CEO來信（簡體書）

《CEO來信》《CEO來信》收錄了包括馬云、周鴻?、馮侖等在內的數十位著名CEO的“來信”，這些“來信”是《中國企業家》雜志“CEO來信”欄目在近三年多時間里收集整理的，他們的演講或者內部講話。本書精選了其中最具代表性的文章，從“人生勵志”、“經營管理”、“產業未來”三大方面凸顯商業精英的經營思想與人生智慧。 本書是《中國企業家》雜志旗下出版品牌“中企書系”的出版物，“中企書系”出版的作品包括:《微革命》、《財富的靈魂》、《海底撈你學不會》等。

寫信總裁包括:馬云、周鴻?、馮侖、史玉柱、郭臺銘、張朝陽、王石、沃倫?巴菲特、拉里?佩奇、魯珀特?默多克等。他們是全球頂尖企業的締造者、名震天下的制造業“成本殺手”、中國IT行業的風云人物、屢敗屢戰的創業天才、有史以來最偉大的投資家、中國房地產界的風云人物、全球報業大亨、“全球500強”企業最年輕的總裁……

1、《中國企業家》雜志最火的專欄“CEO來信”是《中國企業家》雜志延續多年的專欄，匯聚了國內外著名CEO內部信件，以企業CEO的身份為企業家提供管理、產業前景分析、人生觀的獨到見解。馬云、周鴻?、馮侖、巴菲特、張朝陽、張瑞敏、郭臺銘等著名企業家的思想齊聚《CEO來信》。2、《中國企業家》執行總編李岷作序傾情推薦！

原生的傳承《中國企業家》執行總編輯李岷七八年前《中國企業家》雜志還是月刊，我是《中企書齋》欄目的編輯。那段時間，我每個月必完成的一門功課是快速讀完一本書，然後寫篇書評或讀後感。年輕無畏，不揣淺陋，盡一己目力所及，只要找到稍微可讀一點的商業類新書，便來上一篇。有一次，寫了篇《借來的傳承》，是一本叫《摩根信札》的書的讀後感。我在文章中對老摩根以32封信件把自己的商業、人生心得悉數授予小摩根這種方式表示感嘆，說，“中國百年之前雖誕生過一批令世人矚目的商人家族，卻沒有留下類似《摩根信札》這樣的典型文本，那些商人家族在百年動蕩後亦無跡可尋或者已然式微”，遺憾中國“商人家書的空缺”。令人哭笑不得的是，後來網上流傳出以下說法:經查證，該《摩根信札》與另一本《洛克菲勒信札》皆是出版社或書商攢出的“偽書”。我沒有進一步去查證。如果確是偽書，那只好自嘲下自己不明就里的自作多情或煞有介事，同時不能不佩服造偽之書商的水平與眼光。但我認為那篇讀後感基本的訴求仍然立得住腳，即中國商界需要有企業家言論與書信文本，用以宣揚、分享與傳承。留存并傳述商人之言是社會“做肥”商業土壤所必需的養料。《左傳》里說:“太上立德，其次立功，其次立言，雖久不廢，此之謂不朽。”就現實情況而言，相當一部分比例的中國商人還是滿足于“立功”即可；“立德”的預備課浮皮潦草，從短期與功利角度幾乎從不過問；“立言”更談不上了，也沒心思。以上，并不是對商人的指責。我們身處的時代，最不缺的就是憤憤不平與相互指責。你讓一個對自己的明天、企業的明天都心懷不安與悲觀的商人，怎么去“立言”、“立德”？立哪門子言、哪門子德？知識分子都啞然一片，負責賺錢的人何須多說？如此，我們要感激與珍惜這本書里出場的企業家，感謝他們在成功之余還能大聲對自己的員工（如任正非和周鴻?）、對時代同路人（如馮侖）、對初出茅廬的學生（如杰夫?貝索斯）說出他們身為企業領導人、政經鏡像投射者、社會創新分子的心聲。我們理解他們可能出于種種原因，還未能把他們對商業與社會最真實、最細微的體悟一一道盡，但無數的傾聽者都曾承認，這些信已然給予了他們巨大的啟示與鼓舞。作為全球最富創造力與生產力的一個群體，尤其在當下中國，企業家之發言與見解完全可以被視作這個社會最有力、最具洞見、最真實的聲音之一。由此推論，作為承載與傳播這些聲音最集中的平臺，《中國企業家》雜志感到榮幸的同時也承擔了時代之責任。這些聲音平時散見于連續出版的雜志，我們現在把它們匯集到一起，是為了更好地實踐此責任。在對著一本疑似“偽書”的書，感慨我們只能通過“借”美國企業家家書來感受商業傳承的七年後，我現在竟然可以為這樣一本以國內外企業家聲音為主的合集作序（而且它絕對不是“偽書”），商業土壤終究又肥沃了一點。

