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商品簡介
作者簡介
目次
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本書將從華為灰度＋、華為文化＋、華為組織＋、華為營銷＋、華為活力＋、華為領導力＋、華為軟實力＋、華為戰略＋、華為競爭＋、華為樣本價值＋十章內容進行闡述，圍繞華為創始人任正非提出的灰度管理思想，總結華為多年的管理經驗。該書寫作方式跳出了原來寫華為的慣性思維，給出了符合實際的理論框架模型與實踐驗證，對於研究與學習企業管理具有借鑒意義。
華為日益發展壯大，惶者生存、危機意識卻是任正非的本能。面對如此成功的華為，誰能冷眼看華為？
本書作者唐任于1998年加入華為，作為中國網絡設備企業的第一代開拓者和管理者，他參與了華為與思科競爭的全過程，是當時華為的核心智囊之一；在華為工作十年後，自2008年起他擔任華三中國區副總裁兼西區總經理，與華為企業業務方正面競爭了6 年。
這種與眾不同的經歷讓他對華為的管理有著從內到外的深刻理解與認識，20年來，他一直堅持研究華為的管理，並結合社會學、心理學、管理學方面的知識，建立了大量多種多樣的模型，以模型來全面解構華為，這才有效發現了華為的真正優勢和存在的不足，讓冷眼看華為成為可能。冷眼看華為，通過大量的建模與實踐分析，其他的企業可以根據華為的優勢與不足觀照自身，更加有針對性地學習與改進，讓學華為有了實踐性非常強的理論指導，讓學華為變得更簡單、更系統、更有針對性。
叢書主編程東升長期跟蹤研究華為，是“非華為系”的重磅、專業華為研究者，出版了多種華為題材的書，是知名暢銷書作家，被業內人士稱為“華為研究專家”，先後出版《華為真相》《華為經營管理智慧》等暢銷書。
兩人對於華為的企業文化具有深入研究和獨到見解，本書是“為什麼是華為”系列叢書中的一員，作者希望從另一個維度分析華為的管理模式，書中主要內容是基於作者多年的工作經驗、學習和研究成果，以“冷眼”觀察為角度，針對關鍵環節，全方位總結華為的管理哲學、成功經驗。
華為日益發展壯大，惶者生存、危機意識卻是任正非的本能。面對如此成功的華為，誰能冷眼看華為？
本書作者唐任于1998年加入華為，作為中國網絡設備企業的第一代開拓者和管理者，他參與了華為與思科競爭的全過程，是當時華為的核心智囊之一；在華為工作十年後，自2008年起他擔任華三中國區副總裁兼西區總經理，與華為企業業務方正面競爭了6 年。
這種與眾不同的經歷讓他對華為的管理有著從內到外的深刻理解與認識，20年來，他一直堅持研究華為的管理，並結合社會學、心理學、管理學方面的知識，建立了大量多種多樣的模型，以模型來全面解構華為，這才有效發現了華為的真正優勢和存在的不足，讓冷眼看華為成為可能。冷眼看華為，通過大量的建模與實踐分析，其他的企業可以根據華為的優勢與不足觀照自身，更加有針對性地學習與改進，讓學華為有了實踐性非常強的理論指導，讓學華為變得更簡單、更系統、更有針對性。
叢書主編程東升長期跟蹤研究華為，是“非華為系”的重磅、專業華為研究者，出版了多種華為題材的書，是知名暢銷書作家，被業內人士稱為“華為研究專家”，先後出版《華為真相》《華為經營管理智慧》等暢銷書。
兩人對於華為的企業文化具有深入研究和獨到見解，本書是“為什麼是華為”系列叢書中的一員，作者希望從另一個維度分析華為的管理模式，書中主要內容是基於作者多年的工作經驗、學習和研究成果，以“冷眼”觀察為角度，針對關鍵環節，全方位總結華為的管理哲學、成功經驗。
作者簡介
唐任于，虹學創始人，狼狗文化創始人，南方略首席戰略科學家、副總裁，CEO書院聯席院長、首席管理科學家。華三通信中國區原副總裁，原中國在線總體規劃組組長，華為數據通信戰略市場營銷部原部長，華為寬帶產品戰略市場營銷部原部長。
