集團戰略（簡體書）

《管理文庫·集團管理系列：集團戰略》從企業的具體管理實踐出發，結合大量的管理咨詢經驗，強調了國際領先研究成果的本土化實踐，研發形成了符合中國企業集團特點，并行之有效的理論模型。《管理文庫·集團管理系列：集團戰略》緊緊圍繞集團化管理而展開，以戰略決定結構、結構傳承戰略為出發點，從集團管控模式的選擇入手，通過完善法人治理結構，明晰集團功能定位，建立適合企業現狀并能有效承接戰略的組織結構、核心管理流程、集團責權體系和業績管理體系，從而構建了符合市場競爭需求、適應企業管理實踐的集團管控模型。本套叢書最鮮明的特點是將企業管理理論和管理實踐進行了很好的結合，案例新穎、可操作性強。叢書結構完整，內容翔實，是一套指導大企業、大集團高層管理者實踐工作的優秀思想庫和方法庫。對企業的領導者來說，有這樣一套叢書來做參考，多一些借鑒，就有可能在實際工作中少走彎路。

王吉鵬，著名實戰派管理學者，集團管理權威專家，中國項級管理咨詢機構——仁達方略管理咨詢公司董事長。長期從事大型企業管理實證研究與咨詢實踐，善于把握管理規律與實踐特征，首創“集團管控”和“企業文化落地”概念，系統研究并形成了體系獨特的“多元化戰略”理論和“產融模式”咨詢方法，其全新的實證性理論體系與建設方法被廣泛地應用到諸多著名集團企業管理實踐之中，受到企業界和學術界的普遍認可與推崇。
受聘為國內多所知名商學院的客座教授，著有《戰略實論》、《集團管控》、《企業文化建設》、《管理感悟》等個人專著30余部，并主持了企業戰略、集團管控、企業文化、人力資源四大系列圖書的出版工作。
其領導的金牌咨詢團隊為國家電網、中國銀行、交通部海事局、中航油、中糧集團、中國五礦、華電國際、中華通信、中國大唐、中國電子、中國南車、上海大眾、國機集團、蒙牛乳業、大慶油田、大連化工集團、晉煤集團、北京金融街等數百家國內知名大型集團公司及英博啤酒、英美煙草等多家國際集團提供過專業的咨詢服務。

《管理文庫·集團管理系列：集團戰略》深入剖析集團戰略與組織的機理，深度把握集團管理的內在邏輯，不斷發現、靠近、揭示集團成長規律并指導和服務于集企業管理實踐，幫助集企業持續、健康發展。
實用、理性、高效，指導集團企業穩健、可持續發展。權威、豐富、實證，企業管理實戰寶典，集團高管發微探幽的經典工具。
實用、理性、高效
方法論與管理實踐的完美結合，大型央企高管團購的首選，商學院絕佳的教輔書，被咨詢業同行奉為圭臬并按圖索驥的寶庫。

緒論大型集團企業最該關注發展戰略
集團企業應該跳出競爭戰略的藩籬，關注發展戰略，同時企業家需要研究和學習超級戰略拓寬視野和思路，創新戰略思維。
Apple：超級戰略的橫空出世
只有競爭戰略是遠遠不夠的
戰略不是萬能的，沒有戰略是萬萬不能的
待從頭收拾舊山河，幾多迫切，壯懷激烈
第一章 謀求長遠未來——集團企業戰略應該關注什么
企業家需要抵御對規模的追求、對世界500強企業的追捧，把握企業的本質而理智取舍；企業家要跳出競爭戰略的窠臼，擺脫低端的纏斗廝殺，在更廣闊的世界里尋求發展空間。
第一節 抵御誘惑理智取舍：戰略的本質
“田忌賽馬”的故事大家還記得吧？果斷放棄第一輪比賽，將優勢兵力放在對手比較薄弱的二輪和第三輪比賽上從而最終贏得整場比賽。如果換做是商戰中的你，能放棄第一輪的比賽從而為後續的競爭做好足夠的鋪墊嗎？
第二節 制定正確的戰略：有效戰略的特點
戰略就是找出企業既想做、可做、又能做的事，即“該做”的事。在越來越充分的市場競爭條件下，確立清晰、明確、可行的戰略。有效的戰略需要具備六個特點。
第三節 從掙錢到做能力：走出民營集團企業困境的唯一出路
如果說國有企業攜壟斷優勢掙錢太容易而缺少動力去提升能力，那么民營企業則因市場機會太多而無暇去提升能力。從掙錢到提升能力，從做生意到經營企業，民營企業集團要經歷痛苦的轉變才能迎來廣闊的發展空間……
第四節 仁達方略集團戰略模型：選擇·定位·布局
適合企業的商業模式選擇、產業選擇和價值鏈選擇，可以使企業朝著正確的方向前行；企業對目標客戶、產品和服務的種類以及提供產品和服務的方式的準確定位，可以讓自己在激烈的競爭環境中取得優勢；企業對時間、地域和股權的布局，可以為自己開辟一條實現規模擴張的通天大道……

