權力戰爭：中國企業高層權力架構調查（簡體書）

李華剛，1963年出生於湖北。澳門科技大學工商管理碩士，高級經營師，高級策劃師，中國管理科學學會會員，企業管理書籍作家，資深職業經理人。在外資企業及民營企業擔任中高層職務16年。

2003年12月出版著作《民營企業為何難長大》。2005年1月出版著作《中國私企內幕》。

曾經在兩家浙江民營企業擔任過總經理親自主導了兩家企業的管理變革，取得了顯著成效。

作為資深職業經理人、民營企業管理變革專家，作者深入一線實際領導普通民營企業向現代化企業轉型，積累了大量豐富的實戰經驗，對於民營企業管理變革過程中的種種問題及解決方法有著深刻的親身感悟和體會。

作為學者型職業經理人，作者對中國民營企業的“是花現象”、民企的種種管理弊端及深層次的文化背景原因有著深入的理論研究。

李華剛編著的《權力戰爭》內容介紹：人類社會中有這樣一個哲學原理：最敏感的問題對事物往往最具有決定性作用，而最具有決定作用的事情也往往風險最大、難度最大，人們最不願意觸及它。它永遠是一柄揮之不去的懸劍，閃著可怕的寒光懸在人們頭頂，隨時可能落下來。在中國企業，這一懸劍究竟是什麼呢？就是“企業高層權力架構”。“企業高層權力架構”是指企業核心決策層的結構框架和組織原則，它包括管理體制、權力分配、責任歸屬、監督體制、重大決策運作程式、董事會內部關系，企業高層權力絮構直接決定著企業的生存與發展。

