國
日本企業管理的核心是：強調人文精神。這要歸功于其企業文化受到中國文化的優良傳統思想以及和諧精神的影響。
周恩來總理曾說過：“朋友可以選擇，鄰居無法選擇”，以此說服國人坦然接受與日本和平共處的現狀，建立友誼邦交。也許正是這種鄰里關系，使得日本文化與中國文化之間一直存在不解之緣，這從中日兩國歷史長河中的各種記載與傳說的字里行間可見一斑。
關于日本國家的形成與建立就有一段與中國密切相關的傳說。當年秦始皇統一六國創建大秦帝國之后，曾派五百童男童女到外尋求長生不老仙藥，歷時多年，仙藥也未尋得。秦始皇焚書坑儒時表現出的暴虐讓外出的人們深知，尋藥未果回國也必是死路一條，倒不如索性不回，于是他們在遙遠的海天之處落地生根，繁衍生息，于是有了島國日本。被秦始皇派出尋藥的男男女女們，就是日本人的祖先。
或許這只是稗官野史，不足為信，但秦時東渡的徐福和日本派來的遣唐使都見于正史。唐朝是中國歷史上最繁榮昌盛的朝代之一，文化、思想、技術和藝術都走在世界的前列，備受周邊小國的推崇與膜拜，這其中就包括日本。
公元805年，日本傳教大師最澄自唐歸日，帶茶種播于比睿山麓，第二年由弘法大師攜回茶種由行腳僧遍傳全國，這就是日本茶葉種植的起源。日本茶道成熟于豐臣秀吉將軍統一日本之后，時值中國的明朝，有名的茶師千利休就是豐臣秀吉的首席茶道老師。從此，中國茶道得以在一衣帶水的鄰邦發揚光大。
日本的劍道也發源于中國的劍術。中國的劍術在隋唐時期傳入東瀛，日本人在其基礎上研習修改，取長補短，形成獨特的刀法技術。在這個過程中，日本人注入了濃烈的禪宗思想，使得劍術從在古代被當做用來保家衛國的武術，到19世紀隨著科學技術的發展和文明程度的提高，變成改用竹刀、穿著護具的對打，如今演變成為現今的“劍道”運動。
由上述種種不難看出，中國文化對日本本土文化的形成和發展，潛移默化地產生了巨大而長久的影響。這種影響在日本民族精神的塑造和近現代綜合國力的提升方面，發揮著不可替代的作用。
從本質上來說，經濟的發展是由人的文明與智慧推動的，是由企業的成功與壯大激發的。20世紀年80代日本經濟的迅速崛起，促使美國開始對其思想文化和管理模式進行研究。
研究發現，日本企業管理的核心是：強調人文精神，使企業與員工形成共同的價值觀念，即形成企業和員工間的“共識”，重視員工的精神素質。從人文精神出發進行注重人性的管理調控，這要歸功于其企業文化受到中國文化的優良傳統思想以及和諧精神的影響。
被譽為日本“經營之圣”的稻盛和夫的哲學核心思想就是“敬天愛人”。所謂的敬天，即敬畏上天，虔誠地遵循宇宙意志和客觀規律，追求共生共存；所謂的愛人，即熱愛眾生。這兩點恰恰就是我國古代道家“無為”和儒家“泛愛眾”思想的當代運用。
日本的企業文化中，無處不體現出集體意識和思想上的“和”、“忍”、“信”等觀念，這其實源于中國經過2000多年的演變發展而成的儒家文化體系，它的基本內容是仁、義、禮三學，強調天命和做人的道理。
仁學是儒學的核心思想，注重“人”與“人際關系”，是一種關于人與人相互關系的學說，是一種以人為本的學說。“以心為本”也是稻盛哲學的一個核心概念，貫穿稻盛從修身到經營的整個思想體系。他著名的“經營三要訣”的其中兩項—“讓員工信賴你、欽佩你，為你的人格魅力所傾倒”和“讓員工有正確的哲學”，都屬于“以心為本”的具體表述。