序 原生的傳承人生勵志周鴻?:我其實在給大家打工杰夫?貝索斯:抵抗天賦的誘惑拉里?佩奇:創新就是“漠視不可能”雷軍:一家祖父級公司怎么擁抱互聯網馬云:過去一切歸零0馬明哲:年輕人應該給自己定多高的目標霍華德?舒爾茨:為何而創業史玉柱:一個創業過來人的腳印郭臺銘:最好的禮物沃倫?巴菲特:我為什么捐掉99%的財富經營管理任正非:開放、妥協與灰度張瑞敏:要永遠“自以為非”任正非:深淘灘，低作堰馬明哲:情理法，孰先行程天縱:改變你的航線馮侖:破解“周期律”的魔咒任正非:讓聽得見炮聲的人來決策馮侖:破解民企“機毀人亡”的魔咒戈恩:我的“雙位一體”經驗馮侖:民營企業“增長的極限”張朝陽:怎樣贏得與美國的PK豐田章男:做離前線最近的總裁董明珠:沒有精品的企業是丑陋的馮侖:在歷史的長河中學會堅定不移郭臺銘:還能有黃金十年郭廣昌:復星的反周期之道蔡明忠:富邦的金控之路王石:慢下來，讓公平跟上效率馬明哲:平安的跨界經營大考產業未來杰米?戴蒙:請停止對華爾街的謾罵冼博德:“走出去”為什么勞埃德?布蘭克梵:以主人翁精神對金融誠信負責魯珀特?默多克:互聯網時代媒體如何生存張向東:偉大的悲劇周鴻?:未來十年中國互聯網的走向和興衰張亞勤:云計算如何改變世界馮侖:歡呼企業公民的時代陳啟宗:東西方新的起跑線

馬云:過去一切歸零今天任何一家企業，假如想在21世紀活好，必須學會開放、分享、責任、全球化，阿里巴巴就是希望能成為這樣的一家公司。所有的阿里巴巴人:為今天晚上我大概準備了十年！十年以前我設想過，十年以後我會如何對我們的員工講話？如何對我們的客戶講話？如何對我的朋友講話？講些什么？離十周年越來越近的時候，我心里面越來越亢奮，越來越希望講。但是到這幾天，我居然晚上都睡不著覺，因為我不知道自己要講什么。十年以前，在我的家里，我，還有其他17位同事，我們描繪了一幅圖，我們認為中國互聯網會怎么發展，中國電子商務會怎么發展，講了兩小時，從此就走上了這條路。十年下來，沒有任何理由會讓我們活下來，有無數的原因、無數次的坎坷、無數次的情況會讓阿里巴巴一蹶不振，甚至消失在互聯網世界。我們自己也在問，是什么讓我們活了下來，并且越來越強大。我相信我們的人并不是能力最強的，我見過很多很多人比我們強，阿里巴巴今天的年輕人比我們十年前能力更強；我們也不是最勤奮的，有很多比我們更勤奮的人；我們肯定不是最聰明的，比我們聰明的人有的是。那么是什么讓我們活了下來，讓我們堅持走到現在？今天我想在這里跟所有的阿里巴巴人，跟所有阿里巴巴的親朋好友分享一下。前十年阿里巴巴只有兩大產品，第一個產品就是我們的員工，第二個產品就是我們的客戶。我在這兒想分享幾樣東西，未來十年阿里巴巴必須堅持的事情。阿里巴巴是使命感驅動、價值觀驅動的公司。八年多來阿里巴巴每個季度考核價值觀，每個季度、每個月是靠自己的使命感，每一個人都是靠自己的使命感而堅持。未來十年我們還將是家理想主義公司，當然一定會腳踏實地，如果不充滿現實主義地去做任何點點滴滴的事情，我相信我們也不會活到現在，我們永遠會堅持客戶第一、員工第二、股東第三，讓華爾街所有的投資者罵我們吧。我們堅持專注，專注電子商務。前十年我們專注于電子商務，後十年還是專注于電子商務；前十年專注于中小企業，未來十年我們還是專注于中小企業。只有專注于中小企業，專注于電子商務，我們才能長久，因為中小企業需要我們，中國電子商務和全球電子商務需要我們。今天阿里巴巴十周年，看到大家的激情，我從來沒有那么擔憂過，因為今天是一個前十年的一個階段的結束，我們後面的十年剛剛開始。從昨天晚上到今天早上，我們收到了18個阿里巴巴創始人的辭職信，也就是所有的創始人辭去了自己的職位。因為我們知道，從9月11日開始，阿里巴巴將進入一個新的時代。進入合伙人的時代，我們18個人不希望背著自己的榮譽去奮斗，我們今天晚上將是睡得最香的一個晚上。明天早上我們將繼續去阿里巴巴應聘、求職，我們希望阿里巴巴再度接受我們，跟任何一個普通的員工一樣。我們的過去一切歸零，未來十年我們從零開始。說實在的，收到這18個創始人的辭職信，看到他們講著真誠的話，我非常感動，我會在公司內網上分享公開每一封辭職信。