人類社會中有這樣一個哲學原理：最敏感的問題對事物往往最具有決定性作用，而最具有決定作用的事情也往往風險最大、難度最大，人們最不願意觸及它。它永遠是一柄揮之不去的懸劍，閃著可怕的寒光懸在人們頭頂，隨時可能落下來。在中國企業，這一懸劍究竟是什麼呢？就是“企業高層權力架構”。“企業高層權力架構”是指企業核心決策層的結構框架和組織原則，它包括管理體制、權力分配、責任歸屬、監督體制、重大決策運作程式、董事會內部關系，企業高層權力絮構直接決定著企業的生存與發展。
我是個職業經理人，在國內企業任總經理九年。在職業生涯的風塵中，我逐漸發現一個深層次哲學道理：中國企業發展三十年，時至今天，中國企業之核心瓶頸問題決不再是MBA教科書中的諸如“人力資源、市場營銷、財務管理、生產管理”等課題：而是企業的高層權力架構。作為職業經理人，我每每在企業建立人力資源體系、改革市場營銷體制、完善財務制度、推行精益生產方式時，總感到有一股灰色力量從中作梗。我感到，單純技術層面的人力資源和生產管理之類的“事”並不難做，真正難做的是“人”。具體來說，是難以讓老闆接受某項改革方案、難以消除股東的誤解、難以抗拒老闆的負面幹預、難以防止老闆時常爆發的各種非理性決策。
一位在深圳某管理顧問公司任首席顧問的朋友告訴我：“我在給東莞樟木頭鎮一家企業做精益生產輔導時發生了這樣一種情況，在我們半年的輔導期內，該公司的總經理總共換了三人，其中一個總經理僅僅幹了十天。這樣，每換一個總經理，我們就要跟新任總經理進行溝通，把我們與前任總經理說過的話、討論過的問題對他重復一遍。而好不容易讓新總經理理解和支持我們，雙方達成了共識，他的任期也結束了。於是，我們又必須與第三任總經理把曾經做過兩遍的事情再重復一遍。等到精益生產項目做完時，第三任總經理又被解雇了。我們辛辛苦苦為企業推行豐田武精益生產模武，就像曉清洋務運動辦工廠、開礦山、建北洋水師一樣，無論李鴻章、張之洞付出多少努力和汗水，到頭來清政府照樣垮臺，一切前功盡棄。原因就在於晚清政府腐朽的政治體制，在於以一己私利為基本取向的封建皇權政治結構。我總算明白了，中國企業最需要的並不是日本豐田精益生產模式，而是引入現代企業高層權力架構。” 縱觀歐洲歷史。在長達千年的政教合一、神權社會的中世紀，生產力發展完全陷於停滯。在十七世紀英國資產階級革命和十八世紀法國資產階級革命後，在推翻了皇權和神權的政治結構、確立了法制和民權的政治體制後才發生了轟轟烈烈的產業革命，才帶來了西方兩百年的繁榮和文明。假設一下，如果兩百年前的歐洲未發生資產階級革命，二十一世紀的歐洲仍然是中世紀君權政治結構，西方世界是否能夠有如今的經濟繁榮？
鄧小平說：“我們所有的改革最終能不能成功，還是決定於政治體制的改革。”事實上。管理企業與管理國家是同樣道理，兩者之間內部系統運作機理完全相同。
中國企業能否做大做強，最終不是取決於MBA教科書上的課程內容能否在企業得到實施，而是取決于企業高層權力架構改革，中國企業何時能像徹底鏟除皇權的法國大革命那樣鏟除“老闆權”，中國企業何時就能占到世界500強總數的40%或60%。
中國企業真正的軟肋有兩個——“二元權力結構”和家族色彩。現行國內所有HBA教科書偏偏回避這個問題。我十年前在攻讀MBA碩士學位時曾先後問過五位國內著名教授一個問題：究竟應該採取什麼樣的具體措施來消除中國企業的“二元權力結構”和家族化色彩？教授們要麼含糊其辭，要麼根本不予答復。其中一位教授甚至這樣說：“國內外MBA教科書都沒有這門課程，我回答不了，你不要再問了。”後來據我瞭解，五位教授無一人在企業任過職，更無一人自己創辦過企業。事實上，豈止這五位教授，中國MBA課堂上所有教授幾乎都沒有在企業任過職，都沒有創辦過企業。
國內的MBA教育完全照搬北美的MBA教科書，沒有自己的理論體系。在北美洲，企業的高層權力運作問題基本上得到解決，已經不再是一個問題。中國人在照搬北美MBA教科書的時候天真地認為，這個問題在自己國內也早已得到瞭解決。
企業的所有問題都是高層權力運作的延伸，中國企業高層權力運作中的最大弊端是“二元權力結構”，一個企業同時存在兩個權力中心，第一是以董事長為中心的“老闆權力中心”，第二是以總經理為中心的“職業經理權力中心”，兩個權力中心同時發揮作用，互不信任，互相掣肘，互相沖突。人們也許會說：只要把董事長和總經理的職權範圍劃分清楚，董事長負責企業的戰略決策，總經理負責企業的日常事務就可以了。事實上，這是一種一廂情願的天真想法。企業的日常事務是戰略決策的延伸，永遠沒有脫離戰略決策的純粹的日常事務。而企業戰略決策是靠日常事務來完成的，如果戰略決策和日常事務由兩個人來操作，必然出現高層權力的不統一。而且，在一個企業裏，永遠難以清楚劃分戰略決策和日常事務之聞的界線，比如，購買汽車是屬於戰略決策還是日常事務？按常理，購買一輛普通貨運汽車無論如何算不上重大戰略決策。但是，中國企業能有幾位職業經理不經董事長簽字就把一輛汽車買回來？另外，如果嚴格實行董事長負責戰略決策、總經理負責日常事務的管理模式，企業所有中層幹部的直接領導人只能是總經理一人，董事長的直接下屬只有總經理一人，這樣。