第二章 方向錯誤是最大的錯誤——集團戰略選擇
在上行的電梯里你就什么都不做也會往上升，而在下行的電梯里你做出再多的努力也改變不了下降的趨勢——這是近年很流行的電梯理論。戰略方向的選擇與此相類似，所以說，方向的錯誤是最大的錯誤……
第一節 做實業，還是做投資：從商業模式選擇開始
簡而言之，戰略布局和取舍要集中思考三個核心問題。第一，到哪兒去競爭，就是要做什么的問題；第二，如何競爭，是做低成本、還是做差異化；第三，憑什么競爭，說得更直白一些就是我們想干什么、怎么干、憑什么……
第二節 穩固投資，橫向拓展：解碼多元化產業組合的奧秘
解碼多元化產業組合奧秘靠兩把鑰匙，一是對產業生命周期的理解和把握，二是對企業自身資源稟賦的認知準確程度……
第三節 保持核心競爭優努：在價值鏈的核心賺錢
保持核心競爭力和在價值鏈的核心賺錢，說起來像繞口令，比較拗口，邏輯上互為因果的關系，理解起來就容易把人繞進去，實踐中就沒那么復雜了——企業將自己的優勢建筑在產業價值鏈的核心，你就同時抓住了這兩個核心……
第四節 舞動行業利器：全價值鏈
選擇全價值鏈利器的前提有兩個：有沒有必要和有沒有這個實力

第三章 鎖定目標才能實現目標——集團戰略定位
企業進行市場戰略定位有諸多的原則和理論，但本質上就是回答兩個問題。第一個問題是以什么樣的價格賣出產品或服務；第二個問題是采取什么樣的營銷手段進行市場的開拓、滲透與發展。
第一節 產業定位中的市場“悖論”：越細分越大
事實證明，市場越細分越大，如福耀玻璃，占據國際市場七成的份額；溫州的玩具、打火機等小商品也更夸張，一度占據國際市場九成的份額。如果這些行業和產業不夠有說服力，那么請看看IBM、戴爾……
第二節 攫取高額利潤的基礎：清晰定義產品鏈和價值鏈
產品鏈和價值鏈像兩條直線，有時候重疊、有時候相交、有時候平行，現代企業一定要明白這一點。
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第四章 這才是企業最核心的機密
附錄 中華人民共和國國民經濟和社會發展第十二個年規劃綱要
參考文獻

以上是民營集團企業要面對的六個主要困境，系統解決好這些問題，民營集團企業就為進一步的騰飛奠定了基礎。考察上面陳述的六個困境，我們可以發現，它們都與企業規模的擴大分不開，都是在企業由“小舢板”成長為“大船”後，由于規模量變所導致的管理質變，這種量變導致的質變可以用幾句簡單的話加以總結：規模大型化替代小型化，業務多樣性替代單一性，流程多層次替代單層次，集團穩定性替代企業靈活性，利益主體多元化替代一體化，行為客觀規范化替代主觀隨意化。
仁達方略通過研究，對于以上六個困境，分別提出了如下的解決之道。
第一，從做生意轉向做企業，化解戰略之困。
作為民營集團企業來說，要跳出原來的機會導向型戰略，轉到能力導向型戰略，關鍵是要求集團企業的管理者轉變思維，從做生意轉向做企業，從經營機會轉向經營能力，特別是系統能力。
所謂做生意，就是拿單，一單一單地去做，做完一單，不知道下一單在哪里，還需要繼續尋找自己的下一單，重復前一單的工作，最多就是變得熟練而已。這是一種典型的機會主義做法。這種做法的問題就是，隨著時間的流逝，隨著一單一單業務的完成，企業的能力沒有得到增強，沒有從一個能力平臺上升到另一個能力平臺。所謂做企業，是一種能力主義，就是說在做企業的過程中，企業的能力隨著業務的發展得到成長，從一個能力平臺上升到一個更高的能力平臺。做企業的能力主義，要求企業管理者要有長遠眼光和廣闊的胸懷，要關注增值活動。
聯想集團現在是世界排名第三的個人電腦公司，但是在20多年前，聯想還只是中關村一家電腦經銷商，從國外進口機器，然後在國內銷售，利潤就是其中的價格差。而當時，中關村像這樣的企業最起碼有數百家，有好幾家的規模和影響比聯想還要大。現在，20多年過去了，這些企業中的大多數要么消失了，要么不為人知，只有聯想修成了正果。這里面的關鍵是，聯想除了做生意外，同時把能力也做了起來，比如制造、品牌、文化管理等。
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