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《集團文化建設與管理(第3版)》內容簡介：深入剖析集團戰略與組織的機理，深度把握集團管理的內在邏輯，不斷發現、靠近、揭示集團成長規律并指導和服務于集團企業管理實踐，幫助集團企業持續、健康發展。
作者簡介
王吉鵬，著名實戰派管理學者，集團管理權威專家，中國頂級管理咨詢機構——仁達方略管理咨詢公司董事長。長期從事大型企業管理實證研究與咨詢實踐，善于把握管理規律與實踐特征，首創“集團管控”和“企業文化落地”概念，系統研究并形成了體系獨特的“多元化戰略”理論和“產融模式”咨詢方法，其全新的實證性理論體系與建設方法被廣泛地應用到諸多著名集團企業管理實踐之中，受到企業界和學術界的普遍認可與推崇。
受聘為國內多所知名商學院的客座教授，著有《戰略實論》、《集團管控》、《企業文化建設》、《管理感悟》等個人專著30余部，并主持了企業戰略、集團管控、企業文化、人力資源四大系列圖書的出版工作。
其領導的金牌咨詢團隊為國家電網、中國銀行、交通部海事局、中航油、中糧集團、中國五礦、華電國際、中華通信、中國大唐、中國電子、中國南車、上海大眾、國機集團、蒙牛乳業、大慶油田、大連化工集團、晉煤集團、北京金融街等數百家國內知名大型集團公司及英博啤酒、英美煙草等多家國際集團提供過專業的咨詢服務。
受聘為國內多所知名商學院的客座教授，著有《戰略實論》、《集團管控》、《企業文化建設》、《管理感悟》等個人專著30余部，并主持了企業戰略、集團管控、企業文化、人力資源四大系列圖書的出版工作。
其領導的金牌咨詢團隊為國家電網、中國銀行、交通部海事局、中航油、中糧集團、中國五礦、華電國際、中華通信、中國大唐、中國電子、中國南車、上海大眾、國機集團、蒙牛乳業、大慶油田、大連化工集團、晉煤集團、北京金融街等數百家國內知名大型集團公司及英博啤酒、英美煙草等多家國際集團提供過專業的咨詢服務。
名人/編輯推薦
《集團文化建設與管理(第3版)》是仁達方略管理文庫,集團管理系列之一。
目次
緒論風起云涌：2011社會文化反思
如何兼顧經濟發展和人文精神？
什么令企業陷入困境？
如何將企業社會責任上升到戰略高度？
如何真正構建企業的“軟實力”？
附1：企業家群體的價值追問
附2：不能讓企業患上“良心肥大癥
附3：企業倫理與社會潛規則
附4：企業誠信的經濟貢獻
附5：盛與衰：對中國企業的反思
第一章 集團文化內在機理：理念決定競爭力
第一節 對集團文化作用的認識不斷深入
第二節 走出集團文化建設的七大誤區
第三節 集團文化：概念與范疇
第四節 價值VS企業價值VS企業價值觀
第五節 戰略導向型企業文化理念體系
第二章 集團文化建設：從文化建設到文化管理
第一節 集團文化的幾種類型：企業文化生態
第二節 企業文化生態概念的提出
第三節 集團企業應該建設企業文化生態
第四節 集團文化建設中的常見問題
第五節 集團文化建設的模型、原則及方法
第六節 從文化建設向文化管理邁進
附1：中國××集團的“一主多元”集團文化
附2：××集團企業文化診斷評估
附3：××集團集團文化考核
附4：集團文化建設需統一集團企業的使命
附5：中國××公司的企業文化建設
第三章 文化的整合與融合：形成新文化
第一節 建龍之殤：并購重組路上的文化融合難題
第二節 企業文化沖突的根源
第三節 企業并購後進行企業文化整合的意義
第四節 文化整合的原則、方式與步驟
第五節 在民企參與國企改造過程中直面文化融合
附：合資企業文化整合：誰牽著誰的鼻子走？
第四章 跨文化管理：文化沖突的解決之道
第一節 跨文化企業文化沖突的誘因
第二節 跨文化企業的文化差異與沖突表現形式
第三節 跨國并購中的企業文化整合模式選擇
第四節 跨文化企業的文化建設
附1：海爾集團并購之路上的文化移植
附2：東風日產的跨文化整合
附3：聯想集團：企業文化融合和跨文化管理
附4：戰略整合一想清楚了你再“娶”進門
附5：企業文化整合——中國“婆婆”遭遇“洋媳婦
附6：品牌建設整合——遠“嫁”他鄉，水土到底服不服
第五章 行業文化建設：共性大于個性
第一節 煙草行業文化
第二節 電力行業企業文化建設
附：全國電力行業核心價值公約
參考文獻
如何兼顧經濟發展和人文精神？
什么令企業陷入困境？
如何將企業社會責任上升到戰略高度？
如何真正構建企業的“軟實力”？
附1：企業家群體的價值追問
附2：不能讓企業患上“良心肥大癥
附3：企業倫理與社會潛規則
附4：企業誠信的經濟貢獻
附5：盛與衰：對中國企業的反思
第一章 集團文化內在機理：理念決定競爭力
第一節 對集團文化作用的認識不斷深入
第二節 走出集團文化建設的七大誤區
第三節 集團文化：概念與范疇
第四節 價值VS企業價值VS企業價值觀
第五節 戰略導向型企業文化理念體系
第二章 集團文化建設：從文化建設到文化管理
第一節 集團文化的幾種類型：企業文化生態
