產融模式（簡體書）

王吉鵬 仁達方略管理咨詢公司董事長

著名實戰派管理學者，集團管理權威專家，中國頂級管理咨詢機構——仁達方略管理咨詢公司董事長，長期從事集團型企業組織行為與組織變革實證研究與咨詢實踐，善于把握大型企業管理規律，首創“集團管控”和“企業文化落地”概念，全新的實證性理論體系與建設方法被廣泛應用到諸多著名集團企業管理實踐之中，受到企業界和學術界普遍認可和推崇。

受聘為國內多所知名商學院客座教授，著有《集團管控》、《企業文化建設》、《管理感悟》等個人專著30余部，并主導出版了企業戰略、集團管控、企業文化、人力資源四大系列叢書。

其領導的金牌咨詢團隊為國家電網、中國銀行、交通部海事局、中航油、中糧集團、中國五礦、華電國際、中華通信、中國大唐、中國電子、中國南車、上海大眾、國機集團、蒙牛乳業、大慶油田、大連化工集團、晉煤集團、北京金融街等數百家國內知名大型集團公司，及英博啤酒、英美煙草等多家國際集團提供過專業咨詢服務。

王吉鵬所著的《集團管理系列》是國內最新實證戰略管理巨著，耗時15年，20多個重點行業、800余家知名企業的咨詢實戰心得，書中包括有29個不同類型企業精選案例，10大實證觀點，4套實證模型，管理人不可錯過的經典之作！
《產融模式》在大量實證研究基礎上，首次嘗試對產融模式的基本邏輯做系統的闡述，初步解釋了產融模式運營規律，可以直接應用于指導企業實踐。

近十年來，中國經濟各個方面的發展都超出人們的預期。這種超出預期的發展成果自然得益于各行各業的豐富的運營和管理實踐。其中，產融結合和產融模式是近幾年來被企業廣泛關注并付諸實踐的領域之一。
這些實踐有的是在既定的理論指導下進行的，有的則是邊摸索邊實踐的，有的甚至在實踐上已經跑過了成功了將同行和對手遠遠拋在身後了自己卻還未明白怎么回事……宏觀經濟環境整體表現向好，大多數企業運營位于上行線上，應了那句話——臺風來了豬都能飛。那么，我們當下的高速發展，能否持續下去，能持續多久？這個問題越來越緊迫地擺在我們面前。
我們必須承認，經濟運行和企業管理的理論滯後于實踐，使得這種“發展的快”難以持續，我們甚至擔憂，在理論上再不跟進，發展的成果是否能夠保持？
中國經濟發展形勢對實證研究的要求越來越高，企業希望管理的基礎原理能夠與實踐快速地、緊密地結合，而且這種結合需要符合中國特色。
但是，真正響應這一要求并且反應最迅速的是企業自身，其次是直接服務于企業的各類中介機構，反應最慢的是我們的基礎研究部門，這里就出現一個悖論：企業自身無論基礎理論素養、人才配備還是能夠投入研究的精力都是最少的，本應理論素養最高、人才配備最豐厚、研究投入最大的基礎研究部門(如商學院、國家專門的經濟和企業研究中心等)反而處在了當下最急迫的實證研究的底端，整個實證研究呈倒金字塔型，這是很不正常的。
所幸，一些有遠見的有擔當的中介結構，勇敢地擔當起來，迅速地加入到這種研究中來。我自認為仁達方略就是其中之一，甚至就是佼佼者。
跟其他領域一樣，產融結合和產融模式摸石頭過河特征明顯。理論上似是而非，政策上首鼠兩端，實踐上狂飆突進，有點盲人瞎馬的架勢，主管機關曾以產融結合為題做過調研，調研結論不甚了了，個別有識之士多有研究，卻不免顯得零零散散。
我們這本專著在大量實證研究基礎上，首次嘗試對產融模式的基本邏輯做系統的闡述，初步解釋了產融模式運營規律，我們自認為可以直接應用于指導企業實踐。
當然。作為一項獨立研究成果，必定會存在諸多缺點甚至錯誤，同時為了商業競爭需要我們對個別觀點、模型、方法論也做了適當保留。我們的目的就是以這樣一種專著形式和大家一起進步，積累中國特色管理經驗，管理思想，一起促進實證研究的發展，一起促進中國企業的成長。
王吉鵬
2012年4月

緒論
第一節 企業增長是全世界企業首腦所關注的問題
第二節 後危機時代集團企業面臨的環境與戰略轉型
第三節 轉變思維方式，創新思維觀念
第一章 研究產融模式的必要性
第一節 企業實現利潤倍增有哪些方式
第二節 產融模式是企業實現利潤倍增的方式之一
第三節 產融模式：企業實現利潤倍增的加速引擎
第二章 產融模式的基礎與前提
第一節 產融模式的基本概念
第二節 三個關于企業本質問題的探討及結論
第三節 實行產融結合需要積累五種能力
第三章 國外產融模式的基本狀況
第一節 以三井為代表的日本模式
第二節 以GE為代表的美國模式
第三節 兩種產融模式各具特色
第四節 國外產融模式帶來的啟示
第四章 國內產融結合現狀
第一節 中國歷史上的產融結合
第二節 我國企業在產融結合方面存在諸多問題
第三節 基于現狀進行產融結合的好處
第五章 產融結合風險管理體系及風險防范
第一節 集團企業產融結合可能的風險點
第二節 集團企業產融結合風險集成管理體系的構建
第六章 集團企業產融結合案例解讀
第一節 卡特彼勒：“設備制造+設備金融”模式
第二節 UPS：“物流+供應鏈金融”模式
第三節 GE：“產業組合+綜合銀行”模式
第四節 寶鋼集團：產融結合，推進鋼鐵主業發展
第五節 海爾集團：全力打造產融帝國
第六節 中糧集團：打造金融帝國實現產融結合
第七節 巴菲特：“產業+股市”模式
第八節 沃爾瑪：“零售+信用卡”模式
第九節 中國移動的金融選擇
第十節 中石油的金融帝國
第十一節 國家電網的“英大金融系”
參考文獻

