競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾．波特（簡體書）

《競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾波特》權威解讀邁克爾波特戰略和競爭思想的大成之作。作者是邁克爾波特20多年的學術夥伴。競爭優勢、價值鏈、五力模型、產業結構、差異化、相對成本，想在競爭中建立並長期保持優勢，邁克爾波特的競爭和戰略思想是必須掌握的。但是，並不是每一位有需要的人士都有充裕時間閱讀波特那麼多著作。此外，還有不少人對他的思想多有誤解。作為波特的長期學術夥伴，《競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾波特》的作者瓊瑪格麗塔通過最新的實例，整合了波特這些革命性的思想，並修正了以前對波特思想的一些錯誤理解，得到了波特的全面認可和支持。《競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾波特》分為兩部分。第一部分主講競爭，第二部分主講戰略。如果不存在競爭，那麼就不需要戰略。作者用通俗易懂的文字，對波特的競爭和戰略思想給予了全面而簡潔的歸納與解讀，對於想瞭解波特這兩方面思想的人來說《競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾波特》不可錯過。．

瓊馬格麗塔（Joan Magretta），管理諮詢師和作家，《哈佛商業評論》麥肯錫獎獲得者，與邁克爾波特共事20年之久。曾經是著名的貝恩國際管理諮詢公司的合夥人，也是《哈佛商業評論》的優秀撰稿人，並在20世紀90年代擔任該雜誌的高級戰略編輯。2002年出版《什麼是管理》一書，獲得波特、德魯克等人一致好評，並被評為《商業週刊》、《經濟學家》年度最佳商業圖書，被一些管理專家學者稱為管理的“聖經。．

《競爭戰略論:一本書讀懂邁克爾?波特》編輯推薦：權威解讀波特戰略和競爭思想的大成之作！獲得邁克爾?波特全面認可和支持，披露波特全新研究成果。《競爭戰略論:一本書讀懂邁克爾?波特》寫給那些想了解并掌握波特競爭和戰略思想的讀者，提供真實有用的建議和指導，而不是一本純粹的學術性著作。不試圖面面俱到，內容主要集中于競爭和戰略兩方面，這是波特在管理領域貢獻最大的兩個領域。《競爭戰略論:一本書讀懂邁克爾?波特》使用了波特最新的研究和成果，包括他尚未發表的一些文章；同時整合了波特在研究生涯不同階段所形成的不同想法，以反映波特不斷演變的思考。告訴你如何去思考，有助于你在發現一個戰略時，識別它是一個好的戰略還是壞的戰略，以及告訴你在固定戰略和最新管理時尚之間有何差異，避免管理者陷入追逐管理潮流的陷阱。

邁克爾?波特之所以能夠在競爭與戰略研究領域成為一個巨人，并不是通過研究細枝末節確立的。在早期生涯中，他就開始探索一個最大的問題，也是最有影響的問題，即為什么一些企業的利潤率遠遠高于其他企業？一旦提出這樣一個大問題，就會自然而然地捎帶出其他相關問題。為什么一些產業的利潤率總是比其他產業高？這對經理人制定戰略有什么影響？為什么一些國家和地區比其他國家和地區更成功？這對全球化時代下的企業意味著什么？隨著《競爭戰略》（1980年）與《競爭優勢》（1985年）這兩本開創性經典著作的出版，邁克爾?波特逐步回答了這些關于競爭和競爭成功的基本問題。對于經理人而言，難道還有比弄清這些問題更重要的事情嗎？
