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作者簡介
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目次
商品簡介
格魯弗、楊、富爾格姆所著的《大規模敏捷開發實踐(HP LaserJet產品線敏捷轉型的成功經驗)》是大規模敏捷軟件開發領域的經典著作，是世界一流IT企業成功實施大規模敏捷的經驗結晶。來自惠普的3位作者均是有近20年從業經驗的敏捷先鋒，以故事的形式詳細地闡述了他們親歷的 LaserJet產品線成功實現敏捷轉型的完整過程、具體方法和寶貴經驗，被奉為大規模敏捷軟件開發領域的經典案例，為大型組織或大規模敏捷開發團隊應用和實施敏捷方法提供了詳細指導。
《大規模敏捷開發實踐(HP LaserJet產品線敏捷轉型的成功經驗)》共16章。第1～5章介紹了大型組織推行敏捷方法的基礎，如敏捷的原則和實踐、如何讓敏捷輔佐業務目標、如何讓架構支撐業務目標、如何用敏捷理念穩固新的架構、大型組織實施敏捷的關鍵等；第6～7章詳細介紹了大型企業實施敏捷需要使用的工具和方法，并通過案例講解了如何用敏捷方法對現有項目或產品進行改進；第8～16章則詳細講解了HP LaserJet產品線成功實施敏捷的完整過程，包括大型創新組織做估算的難點、大規模敏捷中的項目管理、跨地域和跨文化的高效敏捷開發模式、如何正確選擇和使用能提升生產效率的工具、如何通過敏捷方法提高團隊的靈活性，以及敏捷方法對整個HP LaserJet產品線帶來的好處等。
《大規模敏捷開發實踐(HP LaserJet產品線敏捷轉型的成功經驗)》共16章。第1～5章介紹了大型組織推行敏捷方法的基礎，如敏捷的原則和實踐、如何讓敏捷輔佐業務目標、如何讓架構支撐業務目標、如何用敏捷理念穩固新的架構、大型組織實施敏捷的關鍵等；第6～7章詳細介紹了大型企業實施敏捷需要使用的工具和方法，并通過案例講解了如何用敏捷方法對現有項目或產品進行改進；第8～16章則詳細講解了HP LaserJet產品線成功實施敏捷的完整過程，包括大型創新組織做估算的難點、大規模敏捷中的項目管理、跨地域和跨文化的高效敏捷開發模式、如何正確選擇和使用能提升生產效率的工具、如何通過敏捷方法提高團隊的靈活性，以及敏捷方法對整個HP LaserJet產品線帶來的好處等。
作者簡介
作者:(美)格魯弗、楊、富爾格姆 譯者:鄭立
Gary Gruver HP LaserJet Core Firnlware Lab的前總監，在HPT作了22年。他目前是Macys.com公司副總裁，負責產品發布、質量和公司運維。Gary既充分掌握了敏捷精髓，又能夠在業務及財務上做出必要的決策，促使敏捷轉型獲得成功。Mike Young HP LaserJet Core Firnlware Lab項目群經理，負責管理HP LaserJet Core Firrriware Lab團隊。Mike已經在HP LaserJet打印機開發部工作了18年。在此之前，他曾在Hughes航空公司負責設計衛星控制系統。在這個項目中，他是最主要的敏捷倡導者，負責查看度量報告，并獨自處理那些可預見的問題，從而解決開發過程中可能遇到的瓶頸。Pat Fulghum HP LaserJet FutureSmart Firmware架構師，是敏捷開發團隊的”百寶箱”。Pat在高壓的工作環境中始終確保架構的完整性，同時他所設計的架構能夠充分保障Firmware開發進程和質量。Pat還熱衷于鉆研技術及解決技術問題，他同樣倡導任何能夠提高開發人員生產效率的改進(編譯時間、分流時間等)，對我們“提高10倍生產率”的愿景充滿熱情。他已經在HP工作了24年。