程東升，著名財經作家，現就職於南方報業傳媒集團《21世紀經濟報道》，為南方都市報深圳智庫特聘專家、深商研究會成員，被業內人士稱為“華為研究專家”。先後出版《華為真相》《華為經營管理智慧》等暢銷書。
程東升，著名財經作家，現就職於南方報業傳媒集團《21世紀經濟報道》，為南方都市報深圳智庫特聘專家、深商研究會成員，被業內人士稱為“華為研究專家”。先後出版《華為真相》《華為經營管理智慧》等暢銷書。
目次
第1 章 華為灰度+
華為像一只有18 萬個吸盤的八爪魚，每一個人都在吸收宇宙能量，全世界的先進思想都會在華為得到最大可能的體現，西方的先進管理經驗、中國傳統文化的精華以及任正非獨特的人格魅力與對管理學（灰度、耗散結構、熵……）的獨特貢獻都得到了比較充分的體現。其中，灰度哲學是任正非管理哲學的核心，理解任正非式灰度是理解華為、學習華為的關鍵窗口。
什麼是灰度
大成功者的外圓內方
任正非：企業的開放、妥協與灰度
華為灰度的外圓內方
華為核心管理哲學：全面灰度哲學
對外對內的思想、技術、人才全面開放，正與非及之間全覆蓋
對外合作妥協，在正與非之間
對內管理極端灰度，只有正與非，方向與原則上沒有妥協
內部管理極端灰度+，成就偉大的華為+
第2 章 華為文化+
華為之所以取得巨大的商業成功，本質上就是價值文化的實現。華為雜交文化形成的文化內核、平衡的務實文化、徹底的民主集中、長期的奮鬥文化共同構成了華為文化的基本特徵，是實現華為價值文
化的核心密碼。
有生命力的雜交文化
吳越文化與夜郎文化的神奇“化學反應”
顧客感知價值是企業贏得客戶的唯一途徑
企業文化內核就是企業品牌核心訴求
華為人格化核心文化系統
企業激勵的人欲假設
經營企業就是經營人：人心、人性、人欲
華為文化四句教：抑人性，成就人欲
華為文化四句教，支撐內部價值管理“鐵三角”
內部價值管理“鐵三角”，有效驅動顧客感知價值
華為文化+：滅恐懼，投降沒有出路
華為22 條員工軍規
華為文化發展的五個階段
華為平衡的務實文化
華為徹底的民主集中
華為長期的奮鬥文化
第3 章 華為組織+
如果一個組織的硬結構設置不合理或不健全，會嚴重影響組織能力的發揮，合理的組織設置與職能定位，才能有效發揮組織的協同效應；如果組織的文化軟能力不足，組織就會缺乏對外服務或征服能力、對外擴展能力、組織激活能力及組織自驅能力；運營管理能力，主要體現在組織的戰略聚焦、業務流程及組織激活三個方面，決定著組織的運行效率。
華為的成功靠組織力，而不是靠先知先覺的戰略
華為組織力發展的五個階段
華為組織硬結構：軍政、軍令體系
軍隊組織結構和華為組織硬結構的運作對比
華為軍政、軍令職責說明
軍政、軍令體系運作的優點
軟能力：鐵血華為的文化張力
華為運營管理“鐵三角”：聚焦戰略、簡化流程、激活組織
華為三大端到端流程：IPD、LTC、ITR
華為鐵軍成功的根本原因：中國軍隊之道+ 美國軍隊之術+運營管理“鐵三角”= 華為組織力
華為大平臺組織體系
管人與管事雙輪驅動
“紅軍”與“藍軍”雙輪驅動
未來的戰爭是班長的戰爭
企業實力三部曲：硬實力、巧實力、軟實力
未來的勝利是極簡的勝利
從智能手機看極致體驗
華為組織+1 ：讓流程管控多元化，提升流程效率與盈利能力
華為組織+2 ：讓交付變得簡單，提高客戶滿意度
第4 章 華為營銷+
2000 年前，華為的巧實力強於硬實力，營銷能力曾經是華為引以為豪的資本；2000 年以後，華為營銷能力與產品能力的差距越來越大。華為的成功率先來自運營商市場直銷的成功，主要依託以客戶為
中心的業務適應開發＋有策略的價格戰＋技術先進性。
有種戰略叫作“搶先”
營銷三大驅動
三大客戶群驅動特點
三大客戶群需求特點
三大客戶群採購特點
三大客戶群的價值導向
