武器裝備體系能力的組合分析方法與工具（簡體書）

本書是美國蘭德公司為支撐美國國防部基於能力的規劃，而持續開展的一項有關理論、方法和工具的研究。從理論、方法、應用案例、支撐工具等不同方面，全面、系統地介紹了蘭德公司在武器裝備發展建設決策中，關於組合分析方法的最新研究成果。其中的內容適合於與裝備建設相關的不同領域人員，讀者既可以是決策機關的參謀人員，也可以是開展武器裝備發展論證、能力分析評估的科研技術人員，及相關專業的研究生等。

作者：（美國）保羅?K?戴維斯（Paul K. Davis） （美國）拉塞爾?D?謝弗（Russell D. Shaver）（美國）賈斯廷?貝克（Justin Beck） 譯者： 卜廣志 毛昭軍

《武器裝備體系能力的組合分析方法與工具》選取的內容是蘭德公司按照基于能力的規劃，支撐美國國防部武器裝備發展決的最新研究成果，可為國內裝備決策機關的參謀人員、從事裝備論證的研究人員提供方法工具的借鑒，也可作為軍事裝備學和相關專業研究生的參考書籍。

第一篇評估能力選項的組合分析方法
序
內容提要
致謝
縮寫
術語表
第一章簡介
1.1.1 目標
1.1.2專著的框架
第二章背景：能力開發過程
1.2.1 背景資料：國防部的能力開發過程
1.2.2 當前過程中的問題
1.2.3 歷史上能力開發的成功案例
1.2.4過去的建議與最近的改革
1.2.4.1過去對改革的建議
1.2.4.2最近的改革：概念決策審查
第三章框架與通用參考術語
1.3.1 能力域審查應該完成什么
1.3.2通用分析過程中的要素
1.3.2.1 定義能力域和相關使命
1.3.2.2在想定空間中表示作戰要求
1.3.2.3定義作戰概念和選項的關鍵構成
1.3.2.4生成與篩選備選項
1.3.2.5在DIME敏感的組合分析中評估選項
1.3.2.6表示不足、機遇和冗余
1.3.2.7增加選項：改進與可能的刪減
1.3.2.8迭代
第四章實現框架的工具
1.4.1 系統工程、建模、仿真、分析與實驗
1.4.2能力模型
1.4.3 生成與篩選備選項
1.4.4組合分析工具
1.4.5針對不同背景對分析進行裁剪
第五章示例一：全球打擊
1.5.1定義全球打擊
1.5.1.1 關鍵屬性
1.5.1.2歷史上的例子
1.5.1.3時間性的需求
1.5.2 為全球打擊定義參數化的想定空間
1.5.2.1 時間性、目標特征和武器數量
1.5.2.2強調所有關鍵因素的想定集
1.5.3定義全球打擊的作戰概念和關鍵構成
1.5.3.1 能力的關鍵構成
1.5.3.2作戰概念
1.5.4確定、評估和比較全球打擊選項
1.5.4.1選項本身
1.5.4.2 查找用于更全面分析的備選項
1.5.4.3組合分析框架
1.5.4.4效能的總結（示意）結果
1.5.4.5 用于解釋的放大（深入下去）
1.5.4.6放大到系統分析層
1.5.4.7 最后一個放大的例子
1.5.5費效比較的總結
1.5.5.1 在能力域中查找權衡和買單者
1.5.5.2對風險的處理
1.5.5.3風險的類型
1.5.5.4風險的綜合
1.5.6全球打擊的示意性結論
1.5.6.1 與投資相關的結論：費用和效能
1.5.6.2追求全球打擊中的柔性、自適應性和魯棒性
1.5.6.3方法的優缺點
第六章示例二：彈道導彈防御
1.6.1定義彈道導彈防御使命
1.6.2彈道導彈防御的參數化想定空間
1.6.2.1 問題的維度
1.6.2.2基于能力的規劃視角
1.6.3作戰概念和關鍵構成
1.6.4組合分析框架
1.6.4.1頂層框架
1.6.4.2對解釋總結層結果的放大
1.6.5 彈道導彈防御項目的缺點、機遇和冗余
1.6.6確定、評估與比較彈道導彈防御選項
第七章結論與下一步工作
1.7.1結論
1.7.2下一步工作
1.7.2.1跨能力域的分析
1.7.2.2戰略層面的組合分析
1.7.2.3推動探索性分析科學
1.7.2.4工具的改進
附錄A聯合能力域
附錄8對系統工程、建模與仿真的啟示
1.B.1 系統工程的新范例
1.B.2建模與仿真
1.B.3 與復雜自適應系統的關系
參考文獻
第二篇查找投資的備選項
序
內容提要
縮寫、名詞與說明
致謝
第一章簡介
第二章BCOT的框架與流程
2.2.1 BCOT的開始
2.2.2高層框架
2.2.2.1從組件模塊到組合投資選項
2.2.2.2投資選項的費用
2.2.2.3共享費用的難題
2.2.2.4效能
2.2.3查找最佳的備選項
2.2.3.1 初始的排序與篩選
2.2.3.2查找有效邊界上或其附近的選項
第三章集中接口：輸入與輸出
第四章示例
2.4.1 組件模塊與組合選項
2.4.2按照想定類別的兵力運用
2.4.3 估算效能
2.4.3.1 擬線性近似方法
2.4.3.2效能的“標準”計算方法
2.4.3.3 效能—費用曲線
2.4.4確定有效邊界上或其附近的點
2.4.5按照焦點的結果
2.4.6對不同篩選焦點進行選項組合
第五章結論與下一步工作
2.5.1簡要復述
2.5.2 下一步工作
附錄A效能計算方法
2.A.1 擬線性近似方法
2.A.2標準計算方法和分解的好處
附錄B有效邊界附近概念的細微區別
2.B.1 確定有效邊界上或其附近的點
2.B.2異常及其處理
2.B.2.1異常
2.B.2.2從數學上避免異常
2.B.3避免冗余
2.B.3.1 冗余
……
第三篇蘭德公司的組合分析工具PAT

