併購之王：投行老狐貍深度披露企業併購內幕（簡體書）

鄧尼斯J.羅伯茨，CVA，CPA*/ABV（*不再執業），是一家在並購領域非常活躍的投資銀行（麥克萊恩集團，TheMcleanGroup）的董事長，該集團在美國和加拿大近30個城市設有辦事處。
多年以來，鄧尼斯作為資深投資銀行家，擔任過大量並購交易的顧問。同時，他也是價值評估師，並曾為尼克森水門事件中的錄音帶專門進行過價值評估。他還是一家跨州商業銀行的創始人和董事長。鄧尼斯曾作為美國注冊會計師（AICPA）的創始委員會成員，為注冊會計師們建立了AICPA企業估值培訓模塊前八個單元的內容。他也為多個專業團體講授並購課程，包括美國注冊評估分析師協會（NACVA）、並購顧問聯盟（theAllianceofMergerandAcquisitionAdvisors,即AM&AA）、大學畢業生計劃等，還為一些投資銀行的並購部門進行授課。

中型企業並購的內行指引和最佳指南！關於並購，你所不知道的和應該知道的一切
《並購之王》不是一本常規意義上的“技術”類圖書，事實上那類書已經汗牛充棟了。有許多讀者已經受過了嚴格的技術訓練（如會計師、估值專家、MBA和金融專業的學生等），對他們而言，更重要的是被大多數有關中型市場（企業）並購的書籍或文章所忽視的“感覺”。
鄧尼斯J.羅伯茨是一位經驗老到的CPA持證人和企業估值專家，是M&A投資銀行家中具有多年真實並購經驗的老手。他培訓了數以千計的投資銀行顧問，在M&A領域是一位廣受好評、聲名在外的導師。經驗表明，單單有十足的技術知識並不能證明可以在交易中遊刃有餘。
因此，在《並購之王》中，鄧尼斯決定首先向讀者傳授這難以捉摸的“感覺”，然後再加上能夠駕馭這種感覺的幹貨（技術部分）。事實上，技術部分從重要性來說，也確實只能排在第二位。
迄今為止，市場上沒有一本書能夠針對中型市場的企業並購提供如此深刻、獨到的視角。
我們希望，《並購之王》能夠幫助讀者縮短在掌握並購技巧和體驗“感覺”之間所花費的時間。