關于經典著作，馬克?吐溫曾經發表過一番犀利的見解。他說，所謂經典，就是人人想讀而沒人去讀的書。攻讀波特的著作有點類似于經歷一次重要的歷練。這對你是有益的，甚至會徹底轉變你的固有觀點。但是要做到這一點絕非易事，對于那些已經有了太多先入之見的經理人而言更是如此。那么，我們應該從哪里開始閱讀波特的著作呢？數千頁之厚的皇皇巨著中，有些章節既是為學者而寫，也是為經理人而寫，那么我們應該如何游刃有余地閱讀呢？是先讀卷帙浩繁的早期著作呢，還是拋棄基礎知識而直接跳讀到闡述最新思想的著作？波特的著作有深邃的思想，也有重要的指導意義，然而，這一點對于讀者來說既是好消息，也是壞消息，因為他的著作需要投入大量的精力全神貫注地去研讀，這是今天的很多讀者意想不到的。
但是，如果你對戰略問題十分重視，那么波特的著作的確不失為必備讀物。這本書的寫作目的就是為經理人提取波特思想的精髓部分。如果說世界上有厚達一本書的摘要，那么這本書便是！我寫這本書的前提十分簡單，明確的戰略思想對于任何背景下的任何經理人都是必不可少的，而且波特的著作列出了你需要掌握的基本原則和理論框架。我的目標是簡明扼要地提煉波特原著的思想精髓，使其更容易被讀者消化。但是，如果你真想消化這些至關重要的思想，那么在咽下去之前就不得不先將其嚼碎。戰略不是快餐，波特也不是快餐。
波特經常說：“戰略的精髓就是選擇什么不能做”。 這句話你可能想要再讀一遍，因為它可能比其他原因更能說明很多戰略失敗的原因。在對本書進行戰略定位時，我也踐行了波特宣揚的觀點。
為什么現在寫這本書？
在管理學領域，波特的著作一直占據著重要的地位。雖然他從沒有把緊跟最新研究潮流作為己任，但是今天，他的著作對于私營部門和公共部門的管理人員來說具有非同以往的重要性。當前這一時期，世界上很多國家的很多產業都發生著重大的變革。在這紛繁復雜的變革中，人們對于競爭的理解可謂是眾說紛紜，莫衷一是。有的人贊美競爭，認為競爭是實現經濟增長與繁榮的重要道路，乃至唯一的道路。有的人則懼怕競爭，厭惡競爭，認為競爭是導致一損俱損、玉石俱焚的毀滅性力量。在這種大背景下，戰略本身也備受爭議：一些人指出，要在競爭中脫穎而出，關鍵是執行力，而不是戰略。他們宣稱即便一個組織能夠創造競爭優勢，在今天這個競爭超級激烈的世界中，這種競爭優勢也無法長久維持。既然無法長久維持，為什么還要費盡心機地去創造競爭優勢呢？這些理解都存在偏差，具有很大的危險性。如果你能夠掌握波特思想的精髓，那么你不僅能理解企業如何在長達數十年的時間里保持競爭優勢，還能理解為什么戰略在充滿變革與不確定性因素的時代里具有更大的重要性。
不幸的是，很多人都是通過間接途徑了解到波特的思想的，而且他們的了解是不充分、不準確的。我將在不簡化波特思想的前提下盡可能簡潔地闡述波特的觀點，努力修正人們對其思想的固有認識。同時，我將著重指出對于波特著作的一些最常見的誤讀。
為什么由我來寫這本書？
我初次接觸邁克爾?波特的著作是在20世紀80年代早期，當時我正在哈佛大學攻讀工商管理碩士，他開設的“產業與競爭分析”是一門剛剛開設的課程。后來，正是這門課程成為上千名戰略顧問的必修課，而我正是其中之一。在貝恩咨詢公司（Bain & Company，后來我成了該公司的合作伙伴），波特的著作不僅赫然出現在每一個員工的書架上，而且他們都會仔細地反復研讀，并且應用到實際工作中。
在我的職業生涯中，我曾經同來自多個行業的客戶打過交道，其中既有生物技術行業，也有時裝行業，還有重工業領域，此外還同多個領域的非營利性機構打過交道。我發現，不論是對于行業而言，還是對于企業而言，無論是對營利性機構，還是對非營利性機構，波特的著作都有助于人們了解當前正在發生的活動。比如，為什么這個企業在這個市場空間里能蓬勃發展或一波三折呢？為什么那個組織業績不佳，它應該有更好的業績，也有這個能力，為什么樂于接受現狀呢？到底哪里出了問題？在過去30年間，我所知的戰略都有意無意地建立在波特創造的研究基礎之上。
