創新者的思考力（簡體書）

《創新者的思考力》內容簡介：人與人之間真正的差距是思考力的差距，也就是從同樣的經歷或現象中能夠發現什么、學到什么的差距。經驗和信息量本身并不會產生數倍的差異。所有人每天都有均等的24小時，但在能力、智慧方面人與人之間卻存在著數倍甚至數十倍的差異。如果接受同樣的信息，勝負的關鍵就在于能否從中獲取有價值的內容。若想躍上更高的平臺，擁有機智、敏銳的洞察力和思考力就是起跳的關鍵。但是，怎樣才能鍛煉自己的創新思考力呢？《創新者的思考力》從比較、揣測、空間觀察三個視點為你一一解答。

作者：（日本）三谷宏治 譯者：潘麗

三谷宏治，畢業于東京大學理學部物理專業，修完了歐洲工商管理學院MBA課程。1987年到1996年就職于波士頓咨詢集團，1996年到2006年就職于埃森哲。2007年至今致力于“決斷力”、“思考力”、“生存力”的咨詢，并擔任K.I.T.虎之門研究生院主任教授(商務建筑師專業)及早稻田大學商學院客座教授。
著作：《正確決定的能力》《讓你突破的思考力》《頂級咨詢擔任PTA會長——思考力的培養法》《觀想力——空氣為什么透明》。

《創新者的思考力》日本早稻田大學商學院權威課程，波士頓咨詢集團（BCG）王牌實戰技術，埃森哲（ACCENTURE）不外傳的創新法則，單靠邏輯思考和綱領策略，只能陷入進退兩難的思考死地，面對全球市場，接收相同的信息，真正決勝點就在于能否洞察出價值，以及是否在找到答案後繼續思考、舉一反三，形成價值金鏈。
發現事物的共同點重要，還是發現差異甚至矛盾更重要？大多數人意見相同，少數人有分歧時，你多半采納大多數人的意見？兩家商場銷售同一商品，一家靠降價取得成功，另一家不降價也能成功嗎？攻克潛在顧客，你是不是從既有客戶入手？一看就很差的產品或服務能在市場上長久立足嗎？想知道本公司的產品或服務的顧客滿意度，就得去問顧客？頂級奢侈品不能在低端媒體上投放海量廣告？
你的思維是否已被定勢控制？你將在《創新者的思考力》中找到答案，并得到受益一生的啟示！