十周年之際，阿里巴巴和大家一樣，關注著世界正在發生的巨大的變化、互聯網的發展、全球化的發展、金融危機以及世界經濟發生的巨大變化。我認為這世界在呼喚一個新的商業文明。舊的商業文明的時代就是企業以自己為中心、以利潤為中心，創造最大價值，希望能夠獲取更多的利潤，以自己而不是以社會為中心。21世紀我們需要的企業，是在新的商業文明、新的環境下，重新思考如何處理對社會的關系、對環境的關系、對人文的關系、對客戶的關系。最近一兩年來，糾結阿里巴巴管理層的是，未來十年阿里巴巴怎么走，我們需要變成一個什么樣的公司。我想不是我們想變成一個什么樣的公司，而是世界需要什么樣的公司。在21世紀，我們需要有21世紀理念的公司，更懂得開放、更懂得分享、更懂得全球化的公司。互聯網之所以發展那么快，是因為互聯網懂得開放、懂得分享、懂得承擔責任，有全球眼光。今天任何一家企業，假如想在21世紀活好，必須學會開放、分享、責任、全球化，阿里巴巴就是希望成為這樣的一家公司。世界不需要再多一家互聯網公司，不需要再多一家像阿里巴巴一樣會掙錢的公司，也不需要持久經驗的公司。世界需要的是一家更加開放、更加分享、更加有責任，來自于社會，服務于社會，對未來社會充滿責任感的企業。世界需要的是一種精神、一種文化、一種信念、一種夢想。我們期望十年以後，在中國這塊土地上，再也看不見民營企業和國有企業之間的區別，只看到誠信經營的企業；我們不希望看到的是外資企業、內資企業的區別，只希望看到誠信經營的企業；我們不希望看到大企業和小企業的區別，只希望看到誠信經營的企業。我們希望看到商人再也不是唯利是圖的象征，希望看到企業再也不是以追求利潤為目的，而是追求社會的效益、追求社會的公平。我們希望看到自己作為企業家、作為商人，在社會里承擔著政治家、藝術家、建筑家一樣的責任，成為促進社會發展主要的動力之一。前面十年，通過全社會各位朋友的幫助，阿里巴巴創業成功，未來十年阿里巴巴希望通過自己的平臺幫助無數的企業成功，幫助無數的創業者成為阿里巴巴。從18個人到今天17 000個員工，我們將永遠堅持員工第二，我們將永遠也不僅僅滿足于創造更多的百萬富翁，我們關注員工的幸福感。我們阿里人共同努力，在2010年我們設計、打造阿里人員工的幸福指數。我們希望員工不僅僅是物質的富有，而是精神的富有，希望員工有成就感，為社會認同，被社會尊重，我們永遠堅持認真生活、快樂工作。對所有的股東，所有支持阿里巴巴、信任阿里巴巴集團的股東，我們以自己的行為保證，一定會給股東以豐厚的回報，但是回報不僅僅是金錢。我們希望，阿里巴巴所有的股東最後感到驕傲的是，投資了一家對社會有巨大促進作用、對社會承擔巨大的責任、幫助就業、成就夢想的公司。只有這樣的公司，投資了才會覺得有成就感。像十年以前，我說阿里巴巴十年以後會成為一家市值50億美元的公司，當時我們總共湊了50萬人民幣，非常之艱難。當然，周圍很多人當時覺得不靠譜。十年以來，一直有很多人說，阿里巴巴講的是故事，阿里巴巴這個做不到，那個做不到。但是十年後，阿里巴巴其中的一家公司已經上市，市值已超過100億美元，阿里巴巴已經從18個人變成一萬多名員工，阿里巴巴也從中國遍布到全球兩百多個國家和地區。我今天當著17 000名阿里巴巴的員工、阿里巴巴的客戶、親朋好友的面描繪一下十年以後，阿里巴巴如果做好新商業文明，我們未來的具體指標是什么。我們將會創造一千萬家小企業的電子商務平臺，要為全世界創造一億個就業機會，要為全世界10億人提供消費的平臺。我們希望通過一千萬個企業的平臺，通過我們所有企業的平臺，讓所有的小企業可以通過技術、通過互聯網、通過電子商務，跟任何大型企業進行競爭，讓消費者能夠享受真正物美價廉的產品。我們更希望在我們的服務面前，讓任何一個老太太，不要因為少交了60元電費去銀行門口排隊，利用我們的服務，讓她們跟工商銀行的董事長享受一樣的權利。我相信，一千萬家中小企業，一億個就業機會，10億個消費者，一定會引來很多的非議、嘲笑、諷刺，沒關系，阿里人習慣了。我也相信世界也許一定會忘記我們，因為我們追求的不是別人記住我們，我們追求的是別人使用我們的服務，完善自己的生活，促進社會的發展。各位阿里人，未來的路非常之長，來到阿里巴巴不是為了一個工作，而是為了一個夢想，為了一份事業。