項目管理辦公室解決方案(第2版)(含光盤)（簡體書）

《項目管理辦公室解決方案(第2版)》覆蓋了涉及項目管理辦公室知識與實踐的四大領域：治理與組合管理、資源優化、組織變革及績效測量，詳細介紹了從戰略角度建立項目管理辦公室的重要性，以及如何系統和高效地管理組織內同時進行的多個項目。作者在第1版的基礎上增加了關于項目管理辦公室狀態與角色的新的研究成果、項目組合管理、人力資本優化及項目管理績效測量等內容，并突出介紹了項目管理辦公室最佳實踐。

作者：(美國)J·肯特·克勞福德（J.Ken Crawford) 譯者：王舸

J·肯特·克勞福德（J.Kent Crawford)PMP，項目管理解決方案有限公司的創始人與首席執行官。項目管理解決方案有限公司專門從事在整個組織中應用項目管理方法來改進企業的商業績效。在創建該公司之前，J·肯特·克勞福德曾擔任PMI的總裁與主席。克勞福德曾于2003年被授予PMI榮譽會員獎，是《項目管理辦公室解決方案》（該書于2002年獲得PMI的大衛·J克萊蘭項目管理文獻獎)、《項目管理成熟度模型》的作者。他的著作——《戰略執行的七個步驟》為組織通過戰略績效管理執行企業戰略提供了框架。

《項目管理辦公室解決方案(第2版)》：項目管理辦公室的概念在過去十年發展迅速，作者在第2版中介紹了涉及項目管理辦公室知識與實踐的四大領域：治理與組合管理、資源優化、組織變革及績效測量，詳細闡述了從戰略角度建立項目管理辦公室的重要性，以及如何系統和高效地管理組織內同時進行的多個項目。作者還在第1版的基礎上增加了項目管理辦公室狀態與角色的新的研究成果、項目組合管理、人力資本優化及項目管理績效測量等內容。《項目管理辦公室解決方案(第2版)》的讀者對象包括以下4個群體：★高級項目管理人員、★項目管理辦公室總監、★項目經理的主管、★項目經理。

引 言 項目管理辦公室的概念
早期發展
一種進化的結構
項目管理辦公室為什么越來越重要
失敗：敲響的警鐘
失敗：學習的經歷
推行項目管理辦公室的挑戰
文化變革
目標：迅速取得成果
第1章 戰略項目管理辦公室
概述
戰略與項目的聯系
戰略與項目研究
最佳實踐樣例

第2章 項目管理辦公室的基本原理、組織結構及功能
逐步發展中的企業
對項目管理辦公室非常重要的“P”
項目的組織結構
項目管理辦公室的類型
項目管理辦公室的職能
軟件工具
過程、標準和方法論
培訓
咨詢與輔導
項目經理
項目管理辦公室的整合
逐步發展中的項目管理辦公室職能

第3章 開始關口：評估你的現狀
成熟度與項目管理辦公室
預先評估
成熟度評價的基線
問題與風險的識別
差距分析
結論
討論

第4章 項目管理辦公室的計劃、準備及戰略
項目章程：就目標達成一致
目標與里程碑：通往目標的路線圖
利用差距分析設定里程碑
帶有具體、短期及長期目標的交付價值
執行策略
在組織中成功部署項目管理文化的10個關鍵點
導致項目失敗的5種因素
衡量成功：如何知道目標已實現
最佳實踐：溝通
項目管理辦公室的增值策略：遏制失控的項目

第5章 創建項目管理方法論和項目管理辦公室治理
定義術語
建立方法論的5個步驟
方法論的要素
方法論樣本一覽
質量和項目管理方法論
治理：創造性的平衡
定義治理
治理框架

第6章 項目組合管理與戰略項目管理辦公室
從項目到組合的演進
戰略項目管理辦公室的項目組合管理：戰略規劃與項目執行間的對接
戰略項目管理辦公室：項目組合管理的家
評估組織的就緒程度
項目組合管理的基本組成部分
組織如何執行項目組合管理實踐
項目組合管理的最佳實踐

第7章 戰略項目管理辦公室的人員
資源是關鍵
人員成就項目管理辦公室
戰略項目管理辦公室的人員構成
項目團隊
能力識別
職業發展規劃與領導力發展
戰略項目管理辦公室的人員管理的最佳實踐
部署戰略項目管理辦公室：一切就緒

第8章 使用信息技術促進項目協同與績效測量
為什么需要項目管理辦公室軟件
軟件功能和項目管理辦公室的復雜性
軟件選擇的最佳實踐
實施：讓工具發揮作用

第9章 改變組織文化
氛圍與文化
創建項目文化：從高層開始
衡量結果
變革的過程
備戰
超越變革障礙
15-15-70準則
語言的作用
項目文化的標志

第10章 知識管理和項目管理辦公室
知識管理：簡短課程
記錄經驗教訓
項目收尾：知識的金礦
作為實踐團隊的項目管理辦公室
標桿管理
跟蹤績效：知識就是力量
績效衡量模型
試點衡量項目
開展內部調研項目的一些注意事項
結論
附錄A 項目管理辦公室狀態（2007-2008年）
當今最佳實踐的標桿
附錄B 年度獲選項目管理辦公室（2007年和2008年）
2007年：諾頓衛生保健企業項目管理辦公室
2008年：意外事故基金保險創新及計劃部門
附錄C 項目管理評估與建議報告
背景
發現結果的匯總

只有站在戰略項目管理辦公室的角度才能看到（這些將在第6章詳細探討）。
·最後，戰略項目管理辦公室在項目經理的能力和職業發展上扮演著重要角色。我們將在第7章進行談論。從以上這些列舉中可以看到，戰略項目管理辦公室的角色需要和企業中其他幕僚組織的角色和職責相配合。在企業中，戰略項目管理辦公室與直線組織和幕僚組織的關系必須作為項目文化變更的一部分得到很好的解決（詳細介紹見第9章）。簡而言之，一個戰略項目管理辦公室的目的和使命應該包括：
·確保企業投人到最佳的項目及項目集中，實現投資的最大收益；
·從組織的角度進行項目、項目集及項目組合的管理改進；
·優化對稀缺資源的使用；
·將戰略事件提升至組織最高層面，以加快有效決策的制定。戰略項目管理辦公室有兩個主要使命。第1個使命——提高組織的項目管理成熟度（在第2章中有詳細討論）和“將組織的項目與戰略計劃聯系起來”。第2個使命——戰略與項目的聯系，在某些組織中這是一種革命性的思維。本書作者在從事咨詢工作期間幫助組織改進其項目管理實踐，曾經與一組高級經理談論他們制定的戰略與真正項目之間的聯系。大約l小時以後，一位高級經理嘗試著舉手提問：“那么，戰略與項目之問是不是一定存在著直接聯系呢？”讓組織中的某個人（而不是市場部門）針對運行中的各種項目去關注戰略目標，這在很多組織中仍然是新鮮事物。如果不是新鮮事物，很多試圖將戰略與項目活動進行對應的設想都很難取得成功。而好消息是，在過去10年中，那些通過建立戰略項目管理辦公室以修正這個失誤的組織數量正在飛速增加。試著將企業戰略目標直接與達到這些目標的活動聯系起來，并直接作用于項目管理成熟度的發展上，以使組織中優秀的項目管理實踐“制度化”。如果項目管理過程得不到組織高層的支持，它們將不會被自始至終統一地應用。承認戰略項目管理辦公室的組織實體地位并依照章程完成使命，這是高級管理層使最佳實踐制度化的一種方式。