Gary Gruver HP LaserJet Core Firnlware Lab的前總監，在HPT作了22年。他目前是Macys.com公司副總裁，負責產品發布、質量和公司運維。Gary既充分掌握了敏捷精髓，又能夠在業務及財務上做出必要的決策，促使敏捷轉型獲得成功。Mike Young HP LaserJet Core Firnlware Lab項目群經理，負責管理HP LaserJet Core Firrriware Lab團隊。Mike已經在HP LaserJet打印機開發部工作了18年。在此之前，他曾在Hughes航空公司負責設計衛星控制系統。在這個項目中，他是最主要的敏捷倡導者，負責查看度量報告，并獨自處理那些可預見的問題，從而解決開發過程中可能遇到的瓶頸。Pat Fulghum HP LaserJet FutureSmart Firmware架構師，是敏捷開發團隊的”百寶箱”。Pat在高壓的工作環境中始終確保架構的完整性，同時他所設計的架構能夠充分保障Firmware開發進程和質量。Pat還熱衷于鉆研技術及解決技術問題，他同樣倡導任何能夠提高開發人員生產效率的改進(編譯時間、分流時間等)，對我們“提高10倍生產率”的愿景充滿熱情。他已經在HP工作了24年。
名人/編輯推薦
格魯弗、楊、富爾格姆所著的《大規模敏捷開發實踐(HP LaserJet產品線敏捷轉型的成功經驗)》描述了HP公司如何重建整個LaserJet Firmware打印機產品線，展示了敏捷如何在大型和復雜的產品交付過程中兌現其價值和優勢。
如今，即使最大的軟件開發組織也都開始轉型為敏捷軟件開發，尋求提高生產率以及提高質量的良方。然而大規模推廣敏捷軟件開發并非易事。市面上也沒有太多可供參考的示例。在本書中3位來自HP的先鋒為我們展示了一個完整的、真實的、作為企業最關鍵項目之一的成功案例——HP LaserJet打印機固件。
本書講述了意味深長的心路歷程：敏捷原則是不是同樣適用于需要重構大量遺留代碼的情況？敏捷是不是能夠應對交付日期緊迫又不斷創新的情況？敏捷是否適合超過400人、業務群分布在多個國家和地區的情況？敏捷能不能一次性提高到10倍以上生產率，并持續提高？
我們的回答是：它能。雖然并不容易，但是我們做到了。
如今，即使最大的軟件開發組織也都開始轉型為敏捷軟件開發，尋求提高生產率以及提高質量的良方。然而大規模推廣敏捷軟件開發并非易事。市面上也沒有太多可供參考的示例。在本書中3位來自HP的先鋒為我們展示了一個完整的、真實的、作為企業最關鍵項目之一的成功案例——HP LaserJet打印機固件。
本書講述了意味深長的心路歷程：敏捷原則是不是同樣適用于需要重構大量遺留代碼的情況？敏捷是不是能夠應對交付日期緊迫又不斷創新的情況？敏捷是否適合超過400人、業務群分布在多個國家和地區的情況？敏捷能不能一次性提高到10倍以上生產率，并持續提高？
我們的回答是：它能。雖然并不容易，但是我們做到了。
目次
譯者序
序
前言
第1章 敏捷原則與敏捷實踐
1.1 《敏捷宣言》背后的原則
1.2 我們所采用的敏捷/精益原則
1.3 快速指引：敏捷與瀑布模型的對比
1.4 小結
第2章 讓敏捷輔佐業務目標
2.1 背景：HP FutureSmart Firmware案例分析
2.2 HP FutureSmart Firmware成本和周期驅動優先
2.3 HP FutureSmart Firmware架構和流程重構的價值主張
2.4 通過業務分析確立開發目標
2.5 小結
第3章 讓架構支撐業務目標
3.1 現有架構的挑戰
3.2 支撐業務的架構：動態演進以及前向兼容
3.3 持續改進和易于維護的架構
3.4 小結
第4章 如何用敏捷理念穩固新架構
4.1 迭代地重構架構
4.2 取得進展
4.3 薄片模型
4.4 架構演示過程中實現文化上的轉變
4.5 小結
第5章 大型組織實施敏捷的真正秘密
5.1 根據群眾意愿而改變
5.2 溝通從度量開始
5.3 敏捷管理的迭代模型
5.3.1 小里程碑目標
5.3.2 將目標關聯起來跟蹤
5.3.3 溝通
5.3.4 學習
5.3.5 敏捷式調整
5.4 小結
第6章 持續集成和質量系統
6.1 減少編譯資源和時間：持續集成