企業網以客戶為中心的價值營銷
華為企業BG 營銷+：建立耗散結構型全員渠道營銷體系
全面的客戶導向
極致的狼狗文化
“落地”內真外誠
詳查國別商情
第5 章 華為活力+
企業要持續保證競爭力的核心指標主要表現為：企業可以有效參與的空間市場份額始終遠離極限份額，即遠離平衡態。一旦接近極限份額，就意味著企業無論如何努力，發展都將進入停滯，一旦行業衰退，企業甚至會隨著行業變化進入衰退階段。
企業活力之源
華為總體活力引擎
華為組織活力模型
華為個人活力模型
客戶需求與技術創新
一杯咖啡吸收宇宙能量
亂中求治，治中求亂
管理創新比技術創新更重要
給火車頭加滿油
保持幹部隊伍純潔性
第6 章 華為領導力+
從企業規模的角度，20 個人的初創公司，就是怎麼快怎麼幹；華為企業規模大了，必須依賴流程、制度與IT，否則難以有效運作。與信任不信任沒有太大關係，再信任人，也無法有效運轉公司業務。
管理的藝術與技術
領導力與執行力的錯位
自下而上的領導力
自上而下的執行力
領導力與執行力的比較
華為領導力+：強化人治，極端感性，讓華為性感一些
讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感”
第7 章 華為軟實力+
從產業角度來看，華為手機在美國銷售，主要受到蘋果和三星背後的產業資本和金融資本阻撓；華為系統設備在美國銷售，將受到思科、IBM、HP、愛立信、諾基亞、三星等一系列巨頭背後的產業資本和金融資本阻撓。華為進入美國並非易事。
華為海外進攻戰略
華為開拓美國市場
三星為什麼可以進入美國市場
華為精神：屢戰屢敗，屢敗屢戰
華為的軟實力+：世界的本質是利益，如何構建利益體系
第8 章 華為戰略+
未來二三十年，人類將進入智能社會，面向新的時代，華為致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。這既是激發華為不懈奮鬥的遠大願景，也是華為所肩負的神聖使命。華為要成為智能社會的使能者和推動者，這將是一個持久的、充滿挑戰的歷史過程，也是華為的長期機會。
運營商業務進入平衡態
定位戰略的得與失
華為與聯想的差距就是手機業務
尋找與培育下一個戰略機會，壯大華為
軟件定義世界：企業邊界更模糊，從全產業鏈尋找戰略機會
重新定義產業鏈：從ICT 到BICODT
軟件定義世界對行業的影響
華為面臨的挑戰
華為六次轉型
華為戰略
市場開拓壓強戰略，逃離不連續性發展陷阱
產品研發河道戰略，逃離不連續性發展陷阱
BICODT 全產業鏈細分和華為可參與空間
華為全產業鏈各環節突破要點
國內市場的特點
中興與華為的差距為什麼越來越大
下一次規模爆發戰略機會一定在TT 領域
華為戰略+1：進入DT
華為戰略+2 ：進入汽車行業
華為未來15 年銷售結構預計
2018 年：華為戰略元年
第9 章 華為競爭+
華為在全球有競爭力的根本原因在於華為的多元化文化優勢，既有中國優良傳統文化的中庸之道（理念，道），又有對以美國為代表的全球優秀文化的吸收，主要體現在精細化管理及核心技術的學習與掌握（形式，術），再結合任正非的管理哲學，就形成了華為獨特的文化環境和在全球獨特的結構性競爭優勢。
華為的“中西合璧”
華為運營商BG 競爭戰略
華為消費者BG 競爭戰略
華為競爭哲學
中國近代三大思想流派的特點
BICODT 三大紅利消失
華為未來的對手是誰
華為運營商業務面對三大挑戰
華為如何進攻
華為趨於心學的風險
文化張力太大，人張力太小
華為競爭+1：華為幹部作風9 條
華為競爭+2：領袖型人才+、新員工+、顧問+、競爭研究+，實現熵減，提升競爭力
第10 章 華為樣本價值+
通信行業的朗訊、思科、北電、摩托羅拉、愛立信、諾基亞、西門子等曾經是多麼優秀，多麼遙不可及，當華為超越時，它們是多麼的脆弱與無能……它們靠“國家安全”軟壁壘保護，如果通信行業完全自由競爭，它們還能堅持多久？