第二節 企業文化生態概念的提出
第三節 集團企業應該建設企業文化生態
第四節 集團文化建設中的常見問題
第五節 集團文化建設的模型、原則及方法
第六節 從文化建設向文化管理邁進
附1：中國××集團的“一主多元”集團文化
附2：××集團企業文化診斷評估
附3：××集團集團文化考核
附4：集團文化建設需統一集團企業的使命
附5：中國××公司的企業文化建設
第三章 文化的整合與融合：形成新文化
第一節 建龍之殤：并購重組路上的文化融合難題
第二節 企業文化沖突的根源
第三節 企業并購後進行企業文化整合的意義
第四節 文化整合的原則、方式與步驟
第五節 在民企參與國企改造過程中直面文化融合
附：合資企業文化整合：誰牽著誰的鼻子走？
第四章 跨文化管理：文化沖突的解決之道
第一節 跨文化企業文化沖突的誘因
第二節 跨文化企業的文化差異與沖突表現形式
第三節 跨國并購中的企業文化整合模式選擇
第四節 跨文化企業的文化建設
附1：海爾集團并購之路上的文化移植
附2：東風日產的跨文化整合
附3：聯想集團：企業文化融合和跨文化管理
附4：戰略整合一想清楚了你再“娶”進門
附5：企業文化整合——中國“婆婆”遭遇“洋媳婦
附6：品牌建設整合——遠“嫁”他鄉，水土到底服不服
第五章 行業文化建設：共性大于個性
第一節 煙草行業文化
第二節 電力行業企業文化建設
附：全國電力行業核心價值公約
參考文獻
書摘/試閱
企業應該承擔社會責任已經成為不爭的事實，這一點無須過多的討論。很多企業也在積極地“做好事”，如參加慈善活動、捐贈財物、社區參與等，但是，并不是每個公司都知道怎么更聰明或更有效地“做好事”。
1988年，戴理科斯和庫爾最早提出“戰略性資產一詞，認為戰略性資產是通過投資積累的存量資產。1993年，艾米特和舒梅克對戰略性資產進行了界定，在其定義中，戰略性資產是指“能夠產生競爭優勢的一組獨特資源與能力”。資源與能力是企業競爭優勢的最終源泉。
國外學者的研究和企業實踐表明，企業履行社會責任能夠增加銷售和市場份額，增強品牌地位，提高企業形象，增強企業吸引、激勵以及留住員工的能力，降低運營成本，增加對投資者和財務分析人員的吸引力。因此，著名營銷大師菲利普·科特勒提出了六種促進企業長期利益的社會責任活動作為企業的競爭手段，即事業促進、事業相關營銷、公司社會營銷、公司慈善捐助、社區志愿活動和社會責任業務。通過這些企業的社會責任活動，企業可以建立較為持久的競爭優勢。這就表明企業社會責任所取得的績效是戰略性資產。
從戰略管理的角度，根據企業使命、目的或目標的要求而制定和實施的戰略性社會責任活動，具有很強的方向性和目的性。這些戰略性社會責任活動得到優先安排并在未來產生長期收益，有利于企業形成長期的競爭優勢，能支持企業的核心業務，從而有效地實現企業的使命。例如，對于以“技術創新不斷開發新藥品、從而保證人類健康”為使命的醫藥企業，在新藥研究和測試中的資金投入、在大眾中普及正確用藥的社會責任活動，就具有高度的方向性。相反，簡單的慈善捐款或捐物對該企業的使命實現貢獻度較小。
在戰略管理中，企業對預期出現的社會的或政治的、經濟的、技術的關鍵性的變化趨勢越早作出應對，就會占有越有利的態勢來利用機會或對付威脅。
1988年，戴理科斯和庫爾最早提出“戰略性資產一詞，認為戰略性資產是通過投資積累的存量資產。1993年，艾米特和舒梅克對戰略性資產進行了界定，在其定義中，戰略性資產是指“能夠產生競爭優勢的一組獨特資源與能力”。資源與能力是企業競爭優勢的最終源泉。
國外學者的研究和企業實踐表明，企業履行社會責任能夠增加銷售和市場份額，增強品牌地位，提高企業形象，增強企業吸引、激勵以及留住員工的能力，降低運營成本，增加對投資者和財務分析人員的吸引力。因此，著名營銷大師菲利普·科特勒提出了六種促進企業長期利益的社會責任活動作為企業的競爭手段，即事業促進、事業相關營銷、公司社會營銷、公司慈善捐助、社區志愿活動和社會責任業務。通過這些企業的社會責任活動，企業可以建立較為持久的競爭優勢。這就表明企業社會責任所取得的績效是戰略性資產。
從戰略管理的角度，根據企業使命、目的或目標的要求而制定和實施的戰略性社會責任活動，具有很強的方向性和目的性。這些戰略性社會責任活動得到優先安排并在未來產生長期收益，有利于企業形成長期的競爭優勢，能支持企業的核心業務，從而有效地實現企業的使命。例如，對于以“技術創新不斷開發新藥品、從而保證人類健康”為使命的醫藥企業，在新藥研究和測試中的資金投入、在大眾中普及正確用藥的社會責任活動，就具有高度的方向性。相反，簡單的慈善捐款或捐物對該企業的使命實現貢獻度較小。
在戰略管理中，企業對預期出現的社會的或政治的、經濟的、技術的關鍵性的變化趨勢越早作出應對，就會占有越有利的態勢來利用機會或對付威脅。
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