問題與答案都在那里
在步入社會一年後，同時進入公司的人之間就會產生差距。如果再經過數年，我們就會意識到這種差距是具有某種決定性意義的，并且會意識到讓人震驚的事。
“我已經28歲了。一直以來我都以自己尊敬的上司為目標，不斷努力。但是，現在我的能力遠不及上司28歲時的能力。”
我們常常認為，與上司間的差距是經驗上的差距，與同時進入公司的同事之間的差距是所屬部門、項目組的差距。其實不然。
真正的差距是洞察力的差距，也就是從同樣的經歷或現象中能夠發現什么、學到什么的差距。
每天清早瀏覽一下新聞報刊，每到周末翻閱一兩本商務雜志。即使是上網收集信息，也不過是在門戶網站的首頁上象征性地點擊幾下而已。漸漸地，就不再追尋事物的本質，甚至不查看英語原文了。很多人都是如此。
經驗和信息量本身并不會產生數倍的差異。所有人每天都有均等的24小時，而且，如今多數人都能通過書籍、雜志、網絡等途徑獲取信息。但是，在能力、智慧方面，人與人之間卻存在著數倍甚至數十倍的差異。
如果接受同樣的信息，勝負的關鍵就在于能否從中獲取有價值的內容。其實，這樣的機會在一天內有數十次降臨到你身邊。它們就隱藏在電車上的廣告宣傳單里、行人所穿的衣服上以及與客戶交談的內容中——它們就是這樣悄無聲息地深深隱藏著。
通過對這些細節信息的挖掘、品味、分析，不僅會使自身的觀察力有所提升，而且自己在工作上也會取得顯著的進步。
無論是英特爾、寶潔公司（P&G）還是諾基亞，都較早地注意到了這一點，因而這些企業整體的洞察力都在不斷地提高。他們聘用擅長觀察、熟知方法論的學者，對少數用戶進行深入調查，從而不斷尋求創新、改進的種子。
若想躍上更高的平臺，擁有機智、敏銳的洞察力就是起跳的關鍵。
但是，怎樣才能鍛煉自己的洞察力以及想象力呢？
介紹想象力的書并不能培養你的想象力
如今，市面上討論想象力的書籍很多。
這些書大體分為三類，分別是技術知識列舉式、方法論列舉式以及獨立方法論式。
最近流行的是技術知識列舉式。比如《學習35種精選技法》《66種智慧》《3分鐘學會》《1分鐘決勝負》等，這些書名都很吸引讀者的眼球。
方法論列舉式的書則是追求高效學習的讀者的寵兒。此類書多是列舉7～10種以上的構思方法，對此進行簡單易懂的解說，同時還舉出一些實踐中的例子。
總之，這些都是入門或具有啟發性的書。
但是，如果想要提升自身的想象力，僅靠這些是遠遠不夠的。想象力不單是訣竅的重疊積累。即使是方法論，也不是區區幾本書就能解釋清楚的。
提到有關想象力的獨立方法論式書籍，川喜田二郎博士的《構思法》《續·構思法》是當之無愧的先驅，具有最高的權威。
“KJ法”（川喜田二郎提出的一種質量管理工具）是從將頭腦風暴產生的各種設想寫在卡片上開始的。這種方法是將寫有設想的卡片進行歸納整理，并思考這些資料間的相互關系，從而探求潛藏在其中的本質，同時從本質中獲取飛躍性的成果。
但是，這種方法卻隱藏著兩個巨大的陷阱。
構思不是“思維的發散和收集”。而是“發現、選擇、探索和組合”
通過頭腦風暴產生設想（思維的發散），朝著結論的方向，大家不斷討論，從而取得共識（收集）。
可是，耗費如此漫長的時間，結果常常是徒勞無功。
因為僅憑自己的大腦進行“思維發散”是無濟于事的。
其間，洞察力、洞察方法論是必不可少的。從世上的各種信息以及自己親身經歷的各種事情中，都能發現有趣的點子。而“發現”的能力正是創造和想象的關鍵。
另一個問題，則是以“收集”為目的所進行的討論。
“KJ法”也是如此，好不容易有了新穎的構思，可是經過人們分組討論之後，這些構思也就失去了個性和新意。因為分組討論是為了找出共同點，所以如果要回答三張卡片的內容，只能以它們的共同點來概括。
其實不然。如果有100個構思，那就不要分組討論，而是選出其中最突出的，然後進行分析，發現其本質，在此本質的基礎上進行擴展組合，從而創造出更新的構思，這才是最重要的。
發現、選擇、分析、組合，這才是想象的正確順序，而不是簡單的思維發散與收集。
因此我們要活用“三個視點”。
為了發現而進行“比較”“揣測”的視點
首先是“發現”這一步。從各種事物的表象中發掘出有價值的內容是十分必要的。
這里，首先要利用人腦最擅長的一件事，那就是“比較”。
人們并不能直觀地認識到事物的絕對值。無論是音調還是事物的大小、速度，能夠一語中的的人可謂鳳毛麟角。但是，哪個音調高，哪個物體大、速度快，卻很容易分辨。
真正需要注意的是“與什么相比，比較之後尋找什么”。 一人們總是想從100個事物中找到共同點，但是，這樣做并不能實現質的飛躍。正所謂在現狀的延長線上沒有未來，在大家都注意的事情上是不會有突破的。
實現質的飛躍的啟示往往隱藏在一兩個重要的例外事物或矛盾中。因此，比較的對象應該是例外的、周邊的事物。然後，找出其中的變化、不變以及矛盾，以此來發現各種各樣不可思議的事情。
第二步是“揣測”。
無論是測量、推測還是計算，只要認真揣測對象就能有所發現。
但人往往由于怕麻煩而懶于計算。其實，只要認真思考，你就會領先他人，或走在其他公司的前面。
以行動揣測消費者心理，用敏銳的感覺揣測未來吧。我們應該先將各種事物分成若干個部分，再探索其中的關系。
空間觀察的視點
理科出身的銷售顧問常有自己的口頭禪，如“壞了”“真不爽”等，并且他們一般只有在分析理論資料時才說這種話。
這就是對理論空間的一種把握能力。
培養理論空間把握能力的方法是“JAH法”。
首先，要探尋事物內部的本質屬性。這才是通往真相的大門。
但是，不能滿足于一個發現，要持之以恒，堅持不懈。
很多人在找到答案後就放下心來，停止思考，半途而廢。
殊不知答案中隱藏著各種各樣的本質、真相，挖掘它們你會得到更多啟發，也能為解決下一個問題鋪一條平坦的道路。
所以不要滿足于初步發現，要反復分析，這就是“JAH法”的精髓。
鍛煉創新思考力
“想要鍛煉創新思考力”是購買本書的所有讀者的共同愿望吧？既然如此，我希望大家能細細品味此書，并用行動達成目的。
和大家一樣，我也希望能鍛煉大家的構思能力，而且相信一定可以實現。
創新思考力有以下三個方法：
1 比較——特殊與一般、不變，變化與矛盾。
2 揣測——觀察、感覺、平衡。
3 空間觀察——普遍化、事例、用“JAH法”挖掘。
在你開始本書兩百多頁的“旅行”之前，我將偵探小說《新羅馬人》作者的一句話獻給大家——未來就在這里，只是大家沒有看到。