我在這兒想分享一下不斷激勵我自己，也想激勵大家的，我講了N多遍，今天還想講一遍的話:今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，絕大部分人死在明天晚上，看不到後天的太陽，阿里人必須看到後天的太陽。所有阿里人記住，毛主席曾經講過“自信人生兩百年，會當擊水三千里”。世界給了我們這個舞臺，全球給了我們這個機會，動用所有的智慧、所有的勇氣，去幫助一千萬家企業去生存，為10億人真正提供物美價廉的平臺。阿里巴巴集團董事局主席馬云馮侖:民營企業“增長的極限”我們應該堅守自己的貞操:第一，不爭論，不討論；第二，不要太舒服；第三，適當地降低增長速度和效率；第四，不要幻想用錢能買回貞操。只有這樣，我們才能活下來，突破民營企業的增長極限。民營企業家們:100多年以來，中國的民營企業一直長不大、活不長，生命周期無法突破15年這個坎。直到今天，這個周期率才被萬科、聯想、萬通等企業打破，這些企業每多活一天，就多創造一天民營企業的歷史。我一直在觀察和思考，究竟是哪一些東西讓民營企業的發展停下來，限制了我們的腳步？換句話說，什么是民營企業的增長極限？怎么打破這個極限？就我看來，民營企業發展的天花板，或者說增長極限有四個，分別是外部環境的極限、組織的極限、商業模式的極限、企業家的能力與價值觀的極限。 外部環境的極限外部環境首先是一個行業市場規模與市場結構。什么水養什么魚，以中國電影業的例子來說，中國為何沒有好萊塢，沒有像派拉蒙或華納兄弟這樣的大企業？因為中國電影業的市場規模比較小，有非常大的局限性。我國每年國產電影的票房只有20億~30億元，正版DVD市場和進口電影營業額也只有20億~30億元，也就是說，中國電影業的市場規模是60億元左右，其中，中國電影業中最大的民營企業華誼兄弟一年利潤不到一億元，但是中國房地產行業一年有3萬億元的市場規模，其中萬科一年的利潤大約是40億元。外部環境中也有體制環境的問題，電影在有些人眼中不是一個娛樂產品，而是一個宣傳品。這樣就會出現一些意識形態方面的管制（特別是審查制度和進入許可制度），很多電影不能正常拍攝、放映，電影公司增長自然會受到約束。再看互聯網產業，目前有超過6 000萬家互聯網企業，而且大多是民營公司，且產生了許多像百度、阿里巴巴這樣大型的民營企業。所以說在市場高度開放、交易制度非常靈活，且“籬笆”較少的情況下，這個行業會出現很多創業公司，企業增長極限也會放大，不會被輕易制約。而政府的管制方式也導致很多企業的增長出現極限。整個體制、制度給我們企業的增長，創造了很多模糊地帶，讓你沒有辦法增長。這使得很多民營企業自行尋求突破，黃光裕采取的是一種突破方法，失敗了；朱新禮采取的是靜靜等待、相信組織的方法，也失敗了。所以，就外部環境而言，你選擇了什么行業，你的增長極限就受到這個行業的市場規模、市場結構和體制環境的制約，由于這類制約和影響比較多，通過打破內部的天花板，從而突破民營企業的增長極限就變得更加重要。組織的極限從內部來看，首先要打破組織的極限，一個公司到底能不能成長，組織的變革、制度的安排非常重要。我去三亞時碰到一個民營企業老板，他告訴我，他最自豪的是他的公司在海南三亞堅持20年沒倒。但是今天他的公司仍然是跟過去一樣，一個皮包公司，就兩人，報表也沒有，然後也不知道真正的股本金在哪兒。天天貸一批款，陪兩天領導，錢沒有了，再去借一筆款，又陪幾天局長。他們公司的組織形態，跟20年前的公司最初成立的時候沒什么區別，也就沒有什么本質的增長。有意思的是，前一段在上海做一個電視節目的時候，嘉賓們說自己改革30年來的變化，其中一位嘉賓就說，我沒有什么變化，就是換了四個老婆，其他的全沒變。他還感嘆，這幾十年最大的一個教訓，就是沒有人能靠得住，女人也靠不住，自己換了四任老婆，都沒把公司搞好，今天他公司的形態仍然是個體戶。另一位跟他一樣老資格的標志性人物柳傳志，組織的衣服換了四五件，從國有到民營，到變成香港的有限公司，又上市，變成股份制有限公司，再變成一個跨國性組織，到現在還在研究，還在變。