打造一流員工團隊：贏在團隊（簡體書）

想管理好一支團隊，打造出一支一流的團隊，確實不是件容易的事。但是，在現今的時代背景中，我們要想做出一番事業，獲得一定的成就，就必須要擁有一支具有超強戰斗力的團隊。
那么怎么樣才能做到呢？難道說要建設好一支優秀的團隊真的就像我們大多數人所認為的那樣難嗎？如果真的是那樣的話，為什么會有像微軟、聯想等優秀的企業團隊存在呢？其實，在這個世界上并沒有真正無法辦到的事，只不過在很多的時候，我們少了一點勇氣以及缺少了正確的方法與技巧罷了。
《贏在團隊：打造一流員工團隊》的編寫目的便在于此。筆者吳少華在編撰本書的過程中，以團隊建設中的關鍵點以及常見的問題為出發點，理論聯系實際，進行深入淺出的分析，不僅僅讓我們進一步知道團隊在現今社會中的巨大作用，同樣也讓我們知道了真正的問題出在哪兒，并總結了那些成功團隊的經驗，讓我們能夠走出團隊建設中的誤區，進而打造出一支一流的員工團隊。

現今時代是一個依靠團隊制勝的時代。看如今那些叱?風云的企業家之所以能把企業做強做大，取得令人矚目的成就，就在于他們擁有一流的員工團隊。我們想要做出一番事業，獲得一定的成就，就必須擁有一支一流的團隊或者是這支團隊中的一員。如何去打造這樣一支團隊呢？這本《贏在團隊：打造一流員工團隊》用生動詳實的案例、深入淺出的分析告訴了我們想要的答案。

第一章 做足選人用人的功課，優化團隊的人力資源結構
1.走出第一印象怪圈，才能發現真正的人才
2.設定標準，為團隊找到合適的人才
3.遵循擇優錄用的用人標準
4.量才而用，讓合適的人做合適的事
5.設法留住團隊中的優秀人才

第二章 制定明確的發展目標，形成團隊積極向上的動力
1.沒有明確的目標，就難有團隊的發展壯大
2.制定團隊目標必須遵循的原則
3.學會正確的評估，才能將目標落到實處
4.求同存異，讓團隊成員共同承擔團隊目標

第三章 設立完善的規章制度，確保團隊良好的運行秩序
1.沒有規章制度就沒有團隊的發展
2.如何制定有效的規章制度
3.制度面前，永遠沒有特殊化
4.領導者更應帶頭遵守制度

第四章 投入真摯的情感關懷，讓成員擁有強烈的歸屬感
1.尊重員工，把員工看作是合作伙伴
2.用心關愛自己的團隊成員
3.注重對員工的感情投資
4.從細節人手，為員工營造家的氛圍
5.為感到沮喪的員工注入信心
6.正確妥善處理效率低下的員工

第五章 運用靈活的激勵手段，激活團隊成員的工作潛能
1.有效地激勵從深入了解開始
2.激勵方式應因人而異
3.始終給予下屬足夠的信任
4.妙用贊美的"魔棒"
5.尊重個性即是保護創造性

第六章 注重成員的培訓學習，不斷提升團隊的競爭能力
1.記住，學習力就是競爭力
2.建立完善的培訓機制
3.鼓勵團隊成員自我培訓
4.把團隊建設成學習型的組織

第七章 把握有效的溝通技巧，營造輕松和諧的團隊氛圍
1.沒有溝通就沒有協助
2.主動走進團隊成員的內心世界
3.你一定要知道的溝通障礙
4.記住，傾聽比訴說更重要

第八章 化解團隊內部沖突，形成和諧統一的整體合力
1.鼓勵員工把不滿說出來
2.把員工的抱怨當作大事來處理
3.謹慎對待下屬的"小報告"
4.擺正自我位置，妥善地處理員工間的分歧
5.提前防范，將矛盾消滅在萌芽階段

第九章 導入良性競爭機制，提升團隊整體的活力
1.增強團隊成員的危機意識
2.良性施壓，"逼"員工進步
3.有效地引入競爭機制
4.激起團隊成員的挑戰欲望

第十章 塑造獨特團隊文化，不斷提升成員的團隊精神
1.注重團隊的思想道德建設
2.強化團隊成員的使命感
3.營造坦誠相待的團隊氛圍
4.打造讓員工認同的團隊文化
5.推崇激情化的人性管理

第十一章 注重自身素質修煉，做一名卓越的團隊領導者
1.以身作則，為部屬做出榜樣
2.抓大放小，敢于授權
3.學會"情緒管理"，理智面對矛盾沖突
4.變"管理者"為"指導者"