總經理一人之下萬人之上，董事長缺乏制約總經理的有效手段，重大決策和宏觀戰略難以得到貫徹落實；而如果不這樣嚴格運作，董事長越過總經理直接向中層幹部下達指令，又會造成董事長對總經理職權的干涉，破壞業已形成的董事長和總經理的職權劃分規則。這裏，就形成了一個無法突破的怪圈和一個永遠沒有結論的悖論：嚴格執行董事長和總經理職權劃分規則，董事長大權旁落；不嚴格執行這一規則，總經理大權旁落。事實上，造成這一怪圈和悖論的正是“二元權力結構”管理模式本身。正如一個由二男一女組成的家庭，無論兩位丈夫之問的家庭職責劃分得如何清楚，也無論兩位丈夫都怎樣謙讓和寬容，這都是一個充滿了鬥爭和危機的家庭，解決危機的辦法不是更加明確地劃分兩位丈夫的家庭職責以及進一步提高兩個男人的雅量，而是實行“一夫一妻制”。愛情婚姻存在著排他性，同樣，高層權力也存在著排他性，中國企業的閘題就在於違反了“高層權力排他性”的基本原則，在企業形成了“二元權力結構”。中國的老闆請來了職業經理人任總經理，自己仍然不退出最高決策層，這樣，企業的高層圈內就充滿著鬥爭和危機，而解決危機的最常見辦法就是職業經理人的離職，但是，這並沒有從機制上根本解決問題，隨著下一任職業經理人的到位。新一輪權力鬥爭又揭開序幕。
由於存在著“二元權力結構”，中國企業的職業經理人不是西方企業意義上的“總經理”，充其量只是總經理助理或副總經理。中國老闆聘請職業經理人與西方老闆完全不同，西方老闆在聘請職業經理人後總是想方設法盡可能多的使用他，充分利用他的智力和精力為企業創造利潤，就像雇用一個工人那樣，在一天之中讓他滿負荷工作八小時。中國老闆聘請職業經理人之後總是盡可能限制他的影響力和決策權，希望他按照老闆的意志行事，盡可能少做獨立決策、少發揮個人作用。
在1945至1957年法蘭西第四共和國的十二年時間裏，像走馬燈似的更換了二十二屆內閣總理，每一屆總理在任時間平均不足半年，最短“壽命”的羅貝爾-舒曼總理僅執政兩天就黯然下臺。中國企業職業經理人頗似法蘭西第四共和國總理毫無安全感和歸屬感，任職極不穩定，往往上任三個月後就不得不考慮自己的下一個去處。深圳龍崗區布吉鎮一家生產電梯的民營企業，公司員工五百人，年銷售額8000萬元，自2001年至2009年的十年內總共更換二十四名總經理，任職時間最長的九個月，最短的僅十五天，平均任期為五個月，沒有一位職業經理人的存活期能超過九個月。這種情況絕非特殊情況，而是中國企業的一種普遍現象。一般人可能會覺得這不可思議，事實上，如果換一個角度思考也不難理解，一個國家的總理在十二年內都能更換二十二個，一個企業的總經理在十年之內更換二十四個又有何奇怪呢？
一位業主欲修建一棟十層高樓，請來了A建築隊施工，A建築隊建了兩層樓時，業主轟走了A隊，請來了B建築隊；B建築隊有自己的施工方案，拆掉A建築隊留下的兩層殘樓開始重建，當B建築隊建到三層樓時，業主又趕走了B隊請來了C隊；同樣，C建築隊要做的第一件事情也是拆掉B建築隊留下的三層殘樓，按照自己的建築圖紙施工。不久，業主又趕走了C隊迎來了D隊。十年之中總共更換了二十六個建築隊，當第二十六個建築隊Z隊進駐工地時，那棟十層樓仍然只建造到兩層的狀態。二十一世紀初大部分中國老闆就像這位業主一樣，在困惑、迷惘、氣惱、希望、沮喪、焦急之中更換了一個又一個職業經理人，企業的肌體在一輪又一輪的職業經理人更換中不斷流失著血液、流失著元氣、流失著最初的希望和夢想，直到有一天，老闆麻木了，企業幹部員工也麻木了，而這種毫無意義的低層次循環仍然在黑暗中不斷地進行下去，永無休止。
我常常想到廣東美的集團前董事局主席何享健先生說過的一句話：“寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才。”正因為如此，隨著2009年何享健辭去美的集團董事局主席職務，美的集團在中國企業中率先徹底解決了高層權力結構問題。我常常想：什麼時候中國的大部分企業家才能夠具有“何享健思維方式”？
我的一位資深職業經理人朋友、從日本留學歸國的雙碩士王先生對我說：“我在國內民營企業任總經理十多年，總有一種高處不勝寒的感覺，毫無安全感，你越是有思想和主張，生存期就越短，而如果你是奴才，又會無所建樹，老闆一旦看出這個問題也會讓你走人。我算看透了。在中國企業當職業經理人，無論你是人才還是奴才，最終都會被老闆炒掉。所以，我往往是剛到A公司任職，馬上就要找下一家B公司的工作，因為A企業老闆隨時可能炒你，為了避免離開A企業後又花幾個月無工資時間找工作，進入A企業後馬上就要開始找B企業工作。這樣，一旦A企業炒我，我馬上就能進入B企業，同樣，進入B企業後馬上又要開始找C企業。只有這樣才能保證我一年四季收入的連續性。”
聽了王先生的話，我心中只感到一陣酸楚，並非為王先生毫無安全感的境遇而傷感，而是為中國企業及中國企業家而悲哀。於是，心中泛起一種神聖的使命感，提起我的筆，把自己看到的大量事實寫下來，把自己關於此問題的哲學分析思想寫下來，把自已關於此問題的解決方案寫下來，寄以引起國人嚴肅的思考，促請大家一起來尋求更佳解決方案，從而最終解決這一問題，促使中國企業“高層權力架構”走向健康成熟。如能達此目的，則心方足矣。