很多民營企業在不同的發展階段，如果沒有適時地讓自己的組織制度發生變化，沒有引進新的資本和創造新的更好的治理結構，沒有引進專業團隊，這個公司就不會成長。從我自己來說，萬通從最早到現在也變了五六茬兒，然後接下來還會變。因為資源的配置環境與方式在發生變化，人才配置發生變化，和社會的關系也在發生改變。組織構建的不同也帶來完全不同的企業家生活狀態，很多創業的民營企業，老板每天都很忙，忙著抓銷售、抓管理，事必躬親。我認識一個房地產老板，總共沒做幾個項目，已經累得昏天黑地。相反的例子是萬科。王石從零開始創業，經過25年，萬科成為世界上最大的住宅開發公司，在32個城市有170個項目，但你看看王石，多自由，幾乎征服了世界上所有的高山。這就是差異，組織建設的差異。民營企業的組織演化路徑回過頭來看，我們過去30年里，民營企業的組織發生了哪些變化，是哪一些組織制度的變化使這個企業能夠有快速地成長，而打破增長的極限？民營企業內部組織變革大概有三個階段。第一個階段是在1993年《公司法》出臺以前，民營企業的主要組織方式是參考江湖組織。但江湖的組織方式有兩個問題無法解決，一個是江湖組織有進入、無退出的機制；另一個是沒有辦法程序化地更換一把手，只能通過非常規方式，所以民營組織的江湖時代充滿了血腥。此外，1993年以前民營企業很多問題都沒有好的辦法解決，如激勵問題，所以民營企業就長不大。到1993年以後有了《公司法》，組織就可以是建立在契約關系和股東關系上的法律保護的經營組織。每一個企業都面臨著一個巨大的挑戰，就是怎么樣把兄弟變成股東。如果在這個關鍵坎兒上企業沒能完成這樣一個組織變革，你的極限就到了。凡是由大哥變成了董事長，由兄弟變成了股東，這種公司、這種民營企業都活過來了。2001年之後我們整個進入了一個新的互聯網時期，進入新的經濟時期和創業時代，這個時候我們的社會制度發生了很大的市場化改革，國企的改革又給了巨大的市場空間，民營企業進入現代公司治理結構時期，標志性事件就是亞信引入風險投資，并且成功上市。從江湖時期，到土公司時代，再進入現代公司的科學治理階段，民營企業的增長極限逐步被打破。混合所有制的組織優勢也是在這一時期，萬通發現，只有進入現代公司治理結構，才能夠突破我們的增長極限，才能夠在更大的空間中進行博弈和發展。1999年中共十六大又規定，混合經濟是中國未來市場經濟的主體。從市場資源配置的效果來看，單純的民營和國營都容易出問題，民營的問題是有動力無約束，動力表現為貪婪和冒險，最終走向瘋狂，而國企反過來，有約束無動力，約束導致懶惰和貪污。而混合所有制能夠把兩種制度的好處結合起來。于是我們找了一個新國企，就是天津泰達，這家公司是市場經濟中發展起來的國企，它能理解我們的一些市場化的做法。通過引入天津泰達做大股東，我們就變成了混合經濟。變成混合經濟以後，我們既受到保護國有資產的這套制度的保護，順便把民營資產也保護了，而我們的動力既幫助民營掙了錢，也幫助國營掙了錢，這樣就平衡了一個企業的所謂產權性質，所以從2003年以後萬通進入了一個非常好的發展時期。商業模式的極限民營企業的另一個極限是商業模式的極限，不同的商業模式實際上就決定了公司能長多大。比如你的商業模式是零散開餐館，就總做不大，但改成麥當勞的連鎖經營的方式，就有很大的市場空間。以房地產行業為例，房地產的商業模式大體上分成了三種:最早房地產普遍的商業模式就是“地主+工頭”，以土地儲備為能力，企業通常由建筑公司轉型而來。美國20世紀二三十年代這樣的公司很多，一定階段也能做得比較大，但無法持續。隨著工業化、現代化，包括一部分金融市場的改變，出現了第二種商業模式，叫“廠長+資本家”，注重產品的開發能力和資本能力。特別是美國和日本的住宅公司，今天的萬科就是代表，市值為1 400億元，是目前世界上最大的住宅開發公司。到現在，紐約人均GDP發展到6萬美元之後，房地產主要的商業模式是“導演+制片”的模式，主要的市場也從住宅轉向商業不動產。美國最大的住宅公司市值最高時期達到120億美元，同期最大的商業不動產公司的市值接近400億美元。“導演制片”怎么來做房地產呢？先看看張藝謀是怎么做電影的。張藝謀做電影有三筆收入。