教會大計：策略性計畫的九個步驟

許多教會領袖從不思考世界和教會的改變會如何影響他們的事工。本書作者麥福士告訴我們，為了要完成教會使命，進行策略規劃是非常重要的。針對基本的九個事工問題，麥福士提出的答案可以幫助許多教會釐清他們的異象並完成他們的使命。

本書包括以下優點：
˙九步驟的策略思考與行動模式。
˙如何執行策略的實用觀念。
˙闡明觀念的示意圖。
˙為小組預備的討論問題。
˙實用的量表和問卷。

導言

我遠遠的就一眼瞧見那隻怪物孤獨的盤坐在那兒。它長長的鋼臂像極了糾結在一起的暗藍觸手，使我以為它是從附近海裡爬上岸的大章魚。當然不是，那只不過是恰好路經我們家附近小鎮的巡迴雜耍團所架設的遊樂器之一。那時我一個人陪伴著年僅四、五歲的女兒珍妮佛，她正值敏銳易感的年紀。我決定要樂和一下，讓我的女兒留下一段永難忘懷的回憶。這樣她就會知道她老爸可是位勇於嚐鮮的老爹。
我們登上了那怪獸，隨即它開始用足以扭斷脖子的速度旋轉起來，那些觸角也瘋狂的上下擺動。這可嚇壞咱們了。我心裡開始擔心支撐我們的那隻吊臂會承受不了扭力而斷裂開來。要真是這樣，我們可能就沒命了。我把珍妮佛緊抱在胸前，心裡默默的禱告並且向神發誓，內容大概是：「神哪，如果可以讓我們安然無恙活過這一關，我答應此生決不再搭乘這種遊樂器。」神應允我的禱告，那章魚放過我們，而我也一直守住那諾言。
北美正與世界一起經歷一場史無前例的變動，一場快速而駭人的變動。我稱之為鉅變（megachange）。影響所及涵蓋一切機構──商業、政府、教育以及教會的機構──並且擴及各層面，包括國家、群體與個人。其結果導致一場處處籠罩我們的革命，而且看來如以往的革命一般影響深遠。有些人錯誤的告誡我們要有耐性，等待這一切過去。然而，事實上我們還看不到終點在哪兒。我們登上的是隻不願放爪的章魚。
該如何看待這場鉅變呢？到底怎麼回事？彼得‧杜拉克（Peter Drucker）說得好：
綜觀西方歷史，每隔數百年就會發生一場劇烈的蛻變。在數十年間，整個社會歷經一次徹底的重整──包括其世界觀、基本價值、社會與政治結構、藝術以及關鍵的制度。五十年後一個新世界於焉誕生。在那個新世界誕生的人根本無從想像他們的祖父母所生活，也就是他們的父母所誕生的那個世界。1
杜拉克所要說的是，我們正處在一個罕見的交接之際，舊世界觀（現代主義）及其附屬機制逐漸消逝，而另一世界觀（後現代主義）則想要破殼而出。其結果就是我們的文化、科學、社會與制度的重大轉變。這是場前所未有的變動，而我們都被捲入其中。我們正生活在一個令人驚駭、徹底而混亂的斷裂點上，目睹舊事物的消逝，新事物忙不迭地蜂湧而至。
教會在其間的角色為何？現狀如何？答案並不樂觀。在我之前所寫的書裡提過，一九八八年的時候，大約百分之八十到八十五的北美教會處於停滯乃至衰退（垂死）的景況。2正值我們進入廿一世紀之際，雖然植堂運動蒸蒸日上，這項數字卻無顯著改善。北美未上教堂的民眾數目仍居高不下，幾乎高達百分之七十到八十。潘尼‧馬樂（Penny Marler）評論說，如果過去三十年北美未上教堂的民眾比例真如蓋洛普民調所言只有百分之五十七，那麼北美的教會就該被塞爆了。但事情並非如此。3
筆者基於自己的研究以及教會諮詢經驗，深信傳統教會並未充分瞭解鉅變所帶來的衝擊。即使教會有所體認，也不知如何有效的服事沉溺於後現代典範的世代。我相信大多數裝備人們投入事奉的神學院也與眾教會面臨同樣的困境。它們依然在為現代而非後現代的世代裝備牧者。大多數裝備牧者的訓練只顧及主日早晨的一小時，而忽略週間亟需領導的恩賜與才能、以及處理人際關係的技巧的四十多個小時。根據筆者的研究與牧會經驗顯示，教會牧養是一個高度專業的領導工作。牧者不僅要能夠向會眾講道，更需要領導與瞭解會眾。4
策略規劃與教會