到20世紀90年代早期，我在《哈佛商業評論》擔任戰略學方面的編輯，當時波特是我們邀請的主要撰稿人之一。他常常同那些在學術界或者出版界有過從業經歷的編輯進行合作。我曾經親自從事過實際管理工作，這一經歷拉近了我與他的距離。我不僅有一定的理論素養，而且在擔任戰略編輯期間，同管理學領域內的很多著名人物進行了接觸。而且我還了解經理人在實際管理過程中面臨的重重挑戰，我與波特在很多項目中都圍繞著這一課題進行了研究。
波特在《哈佛商業評論》上發表的一系列最有影響力的文章中都探討過這個問題。其中有兩篇文章與這本書的聯系最大。一篇是他在1996年發表的《什么是戰略》，這是《哈佛商業評論》中被引用次數最多的，也是最流行的文章。另外一篇是他在2008年發表的《塑造戰略的五種力量》，這篇文章對之前令波特博取美名的經典著作進行了重大改進。我還協助波特寫過很多論文、著作、專欄文章以及講話稿。波特涉獵的課題十分廣泛，而且都具有高度的時效性，比如醫療保險機構之間的競爭、環境可持續性、內城區的商業潛力、在全球化背景下的地區競爭態勢、日本企業的成功與失敗以及領導力在戰略中的作用等。
后來，我離開了《哈佛商業評論》，圍繞著總經理們經常認為難以企及的任務寫了一本自己的專著——《什么是管理：如何有效管理以及為何人人有責》（What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business）。在此期間，我與波特的合作依然在繼續。波特后來邀請我加入哈佛商學院戰略與競爭力研究所，擔任高級研究員，于是我們之間維持了將近20年的工作關系得以繼續維系。在這里我要充分說明一下，我沒有受雇于波特，也不依靠波特獲得任何重大的經濟支持。我之所以十分尊重他的著作，純粹是因為他的著作具有非凡的優點。
前進一大步
商業書籍的讀者們都知道，管理學領域的權威們可謂是來也匆匆，去也匆匆，仿佛曇花一現。為什么波特的著作能夠長葆生機呢？是什么讓波特的著作這么與眾不同、這么重要呢？波特是為數不多的幾位能夠成功彌合經濟理論和商業行為差距的知識分子之一。有一個笑話經常被提到——一個經濟學家對另一個經濟學家說：“這在實踐中肯定行得通，但是在理論上呢？”波特的著作之所以能夠具有持久的生命力，就是因為其在理論和實踐上都行得通。
彌補理論與實踐之間的分歧可謂是波特學術生涯的重要使命。請想象一下這幅情景。蔚為壯觀的哈佛大學商學院坐落在查爾斯河的河畔，在波士頓那邊。而哈佛大學經濟學系位于查爾斯河對岸，在更具傳統傾向的劍橋城那邊，與商學院隔河相望。通過查爾斯河上的橋，只需要幾分鐘就能從這一邊走到那一邊。波特在20世紀70年代早期從哈佛大學畢業，首先在查爾斯河的一畔獲得了工商管理碩士學位，繼而在查爾斯河的另一畔獲得了博士學位。但他面臨著一個看似無法逾越的學術鴻溝：說得直白一些，這個所謂的學術鴻溝就是說查爾斯河兩邊的學術對于另一邊都沒有太大的用處。
回首當年，波特給出了這樣的描述：哈佛大學商學院的研究傳統將企業視為一個錯綜復雜的經濟實體，影響企業發展的重要因素成千上萬。企業面臨的每一種形勢都具有獨特性，因為這種形勢涉及的個體不同、市場不同、產品也不同。因此，研究管理的途徑就是通過深入的案例分析和實地調研……然而，經濟學的學術傳統則截然不同。經濟學在研究某一種經濟現象時普遍會設計出一種經濟模型，這種模型的目的并非復制經濟現象，并非完整地囊括并體現經濟現象的每一個內在元素。經濟學模型將經濟現象的核心部分抽象地體現出來，并借助數學公式加以計算研究。
波特曾經在哈佛大學商學院和經濟學院接受過教育，他感覺到兩者都沒有恰如其分地解釋競爭中所發生的事情。案例研究的確能夠幫助研究人員充分了解個別形勢的復雜性，但是容易出現只見樹木、不見森林的問題，因為這種研究方式缺少概括性的分析方法，沒有產業研究的理論框架，無法全面地思考成本問題。而經濟學模型則陷入了另外一個極端，因為這種形式化的模型僅僅囊括了競爭中能夠用數學方式計算的因素，而忽視了競爭要素的豐富性和多維性，將復雜的競爭進行了高度的抽象簡化，從而嚴重脫離實際，以至于并沒有多少用處。比如，經濟學家們在研究競爭時，假設所有的競爭主體都是相差無幾的，對競爭事實進行了高度簡化，因此對于企業管理人員來說，這種模型的實際參考價值并不大。
