組織級項目管理標準（簡體書）

組織級項目管理被定義為由組織內所有職能領域中的工具所支持的人員、知識和流程的整合。該方法通過開發並將項目組合、項目集和項目管理的原則和實踐與組織驅動因素(如結構、文化、技術和人力資源實踐)及業務流程聯繫起來，以支持戰略目標的實現，從而進一步提升組織的績效。雖然該標準對於尋求更好地實現其戰略目標的組織都有用，但對於尚沒有統一項目管理方法的組織尤為有益。

目錄


第1章 引論 1
1.1 目標受眾 1
1.3.1 OPM原則 4
第1章 引論 1
1.1 目標受眾 1
1.2 概述 2
1.3 OPM方法 3
1.3.1 OPM原則 4
1.3.2 組織結構 4
1.3.3 OPM框架 7
1.3.4 OPM的組織收益 9
1.4 如何使用本標準 9
1.5 項目組合、項目集和項目管理與OPM的關係 10
1.6 組織戰略 12
1.6.1 OPM成熟度模型 12
1.6.2 PMO和OPM 13
1.6.3 企業項目管理辦公室 13
1.7 OPM相關方 14
第2章 基本概念 15
2.1 引論 15
2.2 投資OPM與增加價值 15
2.3 商業價值 16
2.4 OPM商業論證 16
2.4.1 OPM發起人 17
2.4.2 價值主張 17
2.4.3 收益維持 17
2.4.4 OPM商業論證的要素 18
2.4.5 為商業論證建立基準 18
第3章 OPM框架介紹 19
3.1 引論 19
3.2 OPM方法論 20
3.3 知識管理 20
3.4 人才管理 21
3.5 OPM治理 22
第4章 組織中OPM框架要素 25
4.1 引論 25
4.2 OPM方法論 25
4.2.1 建立OPM方法論 28
4.2.2 裁剪和應用OPM方法論 29
4.3 知識管理 29
4.3.1 OPM的知識管理 29
4.3.2 組織目標 30
4.3.3 知識管理生命週期 30
4.3.4 一流的學習環境 32
4.3.5 測量知識管理的影響 32
4.4 人才管理 33
4.4.1 評估（正式或自我評估） 33
4.4.2 能力發展計劃 34
4.4.3 工作角色和說明 35
4.5 OPM治理 36
4.5.1 治理實體 38
第5章 OPM實施 39
5.1 引論 39
5.2 定義OPM舉措 39
5.3 定義角色和項目集組織 40
5.3.1 OPM啟動委員會 42
5.3.2 OPM實施項目集發起人 42
5.3.3 項目管理辦公室 42
5.3.4 OPM實施項目集經理 43
5.3.5 OPM整合者與組織變革團隊 43
5.3.6 其他角色 44
5.4 開發商業論證 44
5.5 OPM成熟度 46
5.5 定義OPM成熟度模型在舉措中的角色 48
5.7 流程管理 50
5.8 建立OPM績效度量指標和關鍵績效指標 51
5.9 OPM舉措的規劃考慮因素 54
第6章 持續的OPM管理和監督 55
6.1 引論 55
6.2 確保OPM收益實現和維持 55
6.3 OPM的長期監督和分析 56
6.4 規劃和實施方法論更新 57
6.5 發佈方法論更新 58
附錄X1 《組織級項目管理標準》的貢獻者和審閱者 59
X1.1 核心委員會 59
X1.2 審閱團隊 60
X1.3 SME審閱者 60
X1.4 徵求意見稿審閱 61
X1.5 PMI標準集成員顧問小組 63
X1.6 協調機構 63
X1.7 PMI製作人員 64
X1.8 《組織級項目管理標準》中文版翻譯者 64
附錄X2 OPM實施的組織考慮 65
X2.1 評估現狀和準備狀態 65
附錄X3 關於實施OPM舉措的推薦調查問題 69
X3.1 與關鍵成功因素的實施相關的問題 69
X3.1.1 持續領導 69
X3.1.2 持續改進 69
X3.1.3 組織變革管理 70
X3.2 與OPM舉措的一般性準備有關的問題 70
X3.3 與實施核心驅動過程有關的問題 71
X3.3.1 戰略一致性 71
X3.3.2 組織級項目管理方法論 71
X3.3.3 治理 72
X3.3.4 能力管理 72
附錄X4 如何開發一個裁剪的OPM方法論 73
X4.1 引論 73
X4.2 開發方法論 74
X4.3 識別項目類型 75
X4.4 識別輸入 76
X4.5 識別制約因素 77
X4.6 識別資源 77
X4.7 開發和記錄方法論 77
X4.8 生成輸出 78
X4.9 持續改進 78
X4.10 監測關鍵績效指標 78
X4.11 重複每個不同類型的項目 79
X4.12 總結 79
X4.12.1 開發一個裁剪的項目管理方法論 79
附錄X5 OPM的組織驅動因素 81
參考文獻 83
英文術語表 85
中文術語表 87
索引 89