儒家義學，講求權宜之變。《易經》上有句話是“窮則變，變則通”，即為此理。日本企業管理，講求施義，要求企業每個成員講大義和知變通。稻盛和夫把人生目的與追求放在特殊重要的地位，確立光明正大而又意義深遠的目的。公司的經營理念從“運用自己的技術獲取社會的承認”到“追求全體員工的物、心兩方面的幸福”，再發展到“為人類和社會發展進步做出貢獻”，體現了稻盛和夫追求的軌跡。
儒家禮學思想，主張在等級秩序之下協調人們的行為。日本企業要求每個成員都應依照自己所處地位扮演合適的角色，表現合理的行為，使每個成員工作行為合理化，生活行為秩序化。在處理企業生產和銷售人員的關系時，稻盛和夫就充分體現出這方面的智慧。
訂單不多時生產人員會對銷售人員發牢騷“銷售賣得不好”，而銷售員反過來又怪生產者“你們沒有生產出能暢銷的產品”，相互之間爭吵不休。
稻盛和夫讓生產人員也去賣東西，讓他們明白銷售不容易。生產人員有了銷售的經驗，就能夠理解銷售人員的辛苦，銷售人員也會感謝生產人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利于雙方更好地配合，形成良性循環，進而更好地開展商務活動，所謂“設身處地”、“推己及人”是也。
其實日本很早就接受了儒家思想，重視“家”、“忠”、“仁”等概念。“家”是日本文化的基質。日本傳統的整體結構是“家”的聯合，其頂端是皇室。儒家文化的空間范圍是以家為中心的，但更重要的是它把國也當成家來思考。
日本在進行企業文化建設時也會對職工提出“以企（業）為家”的要求，注重引導職工充分認識到，企業“以人為本”的前提是職工“以企為家”，只有職工做到“以企為家”，企業才能更好地實現“以人為本”，職工只有首先成為企業發展的動力主體和責任主體，才能成為企業發展的目的主體和利益主體。
稻盛和夫曾這么回應抱怨公司待遇不好的大學畢業生，“現在公司規模確實還小，設備、制度都不健全。但是，從今以后，使它成為出色的公司、成為福利待遇豐厚的企業不正是你們的任務嗎？不要要求他人去做，而要由你們自己去創造。”這就是“以企為家”思想的真實寫照。
就是在源源不斷地接受中國文化的熏染中，日本民族自稱大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神，而“和魂”實質上就是以儒家思想為代表的中國文化的產物，是“漢魂”的變種和東洋化。
2.日本企業的中國文化源泉
有人說，日本企業是中國傳統文化的回收站，不過日本企業回收的，是中國先賢智慧的精華，并將其不斷發揚光大。
1978年10月，時任國務院副總理的鄧小平出訪日本，訪日期間他只參觀了兩家日企，其中一家就是松下電器。
當年74歲的鄧小平與83歲的松下幸之助談得很是投機。而在其后的兩年間，松下曾先后兩次訪華，松下公司對華的直接投資陸續展開，松下幸之助的經營理念、用人之道也得以傳播到中國。在上個世紀80年代，松下被中國業界奉為“東方商人的典范”。
年幼時的松下實際上只接受過4年小學教育，因父親生意失敗，9歲即被送到一家自行車商店當學徒，后又到一家電燈公司打工。由于老板沒有采納他提出的生產建議，松下憤然辭職。1918年，23歲的松下在大阪建立了“松下電氣器具制作所”，即松下電器公司的前身，當時公司的全部資產只有100日元。
在之后幾年中，松下接連推出了領先時代的配線器具、炮彈形電池燈、電熨斗、無故障收音機、電子管、真空管、晶體管等新型產品。
到而立之年時，松下幸之助已經成為日本收入最高的人，在那以后的63年中，有10年他的收入均為日本第一位，有6年居第二位。
作為稻盛和夫最仰慕的企業家之一，作為20世紀最優秀的領導者及日本“經營四圣”之一，松下幸之助的成功很大程度上得益于中國的傳統智慧。