一筆是權益金，就是干股，比如《印象?劉三姐》，這個演出一年收入在2億元到3億元，張藝謀的權益金據說是5％，大概是1 000多萬元的樣子，年年都有；一筆是導演費，并且整個拍攝全部由張藝謀來組織；最後一筆是超出約定票房部分的票房分成。就這樣，要投給張藝謀的錢都已經排到3年後了，為什么？因為張藝謀或者馮小剛這樣的導演，總讓人對他們有期待，好或者不好都是期待，具有穩定的購買人群，這是最牛的。在這個游戲里面，版權不是張藝謀的，投資也不是張藝謀的，但按投資回報來看，張藝謀掙的錢最多，而對于投資人來說，給張藝謀拍，也是最有保障、回報率最好的做法。房地產的“導演＋制片”模式也是如此。一塊地，5個人做有5種投資回報率，給最有運營能力的人做，這個人拿走很多錢，可留給投資者的也多。萬通地產一直致力于成為中國的“導演＋制片”的房地產公司。而我們在紐約做中國中心的項目過程中，也跟世界上最好的一些“導演＋制片”的房地產公司在洽談合作。我們發現，在這個過程中，土地變得越來越不重要，房地產的商業模式演進到靠能力、靠品牌來掙錢，不是靠土地來掙錢。土地是個空間生意，紐約發展了200年，到現在還有土地，為什么？很簡單，500米高度以下的建筑已經成為常規技術，空間容量呈幾何級數增大。另外，一些舊建筑在價格上漲時也完全可以進行重建。美國光一個曼哈頓就有很多家房地產企業在反復折騰。另外，IT行業也很有意思。IT行業中的制造業，比如PC，利潤可能只有2％左右，而網游的毛利潤是80％。前者對成本非常敏感，邊際利潤很低，而後者一個服務器增加上百萬用戶，邊際成本幾乎為零，但邊際利潤極高。因此，從商業模式上講，前一種再大也有極限，而後一種企業的增長幾乎是無極限的。這就是商業模式在一個行業里的反映。我們必須要高度關注自己所在企業、所在行業的商業模式是不是給你制造了一個天花板，讓你不能夠突破，妨礙你成長為一個好公司和大公司。這也是萬通一直堅持美國模式、堅持向“導演＋制片”模式轉型的原因所在。企業家的能力與價值觀的極限對于企業家自身的局限，是有方法可以解決的，那需要用行動去改變。突破你的能力極限現在的民營企業，大部分還是第一代創業者，企業家的能力對于這個企業實際上設置了增長極限。有些東西是歷史和環境造成的，比如柳傳志和前面講的那位企業家就是兩個極端。柳傳志父親是律師，本人是西北電信工程學院畢業，長期在軍工和科學院系統工作，這樣的背景下，柳傳志作為企業家的能力很強。人在北京，信息渠道又很通暢，進行組織變革有天然的優勢。而另一位企業家在一個不大的城市，小學文化，自我持續學習的能力也不突出，就限制了他做大。所以這位企業家已經成為一個歷史化石，而柳傳志的故事一直延續到今天，并且還在繼續。不論是哪個企業家，都有自身的局限性，只有不斷突破自己的能力極限，才能突破企業的增長極限。最近我請了一個北大的應屆畢業生做我的特別助理，為什么呢？我要他天天跟我在一起，讓他幫我研究問題，縮小我和80後、90後的距離。我經常問他，這件事情你們怎么看？我保持所有的觀察、所有的詞匯系統、所有思考問題的方法跟這個社會是同步的。至少做到同步，如果能夠再進一步，看到別人看不見的地方，在市場的不確定性中找到確定性，那么你就可以站在未來安排現在。為了突破自己的能力極限，我也堅持在全世界觀察和學習。比如在大陸企業家中我應該是對臺灣問題最了解的人，因為我的博士論文是寫臺灣的，去臺灣考察過不下20次，最近又騎自行車繞了臺灣一圈。所以，假設有臺灣的商業問題要決策，我會比一般的企業家更有判斷力。同樣，組織的變革、商業模式的創造，包括對外部環境的選擇都離不開企業家的個人能力，這也對民營企業家不斷突破自身的能力極限提出了很高的要求。在企業家的能力之中，除了商業能力，價值觀也是一種能力。有些民營企業家的商業能力非常突出，企業做得很大，發展很快，可是企業和企業家卻并不受人尊敬，給企業發展帶來負面影響，甚至有“猝死”的可能。而像柳傳志、王石、馬云這樣的企業家不僅個人受人尊敬，也給企業的發展帶來了道德力量。守住企業貞操我們民營企業經常是只注意金錢，不注意貞操，守住貞操事關生死存亡，必須要高度重視。貞操是什么呢？就是價值觀。