序言 問題與答案都在那里
進入第1章以前 米勒萊爾的復仇

第1章 通過比較找出潛在的問題與答案
01 從比較中尋找大發現——一次性筷子後面隱藏的商機
☆“比較”讓你發現商機——餐飲店新事業拓展計劃004
☆通過采訪看出人的“自以為是”006
☆好好比較：地方批發商VS制造商008
☆“比較”可以發現存在的浪費和機會009
☆四個比較讓你產生新想法010
02 比較視點1 整體比較，發現“矛盾”
☆初期應該聽取什么意見013
☆通過采訪發現矛盾015
☆注意數據間的矛盾——丸越VS生活017
☆從兩家增收公司的矛盾中尋找事情的本質019
03 比較視點2 廣泛而有深度地比較，發現“變”與“不變”
☆初期分析應該明白什么022
☆麒麟啤酒成功與失敗的原因025
☆越過專業的壁壘進行比較——物種大滅絕的發現027
04 比較視點3 比較“例外”，尋找差異
☆從XY坐標圖中了解的事情030
☆從“例外”中得到啟發的辣椒032
☆采訪極端用戶035
專欄：科幻世界展示的終極例外038
05 比較視點4 探索、比較“周邊”和“其他”
☆從“周邊”涌出的新商機040
☆“周邊”商機的使用方法044
☆從“其他”中尋找征兆046
06 比較視點的使用法：顧客分析
☆發現周邊，進行否定分析050
☆從買房來分析不買人群052
☆探索矛盾的理由——次級分析054
☆從旁人的角度發現變化——花王的T恤洗滌劑057
07 比較視點的使用法：自我分析
☆從矛盾、變化、例外中尋找不同的自己059
☆研究生小U的自我分析——發現不付諸實踐的理由060
08 培養比較視點的小訓練
☆縱向閱讀報紙、雜志063
☆橫向閱讀報紙、雜志069
☆偶爾從頭讀到尾071
☆積極享受與眾不同的事072
進入
第2章之前德爾布夫的必然

第2章 用計算的視點認真觀察事物
09 認真計算可以有大發現——失去的市場
☆計算助你發現大市場——筆記本配件計劃078
☆整合數據，發現“潛在顧客”080
☆用計算證明沒有市場——汽車零件計劃082
☆發現有趣事物的三個計算視點084
☆擊潰魏格納的How（怎么做）和Why（為什么）086
☆先有發現，後有方法和理由087
10 計算視點1 觀察行動，揣測人心
☆如何預測世界上難以預測的事情090
☆揣測消費者——不問意見，觀察行動091
☆觀察行動，了解用戶——“民族志學”093
☆觀察顧客的行為，發現大市場——意大利名牌097
☆推測人的價值觀的兩個問題099
11 計算視點2 用感覺將未來量化
☆預測未來——如何評估暢銷百萬的軟件101
☆鑒別力強的人也會犯的錯誤——未來在盒子里103
☆能預測未來的兩個問題105
12 計算視點3 先個別分析再整合
☆“個別分析視點”的三個關鍵108
☆個別分析成品，發現高效的方法109
☆由月計劃到秒計劃——揣測顧客作決定的瞬間111
☆如何抓住決定重要選擇的瞬間113
☆進行個別分析、揣測的兩個關鍵115
專欄：揣測企鵝——假說是有違常理的東西
13 計算視點的使用方法：豐田和高檔手表
☆豐田用比較、計算得出“鋼板漲價”的解決方案119
☆原因與解決方案不在生產過程中，而在設計階段120
☆為什么高檔手表在普通雜志上打廣告122
☆手表市場的主角是誰123
☆計算事物的本質124
14 培養計算視點的小訓練
☆凡事估算的“費米推算”——日本每年要用多少噸衛生紙126
☆用數字閱讀報紙、雜志——“關鍵數字式”讀解129
☆便利店的新商品分析131
☆誰是人氣王的計算方法132
☆為什么大家不去作計算134
☆低效率與高回報的價值平衡135
進入第3章之前不可思議的真相

第3章 看清本質、再造想法的“空間觀察”視點
15 將想法普遍化——“玻璃杯問題”的真實答案
☆恍然大悟後不能只滿足于知道答案142
☆“玻璃杯問題”背後的本質143
☆繼續挖掘本質背後的問題145
☆得到結論之後要做的事146
☆看清本質的“JAH法”147
☆“關竹筴魚”和“關鮐魚”的本質149
☆空間觀察法的重要問題——“軸”是什么？152
16 空間觀察的使用方法：拓展商品理念
☆從“通宵盒飯”拓展理念153
☆考慮“通宵”和“對象”的“軸”“值”“巾”154
☆拓展、組合“巾”，產生新想法156
☆通過替換、增加“軸”來開拓思路158
17 培養空間視點的小訓練
☆咨詢公司的招聘考試160
☆用“JAH法”解題161
☆思想組裝式的“構思游戲”163
☆用探索心永無止境地進行空間觀察和深挖165