企業經營問題歸根到底是人的問題，企業的經營者要做的就是讓平凡人發揮出不平凡的品質和價值。松下幸之助常說：“領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導不可推卸的職責和義務，也是在培養人才方面的重要工作之一。”因此，松下電器被稱為“造就人才的公司”。
松下對70分左右的中上等人才較為偏好。管理界把松下的用人思想總結為“70%原則”，即“糊涂用人智慧”。松下電器創業之初，由于公司的名氣不大，只能吸收大企業所不要的人成為職員。所以松下認為，他事業的迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。為此，松下開創了一系列的“糊涂用人”管理法則。其實這種管理思想，就是中國“中庸”思想的直接運用和體現，也是中國“中庸之道”思想的擴展。
世界頭號強國美國總是致力于搜羅全世界最優秀的人才，但日本反其道而行之，卻同樣創造了令人驚嘆的奇跡。日本在二戰后的騰飛復興，不能不說是受中國的影響的結果。
二次大戰以后，日本在一片廢墟上發展經濟，并創造出世界奇跡，美國人也放下了架子，躬請日本企業家赴美“講經說法”，開啟一段“拜徒為師”的神奇之旅。經過一番探討研究，美歐學者驚嘆地發現，日本經濟的奇跡來自于旺盛的企業活力，企業活力又源于獨特的企業文化，而日本企業文化的源泉居然是中國傳統文化，以《論語》為代表的中國傳統文化已經滲入到了日本經營思想的“根性”之中。
據日本史料記載，《論語》來到日本的過程是從日本應神天皇和百濟使臣阿直岐的談話開始的。阿直岐原是朝鮮百濟王朝博學多才的使臣，奉命給應神天皇上貢后，便被應神天皇盛情挽留，給太子當老師。一天，應神天皇問阿直岐：“你們國內還有比你更博學的人嗎？”阿直岐回答說：“有個叫王仁的，8歲進入書院讀書，18歲就被錄用為五經博士，他的學識要超過我。”
應神天皇求賢若渴，立即派使臣前往百濟請王仁。公元5世紀初，王仁渡海前往日本，并帶去了中國漢魏以來盛行的《論語集注》，《論語》從此正式登陸日本。
見到王仁獻上的書籍后，應神天皇十分感興趣，因為日本古代只有口頭語言，還沒有全國通行的書面文字，于是，應神天皇請王仁也做太子的老師，教授太子學習《論語》等中文典籍，同時還請他在日本皇室推廣漢字。王仁不僅耐心地向皇室傳授漢字，還創作了日本歌謠，傳授了先進的技術工藝，后來他還成為日本人引以為豪的飛鳥文化的始祖。
取法其上得其中，取法其中得其下。僅僅是從百濟得到的“第二手資料”，就在日本皇室中產生了巨大影響。這在圣德太子的身上體現最為明顯。
圣德太子出生于公元574年，本名馬野郎，別名廄戶皇子，據說他出生在馬廄里。圣德太子非常聰明，能同時聽8個人的陳述，并分析出其中的道理。他一心向佛，精通中國的經史，并寫得一手頗得六朝風韻的漢文書法，將王羲之的字體模仿得形神兼備。
用中國人的傳統說法，這位太子也算是“生有異象”，注定是天命所歸之人了。
果然，在圣德太子22歲時，其姑姑在政治斗爭中取勝，將他委任為皇太子兼攝政王，此后他實際掌管國家數十年。他把《論語》的中心總結為“禮”和“仁”兩方面。他所制定的日本憲法的前身《17條憲法》就是以《論語》思想為基礎衍生出來的。《17條憲法》中的第一條開頭就是“以和為貴，無忤為宗”，這明顯出自《論語》中的“禮之用，和為貴”。
圣德太子還廣設國家學堂“學問所”，掛孔子畫像于正堂，尊孔子為“先圣”，要求學生必修《論語》以及《周易》、《尚書》、《左傳》等漢學。