第二節 後危機時代集團企業面臨的環境與戰略轉型
狄更斯在《雙城記》的開篇寫過一句話：“這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代。”這句話可以說是後危機時代的寫照。
為什么這么說？總體看來，無論是國內形勢還是國外氣候，都隨著危機的緩和進入相對平穩期。但是由于固有的危機并沒有完全解決——也不可能完全解決，所以在世界經濟等方面都存在很多不確定性和不穩定性，所以說，這是個相對緩和與未知動蕩并存的時代。
這就是我們的國家、我們的社會、我們的家庭、我們每個人都必須面對的一個時代，當然，也包括集團企業。
我們要探討後危機時代，就要探討後危機時代對于企業來說有哪些特點及影響。
一、後危機時代在經濟領域最主要特征：全球洗牌，中國機遇
何為全球洗牌？就是全球范圍內整個資源在重新整合、格局在重新塑造，包括全球的科技競賽、軍事競賽等各方面都在升級。在這樣一個背景下，中國的經濟地位也隨之上升，從而在整體上占據了優勢地位，國際影響力和話語權進一步提高。
以消費能力為例。有一個具體情況可以說明我國在消費能力上的優勢地位：現在全球的主要消費場所，如果沒有漢語的服務，基本上就不算最主要的消費場所。所以說，中國現在有機遇，不僅是我們現在手里有錢，還有全世界最大的消費市場。
很明顯，在這個充滿矛盾、碰撞的時代，在陣痛和機會并存的國際大平臺上，企業間的兼并和收購必將如火如荼地進行，由此帶來的各種預料中和預料外的機遇，也必將層出不窮。
其實，近年來，企業兼并重組的勢頭在國內就未曾放慢過。據清科研究中心的數據，2011年第一季度中國并購市場共完成并購案例227起，同比增長48．4％，披露金額的202起并購總額141．52億美元，其中國內并購186起，涉及58．24億美元。
2011年，中央企業兼并重組專項資金達80億元。通過并購重組，央企數量已由國資委成立之初的196家減到117家。國資委還計劃在“十二五”期間把央企整合至100家以內。可想而知，當前成本上升造成的利潤空間被壓縮的現實，勢必推動兼并重組在2012年持續下去。
二、後危機時代第二個特征：全球產業鏈協同的整合與被整合
何為全球進行產業鏈協同下的整合與被整合？舉幾個耳熟能詳的實例。如吉利收購沃爾沃、龐大收購薩博、整合4s渠道等，實際上就是產業鏈在全球范圍內進行整合與被整合。
2010年3月28日，浙江吉利控股集團和福特汽車公司簽署了股權收購協議，吉利以18億美元收購沃爾沃100％股權。這是中國汽車業迄今為止最大規模的海外汽車收購案，也改寫了中國汽車業無獨立豪華車品牌與核心技術的歷史。
浙江吉利控股集團是中國汽車行業十強企業。截至2010年底，吉利汽車累計社會保有量超過180萬輛。吉利商標也被認定為中國馳名商標。“沃爾沃”這個品牌已享譽全球80余載。吉利從2002年開始關注沃爾沃，正式跟福特進行溝通也有3年多。2008年底，吉利首次向福特提交競購建議書。2009年lO月28日，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競購方。2010年8月2日，吉利董事長李書福和福特首席財務官劉易斯·布思在英國倫敦共同出席交割儀式，至此，浙江吉利控股集團已經完成對福特汽車公司旗下沃爾沃汽車公司的全部股權收購。
毫無疑問，吉利“蛇吞象”般成功收購沃爾沃所帶來巨大的廣告效應，是任何一個其他形式的廣告都無法比擬的。可以說，一次收購，就讓全世界對吉利刮目相看。 吉利成功收購沃爾沃除了給企業自身帶來利益之外，也給中國汽車民族品牌以鼓舞效應，并為快速成長的中國汽車消費市場提供了極大空間。有了“新大陸”，才可能有新發展，吉利在後危機時代，在全球產業鏈整合和被整合的大潮中，開發出屬于自己的“新水域”，使吉利集團的巨輪得以乘風破浪，順利揚帆。
如果說吉利收購沃爾沃是一次漂亮的整合，那么龐大并購薩博就沒這么幸運了。
2011年12月5日，瑞典汽車(薩博汽車母公司)宣布其正與浙江青年蓮花汽車有限公司及一家來自中國的銀行商談投資瑞典汽車的方案。這個宣布暗示，曾經的“雙龐聯盟”或將分崩離析。
與此同時，薩博CEO維克多·穆勒在接受媒體采訪時也表示，正在與青年蓮花汽車有限公司進行談判，而中國最大的汽車經銷商龐大集團將不再參與新的協議。
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