第4章 培養善于發現的眼睛
18 傳球與人類學家
☆跟著團隊前進170
☆立志傳好球171
☆有構思能力的隊伍需要人類學家型人才173
☆充分利用“閑逛蟻型人”的閑暇174
☆向“T型人”和“π型人”發展175
19 在培訓班和學校應該提出模糊的問題
☆作為培訓教材的案例學習“PS對SS/64”178
☆現實很殘酷179
☆信息多的東西不一定重要181
☆學校所教的“答案只有一個”大錯特錯182
專欄：做錯題得金牌——在電裝中鍛煉的本領和眼力184
20 在家里養成“自我提問”的習慣
☆兒童構思能力的現狀——既沒有沙坑，也沒有滑梯186
☆平庸阻礙構思能力的發展188
☆突破極限的經驗教你摧毀障礙189
☆有時間也沒有錢能提高構思能力191
☆快樂可以產生構想193
☆作為社會一員應該教給後代的東西194
結語197

01 從比較中尋找大發現
——一次性筷子後面隱藏的商機“比較”讓你發現商機——餐飲店新事業拓展計劃
十幾年前，A公司開始拓展新事業。
A公司主業大轉換以後，將其事業理念應用到各種市場，并取得了業績的持續增長。
其企業理念十分明確——將無用功最小化。
A公司的主要業務是有效收集并妥善處理成千上萬份訂單。這一理念被應用在各種零部件的生產過程中，漸漸地成為公司發展的“成功方程式”，并逐漸升級為拓展新事業的指導方針。
成功=無用功×大用戶×獨立系統一人類經營
新事業與主業區別很大，以餐飲業為目標，是對原有業務領域的一種全新挑戰。
日本共有約180萬家餐廳，銷售總額達30億元（本書已將貨幣單位換算成人民幣），其規模與汽車業相當。但是，日本第一大餐飲店——麥當勞的營業額不過5000萬元，市場占有率不到1.7％。前10名企業的營業額加起來也不到6％。市場十分分散。正因為如此，這里存在著許多看似微不足道卻具有決定意義的機會。
于是，A公司馬上成立了一個由幾名老顧客和5名顧問組成的規劃組。公司要求規劃組在4個月內找到新的商機，并制定策略。
在陽光明媚的春日里，我們開始啟程去尋找“餐飲店的漏洞”。
計劃開始之初，規劃組分成兩個小隊行動，對餐飲店進行“秘密搜查”。
領導下達了命令：“你們要運用‘蟲眼’和‘鳥眼’尋找顧客真正的需求。先用‘蟲眼’吧，本周去各家餐飲店了解顧客有何不滿。”所謂“蟲眼”就是從多個對象中找到共同點，“鳥眼”則是站在高處總覽全局、發現大動向。但是，此次行動對于我們這些餐飲業的門外漢來說實屬不易。
下屬聽從指示，來到各家餐飲店。找門路和中小餐飲店的工作人員交流，甚至不惜死纏著店主、廚師和服務員。
有時，遇到從家鄉來的米店銷售代理，我們也會從中獲取有效信息，職員自不必說，就是對店主、經理，我們也不忘“糾纏”一番。
我整日和店主同行，打聽經營、顧客、會計、采購、用人方面的問題以及日常瑣事。
那時，組里有個叫F的年輕人負責調查店內資金，了解數據、收益以及資金的細節流動。無論是需求還是商機，都與經濟支持有關。而他對每筆資金的來龍去脈都了如指掌。通過采訪看出人的“自以為是”
餐飲店最大的開銷莫過于原料費。一般30％以上的資金都花費于此。此外，人力費用不到30％，再加上10％的房租以及20％的設備、輔料、雜貨和水電費。
我們針對其中有無浪費情況展開了調查。
一天，我們打聽了輔料費的情況，如廚房用具（洗滌劑、刷子）、一次性用品（紙托盤、一次性筷子、飯盒）、餐具等。
店主們的回答如出一轍：“一次性用品之類的輔料都是食品批發商順便賣的，砍價之後十分便宜。”
為了求證這種說法，我們決定去食品批發商那兒一探究竟。
食品批發商表示：“我們是做食品買賣的，賺這些就夠了，輔材只是順手賣，很便宜的。”
但仔細詢問便得知，餐飲店一直都以同樣的價格購買所需商品。他們未曾比較，也就是說他們連報價單都沒有。
這里只是小城市，在這里采購的輔材真的比大城市便宜嗎？雖然批發商都說不賺錢，但這只是相對實惠。其他商家是什么價格？其他城市是什么價格？一定要多“比較”。