典型的北美教會就像是沒有舵的帆船，在汪洋中茫然漂流。更糟的是，在時代變遷之風以及後現代潮流的無情衝擊下，教會益加偏離航道。個人認為教會所缺乏的舵就是優良的策略規劃流程（strategic planning process）。一旦沒有舵，一般的水手──今日的牧者──在任何情況下都難以航行。
這是根據個人牧會與諮詢經驗，再加上寫作幾本關於異象、使命、核心價值和策略的作品後所得的結論。5在撰寫這些著作之初，我開始省思這些觀念該如何聯繫在一起，如果我把它們兜在一起會產生什麼結果。答案很快就揭曉。其結果就是一個策略流程，可以幫助教會領袖深思事工的核心議題，然後將之付諸實現。
瞭解並且實行策略規劃的教會領袖不敷所需。根據《美國人口統計學刊》（American Demographics）的一篇文章所言，美國教會成長協會（American Society for Church Growth）的蓋瑞‧莫金塔許（Gary McIntosh）估計，全美367,000間教會只有百分之廿積極推動策略規劃。同文中，阿斯伯利神學院（Asbury Theological Seminary）講授佈道與教會成長的韓喬治（George Hunter）教授提出警告說，沒有成長計畫的教會終究會停滯。6
同時，策略規劃的觀念已漸漸被忽略。許多商業作家與顧問刻意淡化策略規劃的重要性與必要性。7例如卡爾‧艾布瑞契（Karl Albrecht）寫道：「西方商業世界對於『策略規劃』最為傳統的思維，就是設立目標，然後訂定達成目標之計畫，但這是錯誤且過時的。」8
湯姆‧彼得斯（Tom Peters）在其《亂中求勝》（Thriving on Chaos）中提出一個較持平的觀點，觸及到問題的核心。
健全的策略導向（strategic direction）向來居於要位──這就是為什麼策略規劃流程必須被合理地打散的原因。但是傳統上對於策略規劃的刻板想法已使它變得不切實際，甚至適得其反。
什麼是好的策略計畫（strategic plan）？實際上並沒有這種計畫。但卻有好的策略規劃流程。9
傳統的策略規劃概念，和迄今實踐它的方式，已經有些落伍且與現實脫節。問題不在於「策略」本身，而在於多數想要採行策略規劃的機構與教會其既定的特定策略概念。越來越多的評論者所排斥的是舞文弄墨堆砌出的規劃慣例（planning ritual），認為明天只不過是今天的延續。慣例式的規劃無法對基本議題加以深入的探討，而對組織之目的、驅力、方向以及手段的相關爭論也無法加以深思。但是對這些議題的回應卻與組織的健全息息相關。一個組織的策略往往始於對組織現狀的討論，卻對組織的未來毫無著墨。對大多數人來說，一套策略計畫不外乎制訂年度規劃事項，或者蕭規曹隨的執行長程計畫，而對外界石破天驚的鉅變充耳不聞。
本書的目的就是為教會和其領袖提供優質策略規劃流程，一如前述彼得斯所言。這就是教會所必需的舵，它能夠依據聖經且小心謹慎地帶領教會，以度過目前及未來那前所未見的動盪。
一個好的策略規劃流程，正如好的策略規劃模式（strategic planning midel）所顯示的，其重要性有如下數點：
1. 教會能夠決定且預見神為它所訂的未來，並藉著最有效的特定策略而達成之。這轉而影響第二點。
2. 整個流程促使教會對成為世上的「鹽與光」採取主動而非被動、積極而非消極的態度。如此一來，教會就能夠為將來榮耀基督做好準備，並且大有果效，而不是守株待兔成為時代的犧牲品。
3. 它迫使教會思考且專注於聖經與神學議題，諸如核心目標、使命、價值、異象以及策略。10
4. 優良的策略模式能夠幫助教會事工發現自己的優點與缺點、危機與轉機。
5. 策略思維能夠幫助教會面對一片混沌、變化多端的現實，並且做出果斷的決策。
6. 優良的策略規劃模式能夠讓教會預見自己能力所及的目標，以正面而非負面的方式投入事奉。
7. 它能夠鼓勵教會發現推動俗世與福音教會的潮流，以及它們對聖工所產生的正面與負面影響。
8. 規劃模式讓大家產生共識，讓整個教會團隊在做決策與解決問題時可以腳步齊一。