我最近一直在研究中國本土企業的貞操路線圖，我發現越往北貞操越重要，錢越不重要，越往南，錢越重要，貞操越不重要，這是個別南方企業在貞操上犯事的一個原因。貞操有四個特點，民營企業想守住貞操就必須要注意。第一，貞操和舒服程度成反比。你去看棠樾牌坊群，那個時候的標準，如果你16歲守寡，守到36歲以後，這時由國家財政拿錢，禮部命名給你立一個牌坊。慈禧在位的時候大大降低了貞節的門檻，擴大了貞節的范圍，規定守寡10年也可以立牌坊。如果這10年以內發生兩種情況，人死了，或者只守了10年，這時自己家出錢，禮部核準，也給你立牌坊。你想得到的牌坊越大，你受的苦就必須也越大。所以，在棠樾這里守得最長的是60年，從16歲守寡守到76歲，你越不舒服，評價就越高。同理，如果一個民營企業，你總想很舒服，還想被人評價高，不大可能，那就說明你沒貞操。必須是在不太舒服的狀態下，比如說艱苦奮斗，裝孫子，少花錢，這時候人們對你的貞操的評價最高。第二，貞操這件事有時要犧牲效率，不能高效。比如說你嫁人結婚，對方有殘障，生下孩子可能不好。這時候偷人可能生的是健全的孩子，但是偷人就沒有貞操，有貞操必須繼續生一個殘障的孩子。也就是說，一個企業要想堅守貞操，你得適度放慢你的節奏，要做到不能夠完全效率最大化。第三，貞操問題是不能討論的，不管對不對，只能照做，不能討論。否則，就像舊時處理無良男女，發現了就被浸豬籠、沉塘，而且誰也不敢說情，誰說也跟著沉塘。第四，貞操不能轉移和交易。有很多商人認為自己干了壞事，再花錢還能買回一個貞操，這是行不通的。沒聽說過在哪個封建社會，這個女人偷情了，回家交了點錢，貞操又回來了。但是現在一些民營企業有個很奇怪的邏輯:一方面向政府要條件尋租，要5億元的便宜，然後拿1億元去捐款買貞操——它的慈善路線圖和貞操路線圖是反向的。中國民營企業要研究我們自己和社會道德、制度、法律、習慣之間的關系。我們應該堅守自己的貞操:第一，不爭論，不討論；第二，不要太舒服；第三，適當地降低增長速度和效率；第四，不要幻想用錢能買回貞操。只有這樣，我們才能活下來，突破民營企業的增長極限。萬通集團董事局主席馮侖周鴻?:未來十年中國互聯網的走向和興衰中國互聯網需要幾家市值很大的巨無霸公司，但也要有小公司茁壯生長的空間。IT行業的同仁們:前段時間，我和媒體朋友一起回憶了過去十年來的大事。談到三大巨頭，我的觀點是，中國互聯網的“三大”對于中國互聯網曾經做出過不可磨滅的貢獻。 騰訊、百度、阿里巴巴這“三大”的貢獻，我認為有兩點，第一，在中國打敗了國外的互聯網公司，證明中國互聯網還是屬于中國公司的，只有中國互聯網公司才能玩得比較好；第二，它們把中國互聯網的“天花板”撐高了。以前互聯網做成10億美元的市值，就覺得挺了不起了，現在市值幾百億美元也不覺得稀奇。所以我的結論是，今天的中國互聯網是一個跟國際最接軌的行業，近距離與國外巨頭短兵相接，在一些產品模式上與國外齊頭并進。過去的十年中，包括“三大”在內的很多互聯網公司創新了很多模式，導致國外互聯網公司在中國集體失敗。同時，“三大”的崛起意味著中國互聯網行業是有可能產生幾家幾百億美元市值的公司的。這在中國其它行業，特別是民營行業，是很難想象的。特別是阿里巴巴，在商業模式、支付方式方面的創新對中國電子商務做出了很大的貢獻，它的開放式發展和由此形成的生態系統使它成為中國互聯網在國際上的符號。這都是過去十年中國互聯網所有從業者奮斗的結果，但未來十年又會怎樣？要論及未來則必先論及現在。這幾年，中國的互聯網公司，大公司在抄襲，小公司也在抄襲。大公司抱怨說，小公司都在抄，我憑什么不能抄？但是大公司忘了這樣一個道理:正是因為大公司抄襲，并借助既有的客戶渠道，甚至強行安裝、推廣，才逼迫小公司不得不走抄襲的“捷徑”。大公司不能本末倒置。其結果，大公司沒有真正去做一些引導行業、引導創新的事情，而是在壟斷用戶、壟斷流量的基礎上抄襲同行，強行推廣，導致整個互聯網創新能力惡化。我認為，未來十年，如果仍然像今天這樣，只有幾個大市值的公司，但整個行業卻失去創新能力，失去活力，將是中國互聯網的不幸。