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目次
書摘/試閱
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《新視閾文叢：構建有效企業戰略的方法與實務》作者就如何制定出有效的企業戰略問題做了一些基礎性的研究工作。作者結合現代企業理論和戰略管理理論的最新研究成果，運用經濟學的相關理論將傳統的戰略定位學派和現代資源學派結合成一個系統整體來進行研究，提出了一個構建有效企業戰略的一般性分析框架，重點研究了構建有效企業戰略的關鍵要素。提出構建有效企業戰略的一般性分析框架和關鍵要素SR模型并動態地在“戰略定位空間”結構中考察有效企業戰略的最佳選擇是《新視閾文叢：構建有效企業戰略的方法與實務》作者的主要貢獻。
目次
第一章 緒論
1.1 企業戰略思想回顧
1.1.1 傳統的企業戰略思想
1.1.2 “波特式SCP結構論”戰略思想
1.1.3 “企業資源基礎論”戰略思想
1.2 企業戰略管理概述
1.2.1 戰略的涵義
1.2.2 企業戰略的內涵
1.2.3 企業戰略的層次
1.2.4 戰略管理過程
第二章 構建有效企業戰略的一般性分析框架
2.1 概述
2.1.1 戰略理論的哲學思想
2.1.2 戰略管理的五項任務
2.2 有效企業戰略的涵義、特征和判定標準
2.2.1 有效企業戰略的涵義
2.2.2 有效企業戰略的特征
2.2.3 有效企業戰略的判定標準
2.3 “戰略定位空間”結構及其戰略選擇
2.3.1 產業優勢
2.3.2 競爭優勢
2.3.3 戰略優勢
2.3.4 “戰略定位空間”結構
2.3.5 戰略類型與戰略選擇
2.4 構建有效企業戰略的關鍵要素分析
2.4.1 企業決策者的認知
2.4.2 能力匹配
2.4.3 資源整合
2.4.4 競合互動
2.4.5 動態創新
2.4.6 關鍵要素SR模型
2.5 競爭分析
2.5.1 競爭對手的戰略和實力
2.5.2 顧客的需求和滿足方式
2.5.3 市場環境
2.5.4 政府公共政策對企業戰略的影響
2.6 匹配分析
2.6.1 三個匹配條件
2.6.2 匹配評價的準則和方法
2.7 價值均衡分析
2.7.1 企業價值創造
2.7.2 顧客價值創造
2.8 有效性分析
2.8.1 模糊可拓經濟控制與集對分析
2.8.2 逐級調整策略生成模型
2.8.3 有效性分析綜合評估指標體系
第三章 企業決策者的認知——決定行業選擇
3.1 認知能力與戰略構想
3.1.1 認知的涵義
3.1.2 戰略構想的來源
3.2 戰略形成的K-W-S模型
3.2.1 戰略形成的特點
3.2.2 動態K-W-S模型
……
第四章 能力匹配——構筑和培育核心能力
第五章 資源整合——謀求持續競爭優勢
第六章 競合互動——實現企業價值最大化
第七章 動態創新——創造顧客價值
第八章 構建有效企業戰略關鍵要素分析的實證研究
1.1 企業戰略思想回顧
1.1.1 傳統的企業戰略思想
1.1.2 “波特式SCP結構論”戰略思想
1.1.3 “企業資源基礎論”戰略思想
1.2 企業戰略管理概述
1.2.1 戰略的涵義
1.2.2 企業戰略的內涵
1.2.3 企業戰略的層次
1.2.4 戰略管理過程
第二章 構建有效企業戰略的一般性分析框架
2.1 概述
2.1.1 戰略理論的哲學思想
2.1.2 戰略管理的五項任務
2.2 有效企業戰略的涵義、特征和判定標準
2.2.1 有效企業戰略的涵義
2.2.2 有效企業戰略的特征
2.2.3 有效企業戰略的判定標準
2.3 “戰略定位空間”結構及其戰略選擇
2.3.1 產業優勢
2.3.2 競爭優勢
2.3.3 戰略優勢
2.3.4 “戰略定位空間”結構
2.3.5 戰略類型與戰略選擇
2.4 構建有效企業戰略的關鍵要素分析
2.4.1 企業決策者的認知
2.4.2 能力匹配
2.4.3 資源整合
2.4.4 競合互動
2.4.5 動態創新
2.4.6 關鍵要素SR模型
2.5 競爭分析
2.5.1 競爭對手的戰略和實力
2.5.2 顧客的需求和滿足方式
2.5.3 市場環境
2.5.4 政府公共政策對企業戰略的影響
2.6 匹配分析
2.6.1 三個匹配條件
2.6.2 匹配評價的準則和方法
2.7 價值均衡分析
2.7.1 企業價值創造
2.7.2 顧客價值創造
2.8 有效性分析
2.8.1 模糊可拓經濟控制與集對分析
2.8.2 逐級調整策略生成模型
2.8.3 有效性分析綜合評估指標體系
第三章 企業決策者的認知——決定行業選擇