6.2 通過持續集成實現高質量：自動化分層測試
6.2.1 L0測試
6.2.2 L1測試
6.2.3 L2測試
6.2.4 L3測試
6.2.5 L4測試
6.2.6 發布流水線的持續改進
6.3 自動發布流水線帶來的生產率
6.4 企業級軟件系統特別需要注意的幾個地方
6.5 小結
第7章 馴服計劃獸
7.1 用初略預測和趨勢觀察預測
7.1.1 初略預測：讓R&D部門盡早介入初始工作
7.1.2 趨勢觀察預測：快速反饋需求提出者（他們想在什么時候要這個功能）
7.2 清晰的優先級
7.3 及時的用戶故事定義
7.3.1 對系統工程師角色的投入
7.3.2 讓市場人員負責1-N需求列表
7.3.3 引入技術架構師
7.3.4 讓項目經理成為“功能開發組長”
7.3.5 重用需求和測試標簽來增加可擴展性
7.3.6 用實物代替估算交付
7.4 說服業務人員：敏捷計劃也可行
7.5 小結
第8章 在大型創新組織中做估算的難點
8.1 瀑布模型和挑戰
8.2 敏捷方法
8.3 敏捷方法面臨的挑戰：大型架構的成本投入
8.4 改變管理模式并將管理和業務方向相結合
8.5 小結
第9章 大型組織敏捷中的項目管理
9.1 統籌和排優：項目群經理
9.2 全權負責：部門經理
9.3 健壯性和擴展性：架構師
9.4 將高層整合到一起
9.5 小結
第10章 組織級方法：管理劣勢項
10.1 測試責任制組織
10.2 組件型和功能型組織方式
10.3 傳統項目管理與Scrum自我管理
10.4 小結
第11章 橫跨美國和印度文化的高效敏捷開發模式
11.1 經驗1：提問權限
11.2 經驗2：確保互訪時間
11.3 經驗3：從小成功開始
11.4 經驗4：利用時區差異
11.5 經驗5：關注培訓——不放松
11.6 經驗6：人是團隊的根本
11.7 通過組織調整最大限度使用海外團隊
11.8 小結
第12章 正確的工具：對生產率有量級的提升
12.1 公共開發環境
12.2 為自動化測試創建模擬和仿真環境
12.3 支持可擴展的測試架構：公共測試框架
12.4 自動化測試最重要的一點：虛擬機供應系統
12.5 實時的度量和跟蹤
12.6 集成的工具集
12.7 好的工具值得投入
12.8 小結
第13章 真實世界的敏捷結果：HP FutureSmart Firmware
13.1 解放資源到創新
13.2 R&D和開發人員生產效率
13.3 提升對現有產品的支持
13.4 小結
第14章 提高企業管理靈活性
14.1 敏捷轉型對其他R&D組織和質量系統的影響
14.2 敏捷轉型對產品群組的影響
14.3 敏捷轉型對非R&D的產品生產組的影響
14.4 組織靈活性的邊界在哪里
14.5 HP FutureSmart Firmware敏捷轉型后的變更管理
14.6 小結
第15章 規模化敏捷結果和我們預期的不同之處
15.1 敏捷推廣的不同期望
15.2 注重團隊靈活性而不是運作方式
15.3 改變部署流水線
15.4 擁抱敏捷帶來的變化
15.5 企業級的任務追蹤和持續改進
15.6 小結
第16章 啟程
16.1 想清楚第一步踩在哪里
16.2 FutureSmart轉型的下一步
16.3 決定你的第一步
16.4 小結
附錄A 敏捷軟件的十二條原則
參考文獻
序
前言
第1章 敏捷原則與敏捷實踐
1.1 《敏捷宣言》背后的原則
1.2 我們所采用的敏捷/精益原則
1.3 快速指引：敏捷與瀑布模型的對比
1.4 小結
第2章 讓敏捷輔佐業務目標
2.1 背景：HP FutureSmart Firmware案例分析
2.2 HP FutureSmart Firmware成本和周期驅動優先
2.3 HP FutureSmart Firmware架構和流程重構的價值主張
2.4 通過業務分析確立開發目標
2.5 小結
第3章 讓架構支撐業務目標
3.1 現有架構的挑戰
3.2 支撐業務的架構：動態演進以及前向兼容
3.3 持續改進和易于維護的架構