進入16世紀，“儒教”被定為日本官方哲學，日本興起了對以儒家思想為代表的中國古典思想的全面研究。中世紀的日本在引入儒家思想和制度方面幾乎達到了登峰造極的地步，直到17世紀，日本精英伊藤仁齋等人仍然對《論語》推崇備至，稱其為“最上至極宇宙第一書”。
明治維新開始后，以明治天皇為首的日本政府決心學習西方的科學技術，但同時抵制自由民權思想，為此，明治天皇頒發了“道德以孔子為先”的圣旨，《論語》在日本道德教育上的地位得到明確肯定。
有人說，日本企業是中國傳統文化的回收站，不過日本企業回收的，是中國先賢智慧的精華，并將其不斷發揚光大。在這樣的環境中成長起來的稻盛和夫，當然也免不了深受中國文化的影響和熏陶。
3.中國智慧，日式管理
在20世紀的資本主義經濟史中，西方企業取得了技術上的勝利，而日本企業，則創造了“人”的奇跡。
“管理之父”彼德？杜拉克認為：同英國、德國和美國通過技術上的領先地位成為世界經濟大國的道路不同，在20世紀的資本主義經濟史中，只有日本是通過經營管理上的領先地位而成為經濟大國的。也就是說，西方企業取得了技術上的勝利，而日本企業，則創造了“人”的奇跡。
日式經營管理創造了豐田傳奇，也創造了索尼神話，更孕育了稻盛和夫這樣杰出的大師。隨著取得的成就日益令世人矚目，日式管理自然而然也引發了人們對它的分析和研究：它與西方的管理有什么不同？是什么造就了稻盛和夫的成功和奇跡？
在日本，當你走進很多企業老總的辦公室，眼睛稍稍一掃，就能在書架上發現一本《孫子兵法》。《孫子兵法》不僅是這些老總的“看家寶貝”，也是企業管理智慧的來源。孫子“上下同欲者勝”的思想，被日本企業家結合儒家思想創立了溫情主義的合作型管理模式：上下同心，其利斷金。“兵無常勢，水無常形，能因敵變化取勝者，謂之神”，被日本企業家用現代商業化語言詮釋為：市場是瞬息萬變的，經營者應依據市場變化靈活采取對策。許多日本企業避開市場競爭的主戰場，獨辟蹊徑，開辟無人涉足的細分市場，一舉獲得成功，達到了揚長避短、避實擊虛的效果。比如索尼“以正合，以奇勝”，不斷根據市場需求推出新產品，占領市場，以此支撐企業發展，取得了成功。
《孫子兵法》備受推崇，是因為它的追求超越戰場一時的勝負，帶有普遍性的更高層次的目的：戰是為了不戰，殺戮是為了和平，征伐恰恰是為了子孫后代不再遭受戰亂之苦。這種“利他”動機，才可能調動社會資源和群體力量，鼓足大家的士氣拼命戰斗。就是這樣一部以國家利益為出發點和歸宿、研究兵戰規律的經典，其宗旨和目標是“利他”，而非簡單的議論勝負。
稻盛企業的經營管理之道正是受此啟發，用“利他之心”去經營企業。利他之心是一顆正確的心，要經常思考“作為人，何謂正確”。因為經營也是以人為發起者又以人為對象的一種活動，因此在經營活動中，什么是該做的，什么是不該做的，這種判斷也不能偏離作為人最基本、最起碼的道德規范。人生也好，經營也好，說到底很簡單，只要遵守這單純的原理原則，就不會犯大錯誤。比如，《孫子兵法》強調國家利益是軍事行動取舍的根本目標，只有以利國為目的“知兵之將”，才是“民之司命，國家安危之主也”。稻盛經營哲學的一條重要原則就是“樹立一個具體的目標”，將利他經營目的具體化，這就是“利潤三分”的主張。稅前利潤要按國家稅金、企業積累、職工收入這三個部分來分配，這樣，利潤就成為實現“利他經營”目的的手段，而不是“利潤最大化”論者為利潤而利潤的金錢拜物教的主張。