量才而用，讓合適的人做合適的事
金無足赤，人無完人。在這個世界上，我們不可能找到完美無缺的人。作為團隊的領導者或管理者，在選擇團隊成員時，如果幻想著要找到完美無缺的人才，便會導致人才流失。無數的事實告訴我們：在選人用人時，過于求全責備，勢必將無人可用。
在美國南北戰爭期間，林肯為了穩健，一直任用那些沒有缺點的人任北軍的統帥。可事與愿違，他所選拔的這些統帥在擁有人力物力優勢的情況下，一個個接連被南軍將領打敗，有一次連首都華盛頓都險些丟失。
林肯很震驚，經過分析，他發現南軍將領都是有明顯缺點同時又具有個人特長的人。總司令李將軍善用其長，所以能連連取勝。于是林肯毅然任命格蘭特將軍為總司令。當時有人告訴他，此人嗜酒貪杯，難當大任。林肯何嘗不知道酗酒可能誤大事，但他更清楚在諸將領中，只有格蘭特將軍是決勝千里的帥才。
後來的事實證明了林肯的這一決定是正確的。
每個人都有缺點和優點，我們選用一個人，主要是運用他的優點，至于他的缺點，只要不影響工作、不影響別人發揮積極性，就不應要求過嚴。也就是說，作為領導者或管理者，對人、對自己的下屬，即使是對毛病很多的人，首先要看到他的長處，才能充分利用他的才干，這才是領導者正確的用人之道。
在日本被稱為“經營之神”的松下幸之助，就是這方面的行家里手，并因此而令債臺高筑的美克德公司走出困境。松下幸之助是怎么做的呢？
因受到“二戰”影響，經營唱片和音響的美克德公司由聲名顯赫落至負債累累，雖擁有人才和高新技術卻無法挽回敗局。最後，它被松下電器公司接管。為了使它從戰敗的挫折中得以復興，松下非常慎重地思考經理的人選。最後，他決定把這個重擔托付給野村吉三郎先生。
野村先生在“二戰”期間曾擔任海軍上將，退役後轉任外務大臣。選用這樣的人讓所有的人都大感意外，就連松下周圍的人也認為：“以美克德這樣的小型公司，聘請曾任外務大臣的野村先生來擔任經理，不是大材小用，委屈他了嗎？從另一個角度說，以美克德這樣的小公司，想獨占像野村這樣具有偉大人格和才干的人也實在是太自私了。”
在普通人看來，這樣的想法絲毫不為過。松下不是普通的公司，野村先生也不是普通的人，他并沒有因為人們這種膚淺的看法而改變主意，相反，他認為：“戰後，社會最需要的就是安定和繁榮。在美國，許多過去擁有輝煌戰功的名將，也都紛紛加入民間公司，希望能通過個人的工作來貢獻社會，至于戰敗的日本人，就更不應該拘泥于以往的地位，因為真正有地位的人，是那些能通過工作，把力量貢獻給國家和社會的人。”
野村先生雖說并不懂唱片經營之道，但這番話卻表明，他知道身為一個領導者所應該知道的事。野村先生博學多聞，品格高尚，美克德公司能有這樣的一位領導者，使得團隊中具有一技之長的人都有機會充分發揮自己的長處。
在野村先生的管理下，美克德公司很快便從戰後的廢墟上站立起來。而這一功績除了歸功于野村先生的管理能力外，更應歸功于松下用人之長，避人之短的用人決策。
要想把企業做大做強，僅僅是招募優秀人才還是不夠的，更重要的是如何將優秀的人才放在合適的位置。也只有這樣才能將人才的能力發揮出來，推動團隊的發展。話說起來容易，但是作為團隊的領導者或管理者應怎么去做呢？領導者或管理者可以從以下幾個方面著手：
用人之長
關于如何用人，孫中山先生就說過，如果人們“所習非所用，所用非所長”，必然“智者無以稱其職”，“巧者易以飭是非”。他認為在用人時，應要像歐美人那樣，無論做什么事，都要用專家，“文學淵博者為士師，農學熟悉者為農長，工程達練者為監工，商情諳習者為商董”。只有這樣，才能人盡其才，而“人既盡其才，則百事俱舉；百事俱舉矣，則富強不及謀也”。
擇人任勢
關于這一點，同樣也是團隊的管理者在選人用人時該注意的。所謂的“擇人任勢”，就是團隊的管理者應該根據團隊在發展過程中遇到的不同情況，選擇合適的人選。
團隊的領導者或管理者如果不能因勢擇人，不僅不能使人才的能力得到更好的發揮，甚至還會導致整個團隊的失敗。在《三國演義》中有這樣一段記述：諸葛亮忽聞司馬懿兵近街亭，急忙之中派遣馬謖帶兵前往，而馬謖不根據當時當地具體情況，面對強敵，作出了錯誤決策，使全軍“陷之死地”，大敗而回。這一錯誤的歸因雖在馬謖，但諸葛亮更應承擔起用人不慎之責。因為，馬謖并非無能之輩，只是諸葛亮將其放錯了位置。
關于如何用人，美國著名管理學家杜拉克就曾說過：“有效的管理者在選擇和升遷下屬時，都以一個人能做什么為基礎。所以，我的用人決策，不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。”
【團隊箴言】
世界上無沒有缺點的人，優秀的團隊領導者或管理者懂得如何避免人的短處，發揮其長處。這一點同樣是團隊用人必須遵循的原則。
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