波特采取了一種不同的研究路徑，創造了他所謂的“框架”。用他自己的話說就是：“我的框架提供了一套基本的邏輯關系。它們就像物理學的邏輯關系那么簡單，比如，如果你想提高利潤率，那就不得不提高價格或者降低成本。產業競爭是由五種力量共同制約的。企業就是多種行為的綜合體。這些框架就競爭的實質提出了一些基礎性的、根本性的，而且我認為也是無法改變的邏輯關系。”
對于哈佛大學商學院和經濟系的長處，波特兼收并蓄。他進行了數據密集型的分析工作，檢驗并拓展了產業組織學這個經濟學分支的一些理念。他還廣泛研究了數百個案例，希望提取出一些能夠適用于所有產業的共同競爭元素。對此，波特解釋說，這些共同的因素在經理人看來必須是不言自明的。也就是說，如果你把一個框架拿給一位經理人，那么這個框架在這位經理人所在的產業必須行得通。
波特的框架起初受到了哈佛大學商學院和經濟學系的一致批評，尤其是商學院的同事們批評更多，他們抱怨說波特的框架太抽象了。今天也許很難想象得到，當時波特的職業前景看似十分暗淡，充滿了不確定性。波特最早提出的一個框架，即五力分析模型，是一個極大的飛躍，現在被世界上每一個嚴肅的商業課程納入了教學內容。波特記得，這是一個十分艱難的飛躍。
但它卻是至關重要的。在所謂的權威和他們的著作來去匆匆如曇花一現的管理學領域，波特的著作卻經受住了時間的考驗。經紀人們經常會聽到所謂能夠解釋一切現象的“開創性理念”，而實際上，這些理念往往只是考察了當前這個階段較為個別的現象，具有較大的局限性。在最好的情況下，這些理念有一定用途，但是壽命較短。在最糟的情況下，這些理念只是嘩眾取寵，讓經理人走上一條毀滅性的管理道路。
相比而言，波特的研究一直專注于那些不受時間限制、能夠永葆生機的管理準則，這些準則能夠普遍適用于所有的案例中。如果你走進波特的世界，你將會主動選擇波特的理念，而放棄當前流行的一些比喻性說法，比如藍海、跳舞的大象、沒有移動的奶酪。而你制定戰略的能力將會大大提高，公司的業績將會顯著改善，非營利性機構的戰略制定能力和實現既定社會目標的效率將會大大提高。
波特的位置很有獨特性。他是經濟學領域和工商管理學領域理論被引用次數最多的學者。同時，他的觀點得到了商界領袖和政府官員的廣泛踐行。他的框架成為戰略學領域的重要基石。
各章內容介紹
這部分旨在為讀者介紹本書各章的內容。本書共分為兩部分，第一部分論述的是競爭，第二部分論述的是戰略。
第一部分 什么是競爭？在第一部分中，我之所以從競爭開始講起，原因很簡單：如果沒有競爭，戰略就失去了必要性。競爭是一個殘酷的過程，考驗的是一個公司發現競爭優勢并保持競爭優勢的能力。在第一部分中，我們將闡述競爭過程中的各種因素，破除當前關于競爭以及競爭優勢的普遍性、誤導性的觀點，為在后面的章節中論述戰略做好重要的準備工作。
第一章 人們在什么是競爭以及競爭過程的理解上存在誤區，從而引起了戰略失誤。最常見的誤區就是只有“爭做最好”才算得上競爭成功。這種思維十分符合人們的主觀認識，但具有很大的危害性，會導致競爭主體開展惡性競爭，導致零和結局。只有通過突出特色的競爭，一個組織才能獲得長期的卓越業績。
第二章 在本章我們將會了解到，競爭并不僅僅是對手之間圍繞著誰最終能夠獲得一單生意而展開的直接角逐，競爭還有更加廣泛的內涵。競爭是競爭主體為獲得贏利、獲得產業價值而展開的拉鋸戰。波特提出的著名的五力分析模型將有助于你分析各個產業都相似相通的影響競爭的因素。如果你要評估你的競爭環境，必須先進行這種分析。人們普遍認為，評判并宣稱一個產業是否有吸引力，就是五力分析模型的目的所在，但實際上這種看法是錯誤的。五力分析模型的意義在于幫助你深入考察你所在產業的總體情況以及自身業績。