無論是管理思想還是經營實踐，稻盛和夫的主張都帶有濃重的中國文化色彩，他將中國智慧運用得游刃有余。與制度相比，他更重視人心；與物質激勵相比，他更重視精神獎勵；與股東利益相比，他更重視員工利益；與才能相比，他更重視人的品行。稻盛和夫說：“我的觀點與中國道教遵循的‘道法自然’相近，即要以基本的道德觀、倫理觀為前提去辦事。如果我在經營之初，想到的只是贏利，甚至想到一些投機取巧的辦法一味去贏錢，一切為了少吃苦多獲名利，那也就沒有今天。我就是從做人的道理出發，提出我自己的經營哲學，并做到與全體員工共享，始終堅持自己追求的人生理想。”
他認為強化規制并不能避免重蹈覆轍。比如，面對波及全球的金融危機，美國的政府部門、金融界和經濟界，以至全世界的經濟界，都認為其原因在于規范不健全，機制不完善。所以，大家都大力主張要制定嚴格的制度，修改法律，加強監管，使這樣的危機不再重演。
但幾年前，美國的安然公司、世界通信公司，以及其他一些美國大企業紛紛因做假賬等丑聞而都倒閉，這已經不是個例，而是成為了一種現象。
可以說，不管機制多么健全，規范多么嚴密，方法多么細致，居心不良的經營者還是不可能杜絕。監管與反監管之間不過是一種善惡的智力競賽，如果不改變人的道德觀念，同類不法事件肯定還會繼續發生。
求利之心是人開展事業和各種活動的原動力。大家都想賺錢，這種“欲望”無可非議，但這種欲望不可停留在單純利己的范圍之內，也要考慮別人，要把單純的私欲提升到追求公益的“大欲”的層次上。這種利他的精神最終仍會惠及自己，擴大自己的利益。其實，經營企業這種行為，已經包含了“為世人、為社會”的利他精神。
不論在生活中還是在企業經營中，稻盛和夫都倡導和秉承“利他”原則，他選擇了一條少有人走的路，他以實踐證明了：利他行為具有強大的力量，利他即是利己，這條利他之路在競爭激烈而殘酷的商業社會是行得通的。稻盛和夫此一經營哲學，包含了許多中國古代文化的精華，是純粹的理想主義和徹底的現實主義完美融合的典范。
4.從《禮記·大學》中汲取創新思想
《禮記·大學》中說：“茍日新，日日新，又日新”，其含義是：如果一天可以使自己達到一個新的境界，就應該天天如此進步，并且每天都不間斷。京瓷公司之所以有今天的輝煌，就是不間斷地創新的結果。
20世紀30年代，日本只有3家小規模的汽車制造廠，年產量幾百輛，而此時美國的福特公司每天下線1萬輛T型轎車。而到了20世紀80年代，戲劇性的一幕發生了，在美國本土市場，日本汽車以優質、廉價、油耗低而獲得美國消費者的青睞，美國的汽車公司已經敵不過這個日本小徒弟了。
1930年看好汽車業發展前景的豐田喜一郎，投資13萬美元成立了豐田汽車公司。雖然他對這個行業熱血沸騰，但在汽車制造方面并沒有實際經驗，于是就開始模仿當時汽車技術比較成熟的美國同行。
豐田的創業者們相信：模仿比創造更簡單，如果能在模仿的同時給予改進，那就更好了。
豐田公司對美國車進行了逆向工序分解，并大量采用福特、雪弗蘭的零部件。為了讓這些從美國拿來的技術能夠更適應日本的市場環境，他們在模仿的基礎上進行了一系列創新。例如，當時日本的汽車市場比美國小得多，而從美國引進的生產線只適合大批量生產，為了讓這些生產線能夠適應少量生產，他們把投資巨大的沖壓工序改為手工敲打，以此來節省模具，減少機床數量。
日本汽車憑借自己的優勢逐漸在國際上站穩了腳跟，美國老師也開始轉過頭來學習日本汽車公司的特色技術和理念，這時模仿創新者成了師傅的師傅。
不只是汽車行業，日本的技術崛起幾乎都是在仿制的基礎上進行的。早期的創業者們通過引進外國機器設備和生產線，建立了紡織業等輕工業部門，然后在生產操作中逐漸培養并增強了對國外進口機器設備的仿制能力，建立了日本的機械制造業。