反觀我們的抄襲對象——大洋彼岸的美國，像eBay、Amazon、Google這樣的老牌互聯網公司仍然富有活力，但這些大公司的存在并沒有妨礙像Facebook、Twitter、Groupon等新互聯網公司的崛起。究其原因，我認為在于美國建立一套成熟的針對大公司的反壟斷機制，使得大公司不敢憑借自己的壟斷地位，去打擊、壓制競爭者。反壟斷機制的根本在于防止大公司借助壟斷地位，排擠競爭對手，強行實現行業集中。美國大公司的商業道德不見得比中國大公司來得高尚，如果沒有反壟斷機制，這些美國大公司一旦控制市場，司法上無法形成遏制力量，微軟就不只是在Windows上捆綁IE，而且可能會讓任何與它競爭的產品在Windows上無法立足。中國《反壟斷法》出臺三年，沒有任何作為，對大公司既沒有業務限制，也沒有拆分經驗。本來應該是懸在互聯網公司頭頂上的“達摩克利斯之劍”，如果對行業中利用壟斷地位進行不正當競爭的行為視而不見，那它只是一把道士用的桃木劍，得不到任何的尊重。現在創業公司舉報無門，要么只能忍氣吞聲，要么只是在微博上罵幾句了事。整個社會也形成扶植大公司、崇拜大公司的風氣，唯收入論，唯市值論，只問結果，不問過程、手段。對大公司是委曲求全，對小公司是求全責備。因此，我感覺到今天的中國互聯網有一種未老先衰之態，看一看VC的投資風格就知道了。今天的VC，投資風格跟十年前已經有所不同，它們現在都喜歡投傳統行業，投成熟的項目，對早期的互聯網創業公司支持減弱了不少，早期投資都要依靠天使投資人來做。我把這個趨勢的轉變稱為“VC的PE化”。VC本來是喜歡冒險的資金，對于有風險但有巨大回報的技術創新、產品創新或商業模式創新，VC會不遺余力地投入，而且今天中國的互聯網產業已經解決了早期資本的退出機制，但今天的VC卻不像過去那樣青睞互聯網創業公司。我認為VC投資風格的轉變在于互聯網創新環境的惡化，換句話說，真正的創新越來越少。另一個顯著標志，是成功的1980年代出生的創業者越來越少了。中國80後里邊，成功的創業者說來說去就只有一個Discuz的戴志康了。但在美國，Facebook的扎克伯格是80後，Twitter的創始人Jack Dorsey是1977年出生的。Groupon的創始人Andrew Mason是1980年出生的。我認為，不包括電子商務，純互聯網公司在中國的創新能力，跟美國不能相比。中國互聯網需要幾家市值很大的巨無霸公司，但也要有小公司茁壯生長的空間。這就像森林一樣，不僅要有大樹，還要有很多小樹，更要有各種各樣的花草。在森林中，誰能長的更快、更高、更關注用戶體驗、更關心用戶利益，誰就應該有更多陽光雨露的滋潤，而不能說橫著長，遮蔽了陽光，讓大樹之下寸草不生。大公司不能像土撥鼠一樣，把所有的土壤都扒到自己花園里，把其它地方變成裸露的巖石，誰要想種花種草種樹，就必須到我的花園里來，我想給誰就給誰。這不是防止被小公司顛覆、保護自己安全的好方法。從產業發展角度來說，一個行業，一個國家，一個民族，只有不斷地有新的公司出現，有新的主意涌現，有小公司顛覆大公司，有新的商業模式破壞掉舊的商業模式，通過持續的新陳代謝，才有未來。我希望大公司的領導們能以更寬廣的胸懷，更高遠的視野來看待商業中的新陳代謝。一個大公司做到百年基業，并不是死守疆土，而是通過不斷創新、不斷轉型來實現的。每一個IT人都知道這個故事:IBM的封閉帝國在受到PC的致命沖擊後，并沒有選擇與開放潮流作殊死抵抗，而是拋棄了硬件，轉而在軟件和服務上再次成就輝煌。事實上，正是產業的新陳代謝產生的良性競爭，推動廠商生產出對消費者最有利的產品，最後整個社會和產業才能進步。如果中國互聯網的“三大三小”格局固定，不會再有新公司出來了，不僅對整個互聯網產業來說不是好消息，對于大公司來說，也絕對不是好事。大家可能還很關心3Q的紛爭，但這個事情已經過去，我也不愿意再去多講。各界仁人志士可以從各種角度來討論這個紛爭，因為對這次紛爭的解讀和以後的決策，將關系到未來十年中國互聯網的走向，決定著它的興衰。 我還是很相信斯坦福商學院的一個判斷:小公司才是推動社會發展進步的動力。我想再加一句話:只有在司法上對大公司的壟斷地位形成制衡，小公司才能生存發展。奇虎360董事長 周鴻?