推薦序

多數人都會同意教會應同時看重質與量的增長，但在期盼增長的同時，牧者及領袖們又不斷爭辯能不能將世上的學問（如管理及領導）應用在教會裡面。
麥福士教授，這位身兼神學院教授及教會牧者的傑出領袖指出一個現象頗值深思。他說：「教會牧養是一個高度專業的領導工作」，但「大多數裝備牧者的訓練只顧及主日早上的一小時，而忽略週間極需領導的恩賜與才能、以及處理人際關係的技巧的四十多小時。」這一句話深得我心，實在要為麥福士教授的觀察拍手喝采。
麥福士教授在本書中提出的「策略規劃」這一觀念或方法源起於企業界或企管研究所。當1970年代美國企業界第一波的「併購（merge & acquisition）潮」中，哈佛企管研究所（Harvard Business School）的「策略規劃」的原則就被發揮得淋漓盡致。然而本書所介紹的並不完全相同於一般企業界的方式，本書更強調的是「思考與行動的流程」。
本書提出「策略規劃的流程」，不談複雜的方式。相對於一些企管的理論，本書所談的觀念和流程，是淺而易懂的，是實用有效的，對領導團隊或個人是簡而易學的。也因此，對教會或機構、甚至個人，都能幫助我們檢討現況並且策劃未來。
策略規劃的精神是合乎聖經的，摩西、約書亞、尼西米、使徒保羅等在他們的事奉與生命中，處處可見運用策略性的思考與行動。這些神所重用的僕人既懂得運用神賜下的智慧，又願意順服於聖靈的引導，所以能更多地被神使用。
合神心意的策略規劃是始於聖經，也終於聖經。換言之，時時用屬靈的原則來檢驗每一過程，這是真正的謙卑。在事奉的裡面，不倚仗人的經驗、感覺或判斷，而願意藉著神賜的智慧找出方向、訂定計畫，並且樂意在過程中機動調整。這樣的心態及作法相信必能討神的喜悅。
我為本書的內容感恩，也為每一位本書的讀者感恩。

王貴恆　博士
曾任跨國企業總裁
現任牧師、中華福音神學院行政副院長

目　錄
推薦序3
導言7
第一部　策略規劃的預備工作
1.思考與行動的前置作業──各就各位！21
2.認識組織增長──Ｓ曲線53
第二部　策略規劃流程
3.分析事工──我們是什麼樣的教會？81
4.發現核心價值──為何服事？105
5.建構使命宣言──當務之急137
6.探索環境──外界的狀況163
7.開創異象──教會未來的樣式185
8.擬定策略──投石問路213
9.執行策略──何處，何時與何人？247
10.正視突發事件的威脅──防患未然263
11.事工評估──做得如何？281