華為樣本的企業價值
華為樣本的華為+ 價值
參考文獻
附錄
後記
致謝
華為像一只有18 萬個吸盤的八爪魚，每一個人都在吸收宇宙能量，全世界的先進思想都會在華為得到最大可能的體現，西方的先進管理經驗、中國傳統文化的精華以及任正非獨特的人格魅力與對管理學（灰度、耗散結構、熵……）的獨特貢獻都得到了比較充分的體現。其中，灰度哲學是任正非管理哲學的核心，理解任正非式灰度是理解華為、學習華為的關鍵窗口。
什麼是灰度
大成功者的外圓內方
任正非：企業的開放、妥協與灰度
華為灰度的外圓內方
華為核心管理哲學：全面灰度哲學
對外對內的思想、技術、人才全面開放，正與非及之間全覆蓋
對外合作妥協，在正與非之間
對內管理極端灰度，只有正與非，方向與原則上沒有妥協
內部管理極端灰度+，成就偉大的華為+
第2 章 華為文化+
華為之所以取得巨大的商業成功，本質上就是價值文化的實現。華為雜交文化形成的文化內核、平衡的務實文化、徹底的民主集中、長期的奮鬥文化共同構成了華為文化的基本特徵，是實現華為價值文
化的核心密碼。
有生命力的雜交文化
吳越文化與夜郎文化的神奇“化學反應”
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經營企業就是經營人：人心、人性、人欲
華為文化四句教：抑人性，成就人欲
華為文化四句教，支撐內部價值管理“鐵三角”
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華為文化+：滅恐懼，投降沒有出路
華為22 條員工軍規
華為文化發展的五個階段
華為平衡的務實文化
華為徹底的民主集中
華為長期的奮鬥文化
第3 章 華為組織+
如果一個組織的硬結構設置不合理或不健全，會嚴重影響組織能力的發揮，合理的組織設置與職能定位，才能有效發揮組織的協同效應；如果組織的文化軟能力不足，組織就會缺乏對外服務或征服能力、對外擴展能力、組織激活能力及組織自驅能力；運營管理能力，主要體現在組織的戰略聚焦、業務流程及組織激活三個方面，決定著組織的運行效率。
華為的成功靠組織力，而不是靠先知先覺的戰略
華為組織力發展的五個階段
華為組織硬結構：軍政、軍令體系
軍隊組織結構和華為組織硬結構的運作對比
華為軍政、軍令職責說明
軍政、軍令體系運作的優點
軟能力：鐵血華為的文化張力
華為運營管理“鐵三角”：聚焦戰略、簡化流程、激活組織
華為三大端到端流程：IPD、LTC、ITR
華為鐵軍成功的根本原因：中國軍隊之道+ 美國軍隊之術+運營管理“鐵三角”= 華為組織力
華為大平臺組織體系
管人與管事雙輪驅動
“紅軍”與“藍軍”雙輪驅動
未來的戰爭是班長的戰爭
企業實力三部曲：硬實力、巧實力、軟實力
未來的勝利是極簡的勝利
從智能手機看極致體驗
華為組織+1 ：讓流程管控多元化，提升流程效率與盈利能力
華為組織+2 ：讓交付變得簡單，提高客戶滿意度
第4 章 華為營銷+
2000 年前，華為的巧實力強於硬實力，營銷能力曾經是華為引以為豪的資本；2000 年以後，華為營銷能力與產品能力的差距越來越大。華為的成功率先來自運營商市場直銷的成功，主要依託以客戶為
中心的業務適應開發＋有策略的價格戰＋技術先進性。
有種戰略叫作“搶先”
營銷三大驅動
三大客戶群驅動特點
三大客戶群需求特點
三大客戶群採購特點
三大客戶群的價值導向
企業網以客戶為中心的價值營銷
華為企業BG 營銷+：建立耗散結構型全員渠道營銷體系
全面的客戶導向
極致的狼狗文化
“落地”內真外誠
詳查國別商情
第5 章 華為活力+