3.1 認知能力與戰略構想
3.1.1 認知的涵義
3.1.2 戰略構想的來源
3.2 戰略形成的K-W-S模型
3.2.1 戰略形成的特點
3.2.2 動態K-W-S模型
……
第四章 能力匹配——構筑和培育核心能力
第五章 資源整合——謀求持續競爭優勢
第六章 競合互動——實現企業價值最大化
第七章 動態創新——創造顧客價值
第八章 構建有效企業戰略關鍵要素分析的實證研究
書摘/試閱
（3）暫停戰略——就是在一段時間內降低企業目標水平，放慢快速成長的步伐，使企業能夠將各種資源合并在一起使用。
（4）謹慎前進戰略——就是當企業外部環境的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯時，企業的某一戰略決策有意識地降低實施進度的戰略。
2.3.5.3 收縮型戰略
收縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮撤退，且偏離戰略起點較大的一類經營戰略。這種收縮和撤退可能出于多種原因和目的，但基本的原因是企業現有的經營狀況、資源條件以及發展前景不能應付外部環境的變化，難以為企業帶來滿意的收益，以致威脅企業的生存，阻礙企業的發展，只有采取收縮和撤退，才能抵御對手的進攻，避開環境的威脅，保存企業的實力，以保證企業的生存，或者利用外部環境中有利的機會重新組合資源，進入新的經營領域，實現企業的長遠發展。
（1）轉向戰略——是指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱，失去了發展活力而趨向衰退，企業市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難時，或者發現了更好的領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮。這種轉向會導致經營方向的大轉變。
（2）放棄戰略——是指在企業采取轉向戰略無效時而采取的收縮戰略。放棄是指將企業的一個主要部門轉讓、出賣或者停止經營。
（3）清算戰略——是指企業受到全面威脅、瀕臨破產時，通過將企業的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業務結束企業的生命。
2.3.5.4 競爭戰略
競爭戰略亦稱為一般戰略或基本戰略，是指主要涉及如何在所選定的行業或領域內與競爭對手展開有效的競爭，即主要解決競爭手段問題的一類戰略。
……
（4）謹慎前進戰略——就是當企業外部環境的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯時，企業的某一戰略決策有意識地降低實施進度的戰略。
2.3.5.3 收縮型戰略
收縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮撤退，且偏離戰略起點較大的一類經營戰略。這種收縮和撤退可能出于多種原因和目的，但基本的原因是企業現有的經營狀況、資源條件以及發展前景不能應付外部環境的變化，難以為企業帶來滿意的收益，以致威脅企業的生存，阻礙企業的發展，只有采取收縮和撤退，才能抵御對手的進攻，避開環境的威脅，保存企業的實力，以保證企業的生存，或者利用外部環境中有利的機會重新組合資源，進入新的經營領域，實現企業的長遠發展。
（1）轉向戰略——是指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱，失去了發展活力而趨向衰退，企業市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難時，或者發現了更好的領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮。這種轉向會導致經營方向的大轉變。
（2）放棄戰略——是指在企業采取轉向戰略無效時而采取的收縮戰略。放棄是指將企業的一個主要部門轉讓、出賣或者停止經營。
（3）清算戰略——是指企業受到全面威脅、瀕臨破產時，通過將企業的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業務結束企業的生命。
2.3.5.4 競爭戰略
競爭戰略亦稱為一般戰略或基本戰略，是指主要涉及如何在所選定的行業或領域內與競爭對手展開有效的競爭，即主要解決競爭手段問題的一類戰略。
……
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