附錄
Ａ 改革接受度量表301
Ｂ 情景規劃307
Ｃ 價值宣言317
Ｄ 發掘核心價值330
Ｅ 異象宣言333
Ｆ 策略宣言364
Ｇ 事工清單368
Ｈ 策略執行371
Ｉ 評估範例374
注釋387

第一部

策略規劃的預備工作

1.思考與行動的前置作業
各就各位！
許多航空公司為了紓解乘客對飛行的恐懼，一再保證搭飛機比開車到機場還安全。因為我是教牧顧問和訓練員，必須時常搭飛機穿梭北美和海外各地，這樣的訊息讓我感到十分放心。航空公司保持優良飛安紀錄的要素之一在於，機師和技師仔細的逐項檢查航前清單。我曾看到機長親自繞著機身檢查引擎和機翼。有時候機長甚至會用腳踢一踢機輪。當機組員打開駕駛艙門的時候，就可以看到他們忙碌的撥動和檢查開關，監視各種數位儀表和指針，以及複習航空圖與飛行計畫。我也觀察到技師會執行測試程式以確保飛機的電子系統正常運作。只要稍微疏忽就可能釀成大禍。
教會領袖在著手策略規劃流程之前，也必須執行一連串的前置作業，就像飛機的機師與技師一樣。本章的作用就像是教會領袖的航前清單，這份前置清單包括七個大項。
教會對策略思考與行動的接受度
前置規劃清單的第一個項目就是教會是否已經打算接受策略規劃。內人和我結婚時很年輕，在二十來歲就育有一子。於是我們也成為相當年輕的祖父母。我們的孫女──瑪莉亞理所當然是地球表面上最聰明的小孩！內人在她三歲半的時候就教她識字。那時，她已經準備好了，否則這些教導只是白費力氣而已。重點是每個小孩的智力發展各不相同，不論小孩多聰明，並不是每個小孩都在這麼稚齡的時候準備好去識字。
每間教會展開策略思考和策略行動的時機各不相同，正如同小孩學習識字一樣。時機未到而強力推動實乃不智之舉。於是我們要問：這間教會預備好推動策略規劃了嗎？怎麼知道你的服事工場已經預備好了呢？有幾個關鍵可以幫助我們釐清疑惑。
教會對改變的開放度
關鍵之一是教會對改變的開放度。優良的策略規劃會帶來改變。對許多傳統悠久的教會來說，這也許意味著重大的變革。如果服事工場不願意或者無法進行重大的改變，便不該著手任何激烈的策略化。
如何察覺教會是否已經預備好，預備的程度又是如何？筆者在附錄Ａ裡提供的改革接受度量表可協助讀者解答此一疑問。身為教會領袖的你應該親自先接受量表的測試。也應該請教會中其他重要領袖也接受量表的測試，尤其如果你才剛到教會服事未久的話，更該如此。你也可以挑選某些問題，個別抽問不同的會友。
牧者對改變的態度
第二個得知教會是否預備好的關鍵是，牧者或牧養團隊之主任牧者的態度。如果牧者看到策略規劃的必要性並明白它的重要性，那麼能否順利推動就有賴於他是否能夠說服執事會和其他領袖。如果牧者看不出必要性，那麼這個流程就不會出現。牧者不會去推動它，它也因缺乏支持而停擺。
牧者反對策略思考與行動的可能原因有哪些？其一是缺乏警覺。他也許不知道或者不瞭解整個過程。此外他也可能排斥改變。某些性格對改變抱持恐懼或者質疑的態度。從一些眾所周知的性格量表來說，他們極可能屬於DiSC人格特質分析系統（DiSC Personal Profile System）中的S型（穩定型）與C型（謹慎型），1或屬於梅耶　布里斯人格類型指標（Myers-Briggs Type Indicator）中的SJ型（守成型）。2
牧者排斥策略思考與行動的第三種可能原因是，他還活在以舊典範服事的歷史中。他與許許多多已對教會事工產生深遠影響的變革擦身而過。因此，他不覺得需要構想策略性計畫。他深信如果服事的果效不彰，只需同工更加把勁多出點力就可以衝上去。
