賦能式投資：3G資本的投資併購與投後管理之道（簡體書）

許多年后，當3G資本的巴西三雄回憶起布希四世在百威并購協議簽字同意的那一刻，他們一定會回想起數十年前，放棄“巴西高盛”加蘭蒂亞投行，收購布哈馬啤酒廠的決定。 時至今日，全球每銷售三瓶啤酒，就有一瓶來自巴西三雄的旗下公司。巴西三雄雷曼、特列斯、斯庫彼拉率領3G資本，自邊緣之地巴西崛起，顛覆歐洲和美國，將英特布魯、百威、漢堡王、亨氏、SAB米勒等一個個光亮的名字收入麾下。 這個源于南美的魔幻故事如何開始，又何以成為現實？答案是賦能式投資。 3G資本的賦能式投資，將自己獨特的遠大夢想、人才和強勢文化有機結合的經營模式導入所投公司，從而提升公司的經營管理能力，*后分享產業效率提升所帶來的收益。這是一套經3G資本實踐證明、跨越國家、跨越市場、威力巨大的管理經營方法。沃倫?6?1巴菲特、吉姆?6?1柯林斯都對3G資本贊譽有加，并與巴西三雄的領頭人雷曼相交莫逆。

弗朗西斯科?6?1S?6?1奧梅姆?6?1德?6?1梅洛，巴西人，創業者，資深投行人士，曾任由加蘭蒂亞合伙人所創辦的巴西投行常務董事。

世界上每3瓶啤酒有1瓶產自巴西3G資本旗下公司，百威、亨氏、卡夫是3G資本已經收入囊中的品牌，下一個也許是可口可樂。 巴菲特已在數次百億美元并購案中與巴西三雄聯手。 如何進入一個陌生行業，并迅速成為老大，建立縱橫地表的商業帝國？ 巴西3G資本投資并購之道的全面總結，這套打法威力巨大，對標華為、騰訊去悟，更得其中神妙。

章 3G資本發展史很少有人注意到，百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等公司背后的大股東正是3G資本。加蘭蒂亞（Garantia）是3G資本的前身和夢想起飛的地方，在控股美洲商店小試牛刀后，巴西三雄展開了一系列眼花繚亂而又波瀾壯闊的產業征程：收購布哈馬（Brahma）進軍啤酒業；與南極洲（Antarctica）合并為安貝夫（AmBev）稱霸南美；聯姻比利時英特布魯（Interbrew）全球擴張， 更名英博（InBev）；進而收購安海斯-布希（Anheuser-Busch），終成百威英博（ABInBev）。加蘭蒂亞：以高盛為師的投行?6?9 美洲商店連鎖集團：次嘗試股權投資?6?9收購布哈馬：進軍啤酒行業?6?9英特布魯收購案：全球化擴張?6?9收購安海斯–布希：千載難逢的機遇創立3G資本：收購漢堡王和亨氏總結：投資并購五原則?6?9
第二章 在人才上加杠桿巴西三雄認為， 企業寶貴的資產是員工。在建造人才金字塔時，他們重視塔基部分，一方面通過培訓、目標考核和末位淘汰，令公司的員工脫穎而出，另一方面實施綜合培訓生計劃，比如成立研究基金資助有培養前途的大學生，在全球范圍面向知名院校招募管理培訓生。巴西三雄公司的高管們親自出面，傾向于選擇那些極具天賦、眼中放光、渴望成長的人才， 賦予責任和挑戰， 給予超出期待的激勵。 同時， 企業擇機擴張兼并， 打開人才的上升通道， 終實現人才與企業共同成長。公司擁有人才?6?9建立精英體系：知易行難不拘形式坦率直接兼并擴張為人才提供上升空間打造人才工廠
第三章 樹立遠大夢想巴西三雄對加蘭蒂亞的某些員工缺乏雄心壯志和努力工作的精神十分失望。 他們意識到必須用遠大夢想吸引那些不為金錢所動的人才， 這些人才更喜歡為了某件的事情而工作， 并且希望擁有自主權。在30年的時間里，巴西三雄的遠大夢想一個一個地實現了。 2013 年， 巴西三雄聯手巴菲特收購了食品巨頭亨氏； 2016 年， 亨氏收購卡夫食品， 成為全球第五大食品公司。遠大夢想將夢想轉化為階段性目標縮小差距與精進之法
第四章 文化制勝巴西三雄期望公司的每一個員工都有主人翁意識。 具有主人翁意識的員工深思熟慮，全身心致力于公司成功， 對自己的選擇和行動天然具有使命感。卡洛斯?6?1布里托開玩笑說：“ 人們對待自己的車總比對待租來的車要好一些。”公司推出了合伙人模式，為員工融資， 幫助其購買公司股權， 并且鼓勵員工長期持有，使員工、 老板、 股東共負盈虧，將個人的財富與公司前途緊密相連。主人翁意識對標管理聚焦提升領導力
第五章 卓有成效的運營管理加蘭蒂亞十八條商業原則之一是：“偏執地控制成本和費用，因為這是我們可以控制的變量。”在法爾科尼教授的指導下，巴西三雄旗下的所有公司都應用了一整套降本增效的方法，幾乎世界上所有的成功經驗都被借鑒和運用，這些方法包括豐田生產方式、全面質量管理體系、 對戰略成本和非戰略成本的劃分、 零基預算， 等等。在這一整套降本增效打法的支持下， 巴西三雄攻城略地、所向披靡， 將一個又一個品牌收入囊中。不斷進行效率改善嚴格控制成本和預算
附 錄 企業的管理原則附錄一?6?9 加蘭蒂亞十八條商業原則附錄二?6?9 百威英博十大原則附錄三?6?9 高盛的商業原則附錄四?6?9 豐田管理的十四條法則?6?9參考書目