人員。重大開發項目都是由不平凡的人想象、預測和管理的。當與參與那些開發項目的“老前輩”們進行交談時，所提及的重點始終都是人，而不是過程。這與五角大樓強調一致性和過程的流行文化是相反的。然而，這種文化已經存在了很久，以致于系統中許多人員的直覺都是圍繞著一致性和過程，結果導致出現了臃腫且讓人筋疲力盡的“需求”，沒有人可以自由行動。
使命感。許多重大開發項目都是由一種使命感所強力激發出來的。例如：在遭到華約組織的大規模武裝入侵時，對北約組織的防御；如果在歐洲發生常規戰爭時，通過確保核反擊和使用有限核選項“重構阻擊”能力的綜合，阻止主要戰爭。
構想的作用。重大開發項目經常都具有相應的構想，其中提供了沿時間上的連貫性和方向，這是一種同時具有實質性和支撐性內容的構想。這些連續的構想會確定“推力”，其中的例子將在稍后介紹。這些都是由少數拔尖的中層“積極進取者”開發和仔細琢磨出來的，很多這些年輕的軍官在后來都成為了著名的將軍。
支持。這些實現了重大開發項目的概念，如果不是因為另一個“人的問題”，本可能會一事無成。這就是對想法的支持，如得到軍種部長和諸如防務研究與工程主任等高級官員的支持。防務研究與工程主任在早期時候具有與今天國防部副部長（采辦、技術與后勤）相當的權力①。很典型地，許多概念都具有破壞性，因此會遭到已有組織的抵制。領導者不得不克服這種由于組織偏好引起的抵制意見。他們在這方面所經常做的，可能與工業部門中那些熟悉“改革者進退兩難局面”的人同樣出色（《改革者進退兩難的局面：當新技術使大公司失敗的時候》（哈佛商學院出版社，1997年）），但是防務規劃具有著與賺錢顯著不同的目標。
戰略思維。與重大開發項目相關的高層領導人考慮近、中、遠期的目標，并且橫跨開發項目的種類。他們不是特別聚焦于科學技術，但卻非常重視，并且以多種方式（如先進概念開發試驗和持續的國防先進研究計劃局活動）推動改革。他們采用的是階段性、漸進性開發的思維方式。
主流軍種的反對。重大開發項目（如全球定位系統、“全球鷹”、“捕食者”、非致命能力集、F—16s）經常不得不克服最終資助的軍種內部的興趣缺乏，甚至于強烈反對。結果是軍種部長在“延續”和支持創新者方面扮演著至關重要的角色，否則這些創新者就會輸掉在獲得資助和優先權中的競爭。類似地，軍種的部長也經常要面對需要進行權衡的事實。有時候，他們與防務研究與工程主任、國防部長進行閉門協調，不與軍種達成一致。當時，空軍同意在包括采購F—16s的高低組合方法中進行合作，就是這種情況。
國防部長的干預。如有必要，國防部長不得不進行干預，以克服軍種、甚至于軍種部長的偏好。有時，這作為引進新使命的部分；有時，這是為了保護“國家的”計劃（如彈道導彈核潛艇）；有時，這是為了反映經濟分析的結論（如增加對精確武器或無人飛行器的采購率）。
巧妙地處理或規避過程。特別相關的結論是重大開發項目經常能夠成功，是克服了那些標準的過程，而不是因為具有這些過程。直到近幾年，沒有什么能夠與聯合能力集成開發系統過程（圖1.2.2）同樣復雜了。但在任何給定的時間，相應的標準過程經常被認為是太難以承受和過于冒險。對新觀點的支持找到了規避該過程的方法（如通過秘密的計劃）。在更為最近的幾次，高級官員們再次注意到許多重要的開發項目都是在標準過程之外進行處理的（如目前針對簡易爆炸裝置的特遣部隊）。這對于那些設法通過改善已有過程，解決目前問題的人來說，應當是一個冷靜的告誡。