牧者也可能擔心失敗。足以使得事工朝新目標轉向的重大改變，需要領袖冒極大的風險，並且不只他自己，其餘的人都得跟著跨出自己的地盤。沒人能保證整個教會都會跟隨他。於是，當他航向未知的領域、面對可能的失敗時，他是很脆弱的。對多數人來說，這可是一個令人膽戰心驚的抉擇，會陷入靈魂的黑夜。
我發現某些剛強無畏、滿有恩賜、大有能力的領袖找不出時間進行策略思考與行動，尤其是那些具有領導恩賜卻無行政能力的領袖更是如此。他們由於自己的輕忽而陷入困境。對於策略發展視而不見或者急就章都是出於「得過且過」的心態。結果都只是治標不治本，因為無法從根本解決事工的關鍵問題。對策略計劃心懷顧忌之教會領袖的上策，就是招募一些在這方面具有恩賜與能力的同工，與他們密切合作。
抗拒改變的態度
1. 對改變的定義及流程毫無所悉
2. 對改變感到恐懼或質疑
3. 拘泥於過去的舊典範
4. 害怕失敗
5. 吝於投資時間
執事會對改變的態度
第三個關鍵是執事會對改變所抱持的態度。多數教會都有執事會。小型教會通常由執事會管理。大型教會、特別是五百人以上的教會，則由全職同工負責，執事會則退居幕後。由執事會管理的小型教會，只要執事會不支持策略思考與行動，這事也就不會發生。如果牧者堅持推動，他們就會推三阻四，反覆辯論，投票翻案或者就當作耳邊風。奉勸心懷壯志的小型教會牧者在訴諸會友之前，應該運用改革接受度量表或從中擇取一些問題，來評估執事會對改變所持的立場。發現自己身處如此困境中的牧者，應以百般的耐心面對排斥改變的執事會。我個人建議牧者至少要投資三到五年的時間──以五年較佳──藉著教導（共同閱讀關於策略與改變的書籍）、拜訪接受策略性計畫並向改變開放的教會、以及私下個別的交通，引導執事們與牧者同心同行。
接受改變的三個關鍵
1. 教會對改變的開放度
2. 牧者對改變的態度
3. 執事會對改變的態度
參與思考與行動的人力
任何教會事工的成敗都取決於領導階層的成員。領導者的成功決定了事工的成功。因此，我們要問的是：哪些人要參與策略規劃流程？答案是參與的人越多越好。對流程的參與者愈多，對成果的支持度就愈高。然而，整個思考與行動的總責還是落在領導階層，這包括下列人員。
牧者
筆者深信主任牧者或資深牧者應該是規劃流程的主要領袖與負責人。這也就是他為什麼得看到策略規劃對教會的必要性並明白它的重要性。如果他在策略思考與行動中擁有相當的技巧與能力，並且也熟悉整個流程，這將極為有益。這本書的寫作原因之一就是為幫助領袖對這整個流程有更深入的認識。大教會的資深牧者，或在小教會單打獨鬥的牧者，都應該負起草創策略計畫之責。
教會賢達
不過，策略計畫不能只是牧者個人的成就。當他在發起與引導整個流程並且擬定初步計畫之際，他也需要讓教會賢達充分參與其中。這些人包括教會全職同工、執事會成員、其他現任或儲備的長執同工、小組長，以及其餘在會眾間有影響力卻沒有擔任正式領導職務的會友。
姊妹
策略思考與行動中往往欠缺教會中的姊妹觀點。如果教會領導階層只有少數甚至沒有姊妹，上上之策就是主動諮詢姊妹的意見。否則一些為女性獨具的重要洞見就無法納入整個流程。筆者所牧養教會，德州達拉斯的北園社區教會（Northwood Community Church），認為不應任命婦女為長老，但我們有一位女性顧問，她會出席執事會會議，並且不時從姊妹的觀點提供寶貴的意見。