3.4 小結
第4章 如何用敏捷理念穩固新架構
4.1 迭代地重構架構
4.2 取得進展
4.3 薄片模型
4.4 架構演示過程中實現文化上的轉變
4.5 小結
第5章 大型組織實施敏捷的真正秘密
5.1 根據群眾意愿而改變
5.2 溝通從度量開始
5.3 敏捷管理的迭代模型
5.3.1 小里程碑目標
5.3.2 將目標關聯起來跟蹤
5.3.3 溝通
5.3.4 學習
5.3.5 敏捷式調整
5.4 小結
第6章 持續集成和質量系統
6.1 減少編譯資源和時間：持續集成
6.2 通過持續集成實現高質量：自動化分層測試
6.2.1 L0測試
6.2.2 L1測試
6.2.3 L2測試
6.2.4 L3測試
6.2.5 L4測試
6.2.6 發布流水線的持續改進
6.3 自動發布流水線帶來的生產率
6.4 企業級軟件系統特別需要注意的幾個地方
6.5 小結
第7章 馴服計劃獸
7.1 用初略預測和趨勢觀察預測
7.1.1 初略預測：讓R&D部門盡早介入初始工作
7.1.2 趨勢觀察預測：快速反饋需求提出者（他們想在什么時候要這個功能）
7.2 清晰的優先級
7.3 及時的用戶故事定義
7.3.1 對系統工程師角色的投入
7.3.2 讓市場人員負責1-N需求列表
7.3.3 引入技術架構師
7.3.4 讓項目經理成為“功能開發組長”
7.3.5 重用需求和測試標簽來增加可擴展性
7.3.6 用實物代替估算交付
7.4 說服業務人員：敏捷計劃也可行
7.5 小結
第8章 在大型創新組織中做估算的難點
8.1 瀑布模型和挑戰
8.2 敏捷方法
8.3 敏捷方法面臨的挑戰：大型架構的成本投入
8.4 改變管理模式并將管理和業務方向相結合
8.5 小結
第9章 大型組織敏捷中的項目管理
9.1 統籌和排優：項目群經理
9.2 全權負責：部門經理
9.3 健壯性和擴展性：架構師
9.4 將高層整合到一起
9.5 小結
第10章 組織級方法：管理劣勢項
10.1 測試責任制組織
10.2 組件型和功能型組織方式
10.3 傳統項目管理與Scrum自我管理
10.4 小結
第11章 橫跨美國和印度文化的高效敏捷開發模式
11.1 經驗1：提問權限
11.2 經驗2：確保互訪時間
11.3 經驗3：從小成功開始
11.4 經驗4：利用時區差異
11.5 經驗5：關注培訓——不放松
11.6 經驗6：人是團隊的根本
11.7 通過組織調整最大限度使用海外團隊
11.8 小結
第12章 正確的工具：對生產率有量級的提升
12.1 公共開發環境
12.2 為自動化測試創建模擬和仿真環境
12.3 支持可擴展的測試架構：公共測試框架
12.4 自動化測試最重要的一點：虛擬機供應系統
12.5 實時的度量和跟蹤
12.6 集成的工具集
12.7 好的工具值得投入
12.8 小結
第13章 真實世界的敏捷結果：HP FutureSmart Firmware
13.1 解放資源到創新
13.2 R&D和開發人員生產效率
13.3 提升對現有產品的支持
13.4 小結
第14章 提高企業管理靈活性
14.1 敏捷轉型對其他R&D組織和質量系統的影響
14.2 敏捷轉型對產品群組的影響
14.3 敏捷轉型對非R&D的產品生產組的影響
14.4 組織靈活性的邊界在哪里
14.5 HP FutureSmart Firmware敏捷轉型后的變更管理
14.6 小結
第15章 規模化敏捷結果和我們預期的不同之處
15.1 敏捷推廣的不同期望
15.2 注重團隊靈活性而不是運作方式
15.3 改變部署流水線
15.4 擁抱敏捷帶來的變化
15.5 企業級的任務追蹤和持續改進
15.6 小結
第16章 啟程
16.1 想清楚第一步踩在哪里
16.2 FutureSmart轉型的下一步
16.3 決定你的第一步
16.4 小結
附錄A 敏捷軟件的十二條原則
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