中型市場（企業）並購活動的
驅動因素和賣方
流動性和異域風情雞尾酒
在21世紀的第一個十年中，中型市場（企業）的兼併和收購活動是由幾個獨特因素驅動的，一些比較陳舊，但是許多是新興的。首先是流動性。許多有吸引力的中型企業只有10個或更少的股東。正因為中型企業的主要股東較少，企業在掛牌出售時，往往出現流動性問題。例如，一位或多位股東期待著光榮退休（我稱他們為“異域風情酒的賣方”），或因為追求其他生活方式而想離開。如果他們的繼承人或合夥人無法滿足彼此的需求，發生在股東身上的健康問題、離婚和死亡都可能導致公司股權出售。中型企業出售部分股權比起上市公司出售部分股權要難多了，對於賣掉上市公司股票，你只需要打個電話給股票經紀人就可以完成了。如果股權足夠大，可能會導致把整家公司放在市場上出售的結果，而不只是部分股權。當然，若是股權變現是主要股東考慮的主要問題（或者只是對股份變現的渴望），那麼如果沒有其他選擇的話——通常情況下沒有，其他股東也只能選擇出售。
嬰兒潮
在嬰兒潮時期出生的人們成了中型市場（企業）並購交易的另一驅動因素，他們在20世紀末和21世紀初發揮了重要作用。在擁有7800萬人口的嬰兒潮一代中，到2006年，年紀最長的也有60歲了。到2030年，距今16年的時間裡，年紀最輕的嬰兒潮一代也到了66歲（美國政府估計的最常見的退休年齡）。許多嬰兒潮時期出生的中型市場企業家，會出售他們一手締造的企業，而這個驅動因素至少還會持續20年。根據2002年美國人口普查局提供的數據顯示，年銷售額在100萬美元～10億美元的企業共有120萬家。總的來說，這120萬家公司的銷售總額達到了9.8萬億美元，保守估計市場企業價值為4.9萬億美元。嬰兒潮一代擁有大約80萬家這樣的企業。2011—2029年（19年時間），平均每年有43萬家公司將被處置，而其中的2/3將面臨出售。這些龐大的數字是空前的。
資訊技術時代
現代的企業已經不是你老媽那個時期的中型企業了。自2008年起，技術的進步極大地改變了中型市場，與1966年已經完全不同。想想看，互聯網開始廣泛使用發生在1995年。當今世界，技術資訊的數量在每24個月就增加一倍，這就是著名的“摩爾定律（Moore’sLaw）”。
今天，由於新興技術的發展和全球經濟的影響，許多中型企業的生命週期大幅縮短。中型企業推出的新技術和新方法經常破壞和扭轉其他中型市場——甚至是大型市場的企業，有時候還席捲整個行業。破壞式創新帶來的顛覆性猶如光速一般，迫使倖存者更加積極主動並更加無限貼近客戶和潛在客戶的需求，否則就只有死路一條。中型市場的企業，若沉浸於過去的成就，變得自滿傲慢，肯定會，而不是可能會，在某天清晨剛剛張開眼睛，就發現自己不過是一輛“過時的舊馬車”。
破壞式創新一直是資本主義體系中不容忽視的力量。美國分別在1808年和1908年經歷過兩次全國範圍的破壞式創新。自2006年起，不斷加快的技術前進步伐使得創新進程達到了驚人的程度。因此，企業生命週期（或至少是“正常的企業”生命週期）已被一次又一次的破壞式科技創新完全截斷了。15年前，互聯網在絕大多數的地區和國家還屬於嬰兒階段。自那時以來，互聯網就已經徹底顛覆了我們的世界、我們的經濟，甚至美國和其他地方的每一家企業。舉一個很好的例子，標準普爾（Standard＆Poor’s，簡稱S＆P）500指數包含的企業，在50年前的平均壽命為25～35年，而今天的平均壽命只有12～14年。
中型市場企業的生命週期——從創立到停止運營，或者至少被其他中型企業收購——已經從歷史的25年或更長時間，縮短到今天的2～5年，對於某些高科技或技術依賴型的企業會更短，這些主要是在過去的10年內加速實現的。大幅縮短的企業生命週期，反過來不僅對中型市場企業的經營造成重大影響，對中型企業出售的時機、頻率和執行也造成深遠影響。
現在也不是你老爹並購的時代了
弗吉尼亞州麥克萊恩——2006年4月
我環顧大會議室四周，腦海裡排練著一些簡短的發言——介紹在座的各位專家，並隨後與印度方進行業務和並購洽談。我不知道是否會被視為冒犯或者幽默，但我是想介紹當我還在12歲那年（那已經是53年前的事了），我對印度的瞭解還停留在拉迪亞德?吉卜林（RudyardKipling）撰寫的《大英帝國》（BritishEmpire）層面。我又花了40年的時間（2000年）才逐漸意識到印度已經改變了很多。我的天啊，我實在不敢想像從商務層面來看過去的10年世界變得多麼小。
根據一份並購報告，早在20世紀90年代初，已宣佈的並購交易中約有25%～33%屬於跨境交易，誠然大部分是發生在美國企業和西歐國家的企業之間。然而，最近幾年，隨著前蘇聯解體，越來越多的並購交易涉及了東歐企業。一項研究表明，在以歐洲中型企業為目標的並購交易中，大約75%的並購目標是由美國企業收購的。
再有就是中國。我只能想像在25年後，當中國成為世界主要的金融強國時，世界是什麼樣子。據預測，在10年內，中國將成為世界上最大的講英語的國家。
我們還必須考慮其他的發展中國家和發達國家：環太平洋地區、墨西哥和加拿大（後NAFTA）、以色列和中東地區等。我很想花一章的篇幅來討論這些問題，很可惜這不在本書範圍之內。我只想說，現在也不是你老爹的並購時代了。“一個世界”的現象無處不在，尤其是在中型市場並購交易中。優秀的中型市場並購機構或者在全球各地均設有辦公室或辦事處，或者是國際並購聯盟組織的成員公司，在很大程度上依賴全球策略為他們的美國客戶提供服務。最後說明一點，我一直饒有興致地在觀察，哪些中型市場並購活動會對在歷史上彼此孤立的或者地理政治差異極大的國家起到橋梁作用。歷史上，當人們可以展開公平貿易的時候，彼此的關系就會少些對立。
驅動交易的玻璃天花板
在中型市場中，如同其他很多的增長路徑，也存在一個“玻璃天花板”——中型企業的自有資源無法繼續為企業提供繼續增長的空間。資源的缺乏可能涉及領導才能、經驗、財務資源，或者缺乏市場入口、銷售管道等其他因素。總之，成功的中型企業通常需要突破企業所有者/創始人或者資本資源的限制。“玻璃天花板”通常出現在中型企業的年銷售額達到1000萬美元～2000萬美元的時候。許多中型企業的企業家發現，突破天花板最好的辦法就是找到合適的資源進行合併，或者出售給更大的公司——這意味著放棄很大一部分，即使不是放棄全部的企業所有權。
大魚和小魚
商業環境肯定算得上是一種生態系統。在所有的生態系統中，為了生存，大魚要吃掉小魚。並購本身並不新鮮，但是隨著企業生命週期的縮短，企業並購變得更為頻繁。優勝劣汰並不只是生物在達爾文進化論下的生存法則，它同樣也適用於企業，特別是在中型市場，畢竟，這裡是大型市場的搖籃。
本章小結
中型企業出售的主要驅動因素包括：
?流動性需求或退休；
?嬰兒潮一代進入退休年齡；
?技術資訊時代帶來了企業生命週期的縮短；
?全球經濟擴張成為了一個世界經濟體；
?中型企業的玻璃天花板；
?企業食物鏈。