模仿主要是建立在“逆向工程”的模式上。這種模式的做法是解剖引進的產品，研究其內部結構和邏輯，在充分理解原有產品基礎上，尋找改進創新的可能。這給日本企業帶來了有效的學習機會。而大量學習的積累，又提供了在模仿中創新的可能。周而復始，日本企業迅速在被動引進模仿中找到了主動。
第二次世界大戰以后，日本經濟一片蕭條，但他們通過購買歐洲國家的技術專利，加快了創新步伐。也是由于日本企業的好學的精神，日本企業的核心競爭力日益提高。
日本公司把貝爾公司發明的半導體專利引進本國后，迅速開發轉化為各種電子產品，如收音機等。美國人都覺得很吃驚，但結果發現還是自己的技術。這就是日本人的精明所在，能快速進行模仿創新。
精工表最早是在瑞士開發出來的，瑞士是制表大國，開發石英表以后，瑞士人沒有把它看做一種時代的進步、技術的進步而繼續發揚光大。日本人很快把這個技術買到手。1964的第十八屆奧運會上，日本人把他們開發的石英表制成奧運會的專用表，一舉搶占了市場。
稻盛和夫作為日本的經營之圣，在其著作中也對企業的模仿創新，特別是創造性工作進行了總結。他在《活法》中已經初步提出了“創造性工作”的含義：日積月累，每日有細微的進步，才能取得重大的進步。在《干法》中，這一思想有了新的發展。
他提出，創造性的工作并不僅僅是開發高新技術。不管是做多么微不足道的工作，我們都要時刻不斷改善，爭取明天的工作比今天好，后天的工作比明天好，這才是最為重要的。任何偉大的改造，都是從這種永不滿足現狀的精神中產生的。
京瓷公司剛成立時，只有二十幾名員工，技術水平非常有限。現在，無論是京瓷公司，還是1984年成立的第二電信電話公司（KDDI），都成了全球知名企業。許多中小企業家都認為京瓷公司有技術秘訣，依靠這樣的秘訣就能從根本上改變公司的命運。面對向自己求教的人，稻盛和夫曾經用一句話概括京瓷公司發展的歷程：“持續地進行細微地改良。”
沒有每天細微的進步，就不會有重大的發明創造。對于經營者來說，維持現狀就是落伍。中國有句格言，“一日讀書一日功，一日不讀十日空”，說的也是同樣的道理。所謂靈感，也是建立在長期積累的基礎上的。《禮記·大學》中說：“茍日新，日日新，又日新”，其含義是：如果一天可以使自己達到一個新的境界，就應該天天如此進步，并且每天都不間斷。京瓷公司之所以有今天的輝煌，就是不間斷地創新的結果。稻盛和夫本來是專門的技術人員，但在工作中，他總是思考：能不能再改進一下，不能有更好的辦法了嗎？很多細微的改良最終匯聚成了京瓷公司令人驚嘆的技術成就。
他經常舉清掃衛生的例子來說明問題：一個清掃工人，不甘心每天都用笤帚和拖把工作，就向經理提出購買吸塵器等工具。新工具買來以后，一個清掃工就可以完成很多人的工作，節約了勞動力成本。再過一段時間，這名工人從公司獨立出去，專門以清潔建筑物為業。最后，他成立了一家很大的清潔公司。每一步都是不滿足于現實的結果，每一次都是微小的改進，但最后卻實現了從一名工人到清潔公司經理的巨大轉變。
從模仿到創新，不斷開展創造性的工作，這是日本企業從戰后初期技術落后歐美20余年，到異軍突起創造趕超奇跡的重要手段。由政府參與規劃和支持的有計劃有步驟的技術引進，為日本企業帶來一條迅速改變技術落后局面的捷徑。稻盛和夫領導的京瓷公司和KDDI公司就是兩個其中的贏家。
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