第三章 經理人很寬泛地使用競爭優勢這個詞，以至于它的含義日益狹隘，現在人們普遍認為競爭優勢指的是一個企業認為它所擅長的領域。而波特對競爭優勢的定義則比較嚴格，更多地是以經濟學為基礎。如果競爭優勢得到了正確的理解，那么它能夠使你充分理解你所創造的價值、如何創造價值（即價值鏈）與你的業績如何（即你的損益）之間的準確聯系。人們普遍認為，競爭優勢就是你用來打敗對手的武器。在波特看來，競爭優勢的根本內涵在于創造價值，在于以不同于對手的方式創造價值。這樣來看，競爭優勢的內涵就是如何讓你的價值鏈與眾不同以及如何讓你的業績優于行業平均水平。
第二部分回答的問題是什么是戰略。你可以將任何計劃或者規劃稱為戰略，而且大多數人都是這樣使用戰略這個詞的。但是，一個優秀的戰略，也就是能夠為你帶來卓越業績的戰略則是另外一回事。寬泛地講，戰略就是你在競爭過程中的應對之道。具體來講，一個戰略是否行之有效，必須得通過五個基本的測試，也就是說必須滿足五個基本條件。
第四章 在競爭格局中占據獨特的位置有什么意義呢？答案是顯而易見的，從一個企業向其客戶提供的獨特的價值取向就可以看出來。實際上，這是戰略的第一個測試。但是波特提出的第二個測試既不是顯而易見的，也不符合人們的主觀感覺。只有當企業的活動不同于競爭對手的活動，獨特的價值取向才能轉化為有意義的戰略。競爭優勢源自企業活動，企業只有選擇與眾不同的活動才能創造競爭優勢。針對服務對象的具體情況而制定的具有針對性的價值鏈是戰略的第二個測試。
第五章 戰略的第三個測試也許是最困難的一個環節。進行取舍就意味著接受限制性條件，比如，為了更好地服務某些客戶而拒絕另一些客戶。當不同的選擇彼此無法協調、無法并存時，我們就需要有所取舍，有所為有所不為。由于一個成功的戰略將會吸引大批的效仿者，因此，必須作出一些讓對手難以模仿的抉擇。實際上，有些人認為競爭優勢根本無法長久地維持下去，必然消失在競爭對手的競相模仿過程中。波特在講述如何取舍時將會論證為什么這種論調是錯誤的。適當取舍是戰略的經濟支柱，原因有二：首先，它們是導致競爭對手在價格與成本等方面存在差異的重要因素。其次，它們使得競爭對手很難在不損壞它們自身戰略的前提下模仿你的做法。
第六章 良好戰略必須通過的第四個測試，就是內在各部分必須具有協調性。所謂協調性，指的是價值鏈內在各環節之間的相關性。從一方面來講，協調性的理念在任何一個經理人看來都是不難理解的，是符合經理人的主觀感受的。比如，每一個總經理都知道，要在競爭中脫穎而出，就必須充分調動企業內部各個職能部門，使它們能夠協調一致地行動，這是十分重要的，也是十分困難的。但是，我們在這里所講的協調性，不僅僅指通過簡單的協調以達到增強并維持競爭優勢。關于協調性對于戰略整體的重要作用，還存在另外一個普遍的誤區：即競爭能夠成功，關鍵在于你是否擁有核心競爭力，所謂核心競爭力，就是你真正擅長的。其實，如要獲得良好的戰略，則需要統籌協調很多方面的因素，需要作出相互依賴的選擇。經理人通常收到的一則建議是將精力集中于具有核心競爭力的業務上，而將其余的業務外包出去。波特在協調性這一章中對這種傳統的智慧提出了挑戰。
第七章 競爭具有動態性，因此就要求企業密切關注競爭格局的變動，并及時調整自身的競爭戰略。很多一度傲視群雄的企業都因為墨守成規，未能及時作出調整而黯然淡出了人們的視野，對于這樣的企業，任何人都略知一二。但是，在保持戰略靈活性的同時，還要注重戰略的持續性。人們以往的研究熱點集中在那些幾乎沒有作出任何調整的企業身上，以期挖掘它們失敗的根源，但是波特在持續性這一章的研究重點卻是那些調整頻率和調整幅度較大而且調整方向錯誤的企業。企業需要付出很多時間才能形成真正的競爭優勢，才能理解你所創造的價值，才能形成有針對性的價值鏈，作出正確的取舍，并實現戰略的內在協調性。如果你充分理解持續性在戰略中的作用，那么它將會改變你對動態性的思維定式。而且，戰略的持續性能夠提高一個組織的適應能力和創新能力。