外來顧問
筆者相信，可能的話，教會應該聘請一位外來顧問。外來顧問可以在多方面提供重要貢獻。首先，他在策略規劃領域的專業知識能夠引領與指導牧者和其他領袖。既然他跑過整個流程，也能預知可能的障礙何在，便可以節省教會許多時間。其次，由於是外聘的，他能帶來必要的客觀性。第三，當牧者對流程的推動或同工的表現感到極為灰心的時候，他可以擔任私人諮詢對象與牧者配搭。第四，他的資歷可以為整個流程背書。這是一個有趣的現象。無論牧者受過多好的訓練或擁有多好的能力，北美教會的會友對外來專業人士的信任仍超過自己的牧者。人們習於敬重、信任並傾聽一位顧問，對牧者則不然。我稱這現象為「先知在本家是不受尊敬的」。3
顧問的優點
1. 帶領教會度過流程
2. 提供必要的客觀性
3. 擔任牧者的私人諮詢對象
4. 帶出會眾對流程的信任
規劃團隊
某些教會喜歡由各階層代表組成特定的規劃團隊或是策略規劃委員會。如果貴教會採行此法，或它已成為教會的傳統做法，那麼請留意以下幾項建議。選擇七到九位基於正當理由真心想要加入委員會的人選。（不當理由之一例是想成為捍衛教會所珍視之傳統的守門人。正當理由之一例是在教會所服事的群體中傳講基督。）選擇那些容易共事且樂意表達己見的同工。這可豐富整個流程的內涵，並且降低在最後關頭發生意外以至於功敗垂成的機率。牧者需要與委員會密切同工，確認他們接受足堪其任的裝備。
動員人數
參與規劃流程的人數相當重要。研究顯示參與的主力人數應該在五到十二人之間，更理想的是在七到九人。4少於五人則缺乏代表性，無法兼顧多樣化的觀點。超過十二人則難以協調開會時間，而且一大群人開會也綁手綁腳，每位成員發言時間縮短，貢獻也就相對減少；而就團體運作的流程來說，想要判讀十二人以上的團體意向也有困難。
規劃團隊的人數
1. 建議：五～十二人
2. 理想：七～九人
教會思考與行動的時間
一般人對策略流程最常提出的問題就是要投入的時間與成本。廿一世紀大多數人的一個特色就是忙碌和有限的空閒時間，這在北美都會區和其他國家的都會中心尤其顯著。這使得領袖和牧者在構想策略規劃流程時，不得不將會友的時間列為主要的考量因素。
所需時間
許多人心中都會問：到底需要多久時間？一開始需要十到二十個工作天，得視諸如事前準備、對流程的認識、以及是否聘用顧問等因素而定。由於只有少數人──包括全職同工在內──能夠一次連續挪出十至二十天的時間，整個過程會被打散為幾次整日會議，幾次半日會議以及一些零星的聚集。而我們知道所花的時間一定會比預計的要長，因此，牧者不應該冒著失信的危險，對時間做出任何承諾。
策略思考與行動最耗時的階段是在開始後的十到十二天。然而，這要到整個初步思考完成，並且開始著手實施才算告一段落。這個流程將與教會共存亡。因為當事工領袖不再進行策略性的思考與行動，該事工也就無法在混亂的時代與鉅變的文化中存活。
其他因素
其他影響規劃時間長短的因素包括：初期對如價值與使命這類核心議題的共識、資料的取得、創意的運用、以及如流程設計板（storyboarding）這類省時技巧。我將在本章結尾對此加以詳述。
思考與行動所需成本
多數事工在進行策略規劃時所擔心的另一個問題就是成本。我們負擔得起策略思考與行動嗎？這是合理的顧慮，因為可能需要預備數筆經費。
教會可能需要付薪資給那些主要的負責人，除非他們已經是教會的全職同工。如果教會認為策略規劃同工最好能夠定期在外會商，那就應該預備好食宿費用。