前言 揭露中國企業發展核心瓶頸與障礙
第一章 換湯還是換藥——從一家企業的N次走馬換將說起
第一節 從一路凱歌邁向四面楚歌
第二節 德國海歸的“外企型”職業經理人
第三節 炮兵軍官出身的“國企型”職業經理人
第四節 印尼歸國華僑——“民企型”職業經理人
第五節 職場大忽悠——“關系型”職業經理人
第六節 “鬼子老總”——自日本的“外籍型”職業經理人
第七節 中國臺灣海軍退役上尉——“港臺型”職業經理人
第八節 復辟倒退之路——企業再陷黃色危機旋流
第二章 中國職業經理人獨有特點——非理性頻繁更換
第一節 招聘！招聘！瘋狂的總經理招聘！
第二節 聘而不用、聘而亂用——職業經理人的灰色境遇
第三節 更換！更換！永遠不停地更換！
第四節 非理性的無差異更換——毫無意義的盲目行為
第五節 職業經理人與老闆的權力博弈遊戲
第六節 巨大的傷痛——企業總經理頻繁更換之殤
第三章 總經理頻繁更換深層次原因透視
第一節 黑色生存環境——毫無尊嚴的“總經理”
第二節 違反科學理性原則的二元權力結構
第三節 怎樣對付“總經理”——老闆隱秘的內心世界
第四節 兩種對立的思維方式———位元離職總經理給老闆的一卦信
第五節 一開始就埋下的鬥爭因數——兩種對“總經理”的定位差距
第六節 兩種人文價值觀念——難以調和的沖突
第四章 企業興亡的永久支——現代型“高層淑力架構”
第一節 中國企業的偉大首創——美的集團現代型高層權力架構
第二節 超越英國——探秘十九世紀末美國企業飛速發展
第三節 永遠無法擺脫的黑色病理——家族企業的痼疾
第四節 死亡威脅——中國老闆身旁的兇險潛影
第五節 當一次劉備——職業經理人使用哲學
第六節 走何享健之路——讓您的企業九十年後依然存在
第五章 創現代企業高層權力架構之具體舉措
第一節 選擇企業高層權力架構
第二節 選定職業經理人——邁向成功的第一步
第三節 唯一權力中心——不可違反的原則
第四節 去家族化之具體手段與步驟
第五節 不再參與日常事務——重量級股東的基本原則
第六節 建立企業四會運作機制
第七節 確立基本組織原則——不可或缺的基礎
第八節 現代型職業經理人考核方式
第六章 現代型“高層權力架構”運作成功案例
第一節 中日合資A公司現代型“高層權力架構”之神奇成功
第二節 鳳凰涅槃——安康公司現代型“高層權力架構”之成功
結語 讓企業存活九十年——確立“何享健思維方式”