后記 在這一部分，我對本書進行了高度提煉，列出了一些重要結論，以期總結本書內容，并闡述如何在實踐中落實波特的思想。
除了本書的主題內容外，你在本書結尾部分還會發現一些非同尋常的內容：
對邁克爾?波特的訪談?這個訪談文本是必須閱讀的，因為波特在接受采訪時回答了經理人們經常會問的一些關于競爭和戰略的問題。這些問題包括以下幾個：戰略的最大障礙是什么？企業最容易犯的錯誤是什么？如何在不損害戰略的情況下實現增長？你應該如何看待突破成規和新的商業模式？
術語表 在這一部分，作者用簡明扼要、通俗易懂的語言解釋了關鍵概念，同時對于那些希望在讀完本書的精華之后繼續深入研究的讀者，作者還提出了一些建議。
在向讀者闡述波特的理論框架時，我廣泛地采用了很多商業案例。這些案例是雙刃劍，因為它們能讓我講述的思想變得生動形象、有血有肉，但是正如血和肉一樣，它們很快就會老化。也許這本書剛剛付梓或者剛剛被下載下來，書里引用的案例就開始落后于時代的發展了。比如，我正在寫一個公司面臨的競爭困境，而它卻宣告破產了。而關于這個公司的故事依然被收入了本書，因為它正好能夠突出我要表達的思想。但是，我說過，我的目標是傳遞不受時間限制的準則，也就是說，即便實際情況發生了變化，我的準則也還適用。競爭是很殘酷的，即便是杰出的公司也會犯錯。好戰略能夠保持持久的生命力，但是沒有一個能夠永遠屹立不倒。
這樣一來，就出現了一個問題，那就是，本書要引用哪些案例呢？波特連續多次審閱了本書的書稿，一直鼓勵我要多舉一些案例。但本書不是教科書，如果讀者想要更加深入地分析，我可以推薦一些很好的資源。然而，波特的觀點是，制定出色的戰略需要清晰的分析思維。這種觀點十分重要。這不是什么錯綜復雜的事情，但是邏輯模糊的人是無法做好的。由于要進行量化分析，你不得不非常精確。我們在前面說過，本書引用的案例很可能會落后于實際情況的發展，這種情況在討論企業和市場的時候尤其正常。我希望在不折不扣地闡述波特的思想時，我提出的案例是足夠的。比如，如果我用精確的數字來反映一個公司的相對成本優勢或者它所服務的客戶的數量，當你讀到這些數據時，我幾乎敢打保票，這些數據已經發生了改變。那么，我為什么還要向讀者提供一些可能不精確的數字呢？我要澄清的一點就是，戰略是以事實為基礎的，而且應該如此。但愿讀者諸君能夠理解。

第一部分：什麼是競爭？第1章 競爭：正確的態度關於“競爭是什麼和“它如何發揮作用的錯誤觀念，導致了對戰略的誤解。第2章 五力模型：對利潤的競爭競爭不僅是諸多對手之間就誰能獲得銷售份額展開的直接爭奪。波特最著名的分析框架——競爭五力模型，有助於你使適用於所有行業的利潤競爭 更形象化。第3章 競爭優勢：價值鏈和你的損益管理者對競爭優勢這一術語的使用是如此輕率，對波特而言，競爭優勢關係到了你的價值鏈有何不同，以及收益和損失如何優於整個行業的平均水平。第二部分：什麼是戰略？第4章 創造價值：核心為客戶提供的獨特價值主張，以及一條量身定做的價值鏈。第5章 取捨：樞紐一些人認為競爭優勢不能一直被維持下去。取捨解釋了為什麼這種說法並不正確。第6章 協調性：放大器協調性涉及價值鏈上的不同活動是如何和其他活動相關聯的，不是簡單的調整，而是必須擴大競爭優勢，使它更具有可持續性。挑戰了所謂核心競爭力的觀念。第7章 持續性：啟動者競爭具有動態性。戰略的連續性會提高一個組織做出適應和創新的能力。附錄邁克爾波特對10個管理者最常提到的問題的回答波特詞匯表進一步閱讀建議．