企業要持續保證競爭力的核心指標主要表現為：企業可以有效參與的空間市場份額始終遠離極限份額，即遠離平衡態。一旦接近極限份額，就意味著企業無論如何努力，發展都將進入停滯，一旦行業衰退，企業甚至會隨著行業變化進入衰退階段。
企業活力之源
華為總體活力引擎
華為組織活力模型
華為個人活力模型
客戶需求與技術創新
一杯咖啡吸收宇宙能量
亂中求治，治中求亂
管理創新比技術創新更重要
給火車頭加滿油
保持幹部隊伍純潔性
第6 章 華為領導力+
從企業規模的角度，20 個人的初創公司，就是怎麼快怎麼幹；華為企業規模大了，必須依賴流程、制度與IT，否則難以有效運作。與信任不信任沒有太大關係，再信任人，也無法有效運轉公司業務。
管理的藝術與技術
領導力與執行力的錯位
自下而上的領導力
自上而下的執行力
領導力與執行力的比較
華為領導力+：強化人治，極端感性，讓華為性感一些
讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感”
第7 章 華為軟實力+
從產業角度來看，華為手機在美國銷售，主要受到蘋果和三星背後的產業資本和金融資本阻撓；華為系統設備在美國銷售，將受到思科、IBM、HP、愛立信、諾基亞、三星等一系列巨頭背後的產業資本和金融資本阻撓。華為進入美國並非易事。
華為海外進攻戰略
華為開拓美國市場
三星為什麼可以進入美國市場
華為精神：屢戰屢敗，屢敗屢戰
華為的軟實力+：世界的本質是利益，如何構建利益體系
第8 章 華為戰略+
未來二三十年，人類將進入智能社會，面向新的時代，華為致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。這既是激發華為不懈奮鬥的遠大願景，也是華為所肩負的神聖使命。華為要成為智能社會的使能者和推動者，這將是一個持久的、充滿挑戰的歷史過程，也是華為的長期機會。
運營商業務進入平衡態
定位戰略的得與失
華為與聯想的差距就是手機業務
尋找與培育下一個戰略機會，壯大華為
軟件定義世界：企業邊界更模糊，從全產業鏈尋找戰略機會
重新定義產業鏈：從ICT 到BICODT
軟件定義世界對行業的影響
華為面臨的挑戰
華為六次轉型
華為戰略
市場開拓壓強戰略，逃離不連續性發展陷阱
產品研發河道戰略，逃離不連續性發展陷阱
BICODT 全產業鏈細分和華為可參與空間
華為全產業鏈各環節突破要點
國內市場的特點
中興與華為的差距為什麼越來越大
下一次規模爆發戰略機會一定在TT 領域
華為戰略+1：進入DT
華為戰略+2 ：進入汽車行業
華為未來15 年銷售結構預計
2018 年：華為戰略元年
第9 章 華為競爭+
華為在全球有競爭力的根本原因在於華為的多元化文化優勢，既有中國優良傳統文化的中庸之道（理念，道），又有對以美國為代表的全球優秀文化的吸收，主要體現在精細化管理及核心技術的學習與掌握（形式，術），再結合任正非的管理哲學，就形成了華為獨特的文化環境和在全球獨特的結構性競爭優勢。
華為的“中西合璧”
華為運營商BG 競爭戰略
華為消費者BG 競爭戰略
華為競爭哲學
中國近代三大思想流派的特點
BICODT 三大紅利消失
華為未來的對手是誰
華為運營商業務面對三大挑戰
華為如何進攻
華為趨於心學的風險
文化張力太大，人張力太小
華為競爭+1：華為幹部作風9 條
華為競爭+2：領袖型人才+、新員工+、顧問+、競爭研究+，實現熵減，提升競爭力
第10 章 華為樣本價值+
通信行業的朗訊、思科、北電、摩托羅拉、愛立信、諾基亞、西門子等曾經是多麼優秀，多麼遙不可及，當華為超越時，它們是多麼的脆弱與無能……它們靠“國家安全”軟壁壘保護，如果通信行業完全自由競爭，它們還能堅持多久？
華為樣本的企業價值
華為樣本的華為+ 價值
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