企業規模在不斷擴大、銷售額在不斷增加，而公司在內部管理方面卻呈現出一種嚴重滯後的狀況，使市場和技術成功所帶的光芒在接下來時間裏喪失殆盡。從2001年開始，產品質量頻頻出現問題，2002年，客戶投訴量迅速增加，客戶退貨更是絡繹不絕，退貨堆滿了倉庫，倉庫堆放不下又堆放在生產線上，生產線放不下又把會議室和籃球場騰出來存放。如果說國內客戶還可以接受退貨的承諾和返修的話，那麼，國外客戶則要求嚴格按合同進行賠款。2000年，公司向客戶賠款為100萬元。
蔣文正發現，如果說前些年每天面對的大都是市場和技術問題的話，那麼，現在每天面對的大都是純粹的管理問題，諸如：組織設置雜亂無序、人員素質低劣（一半技術人員不會使用電腦）、新品研發錯誤連天、各部門之間無休無止的矛盾沖突（兩位部門經理居然在辦公室大打出手）、質量事故層出不窮、客戶退貨率高達20%、大量新置設備壞損無法使用、員工工傷事故接二連三、技術圖紙錯誤百出、生產廢料堆積如山、倉庫貨物數據無一準確、員工月流失高達10%、倉庫頻頻發生銅材盜竊事件、勞資糾紛不斷、員工時常舉行罷工。最可怕的一件事是一名員工因違反操作規程被沖壓機將左手臂整個斬斷，公司賠款25萬；最離奇的一件事是一名入職僅十天的司機把公司一輛嶄新的大貨車賣掉後逃之天天，最後居然發現其身份證是假的；最荒唐的一件事是一名偷盜公司銅材的竊賊夜晚在廠外被派出所巡防隊抓獲，當巡防隊將銅材送還A公司時，公司保安員居然否認銅材是本廠財產拒絕接收；最危險的一件事是2000年夏天包裝材料倉庫發生大火，100萬元的貨物付之一炬，變成一堆焦煙，所幸包裝材料倉庫設在廠區外百米處一幢外租房內，未造成廠房車間燃燒。
公司生產系統更是一片混亂，最常見的鏡頭是：生產線上正在生產的產品突然因出現質量問題而停線，當生產線好容易重新開啟時，一批國內客戶退貨送到，由於客戶要求盡快返修，生產線急忙把正在生產的正常產品撤下來，換上客戶退回產品進行返工。好容易把返工品送走，一批國外客戶的退貨又送上生產線。由於生產線已經變為救火線，事先制定的《生產計劃表》安排根本無法完成。無人能區分出什麼是正常訂單、什麼是異常訂單，所有生產運作都不按照《生產計劃表》進行，都是臨時性救火隊狀態。品質部每天最主要的工作就是處理客戶投訴和客戶退貨。營銷部大部分時間不是用於開拓市場和市場管理上，而是與客戶就賠償金額進行討價還價，爭取盡可能少支付一些賠款。與此同時，員工頻繁辭職，生產設備非正常損壞，各種浪費層出不窮，錯誤頻出。蔣文正與兩位股東每天疲于應付的是永無止境的投訴、退貨和索賠，每日陷入生產與研發系統層出不窮的各難題之中，無論怎樣焦頭爛額，問題沒有任何一點好轉跡象。40%的應得純利潤都被折損耗費在這似乎永遠看不到盡頭的“負功效”之中。蔣文正有一種感覺：現在的A公司就像一隻逐漸長大的家養老虎，越來越難以控制它了。
三位股東超常敬業，每天幾乎都是八點之前來到工廠，晚上十一點之後才離開，但事與願違，越是敬業企業越是虧損。同時，在企業日常運作中，A公司逐漸顯露出一種不按規則出牌的市井文化形態：
一次，一家老供應商送來的一批塑膠件被A公司品質部檢驗出存在質量瑕疵而拒絕收貨，供應商老闆打電話給蔣文正訴苦，蔣文正逐對品質部經理下令收貨，無奈之下品質部只好收下這批次品，而來料由於質量太差一直無法使用，在倉庫存放半年後全部報廢處理掉，經濟損失達5萬元。
一次，蔣文正聯系將A公司兩臺老舊設備轉買給杭州一家企業。按公司相關制度，轉買公司設備類固定資產必須經董事會決議，財務部定價後交公司設備科執行，而蔣文正既未召開董事會，又在財務部與設備科完全不知情的情況下直接讓對方派車到公司將設備拖走，設備拖出廠時也無《放行條》，保安按門衛管理規定攔住汽車，蔣文正一個電話保安就乖乖放行。
一次，蔣文正聘用一名新人到生產線任車間主管，而在此之前，人力資源部經理毫不知情，車間主管的頂頭上司生產部經理也毫不知情，新車間主管工作一個月後居然連《員工登記表》都沒有填寫。三個月後，蔣文正因其能力欠佳而決定解雇此人，人力資源部經理渾然不知其緣故，其頂頭上司生產部經理也不知其緣故。
一次，人力資源部為幹部宿舍申購三臺空調，蔣文正在《申購單》上簽字後，人力資源部經理找財務部經理、蔣文正的妻子趙桂蘭簽字（公司規定所有財務開支必須由老闆娘最後審批），趙桂蘭嫌花錢太多而扣下《申購單》使空調無法購回，於是，總經理的簽字變得一錢不值。P6-7