顧客都是不理性的（簡體書）

《顧客都是不理性的》內容簡介：請你準備好迎接神經學研究的最新發現：你的顧客幾乎都是不理性的！其實我們都一樣。事實上，我們95%的決策過程發生在無理性的潛意識中，這令我們無法做出頭腦清醒、符合邏輯的選擇。而且，我們亦無法預測自己未來會做些什么。這無疑顛覆了許多傳統的管理理念，還將徹底改變你對待顧客關系的方式，幫你9驅散廢舊過時的理論，拋開那些百無用的經營戰略。

作者：(美國)威廉姆?J?卡西克 譯者：雷瑋

威廉姆?J?卡西克，Vox公司首席執行官及創始人。Vox公司是美國芝加哥一家頗有成就的咨詢企業，專門研究顧客體驗。他與包括好事達保險公司、蘇黎世北美保險公司、CNA保險公司、21世紀保險公司在內的許多《財富》500強企業及許多小型企業合作過。作者現居住在伊利諾伊州奧克帕克。

《顧客都是不理性的》 編輯推薦：顧客心理全新闡釋，一本書了解顧客的想法，感受，了解他們再次光顧的理由。

首先，我得澄清一件事。大家都見過讓我們覺得確實喪失了理智的顧客——有快餐店里排在隊首，因為三明治中放了不想要的洋蔥而向柜臺里的年輕人怒吼的家伙；有鞋店里因為沒有想要的尺碼而對著唯唯諾諾的銷售員尖叫的婦女。
本書要說的與此無關。
雖然顧客們瘋瘋癲癲、洋相百出的故事挺好玩，但卻不能成為實用的經營手冊，因為它們無法告訴你如何使企業蒸蒸日上。其實，現在要說的是所有顧客，包括你我在內的所有顧客在消費活動中如何看待周圍的世界、會作何反應。過去幾年中我們了解到，其實所有人都是不理性的。但這不見得是件壞事。事實上，它可以使你的企業更加壯大。
關于人類大腦如何工作(和不工作)的廣泛研究及一些新穎、獨到的見解顯示，企業在顧客服務和維系方面顯然已經走錯了方向。意識到這一點并且愿意利用新方法去吸引和維系顧客的企業將有機會建立起格局完全不同的顧客關系，這對其利潤的影響將不可估量。
過去，企業在收集顧客信息時采用的是邏輯法，即首先對顧客想要什么和可能會做什么作出“邏輯”假設，之後再努力滿足顧客期望。然而實際情況是顧客也根本不知道自己想要什么，更無法預測(或告訴你)他們會怎么做。
我是個生意人(雖然我也有法律學位，但可別用這個來反駁我)。通過為企業提供關于顧客關系及顧客體驗價值方面的指導，我幫他們賺到了更多的錢。在過去23年中，我參與了一些與顧客體驗相關的工作，借此窺見了企業在吸引和管理顧客上的林林總總。我發現，在顧客研究、產品設計、服務及程序上被許多企業奉為上策的“最佳實踐”只不過是一種習慣，甚至是無知的產物，而絕非來自于智慧。這不禁促使我跨過傳統的企業學科，轉向探究更為基礎的問題——大腦是如何工作的。
因此，在本書中我們將回顧一些最新的研究，深入了解神經科學及行為心理學的知識。但是，與這一領域內那些才華橫溢的作家，比如丹·艾瑞里、丹尼爾·丹尼特、提摩西·威爾遜不同(他們在這一方面更有建樹)，我們關注的不僅僅是非理性潛意識，也不僅僅是人類究竟是如何吸收和處理信息的。因為雖然這些內容也很有趣，讓我著迷，但我更加關心如何將這些研究成果從宏觀上與企業關聯起來，從微觀上與顧客行為關聯起來。你如何看待這一關于顧客心理的新信息？你會如何轉變企業研究、產品、服務及程序，最大程度上實現你所期望的顧客行為？
我家鄉有一家名叫“小路易”的熱狗店。夏天，從當地的鄉村俱樂部干完球童的活兒騎車回家時，汗流浹背、疲憊不堪的我總要在這個小店逗留一會兒。“小路易”熱狗店位于芝加哥北部，慵懶地坐落于鎮中心，緊挨著綠油油的田野。要想買到奶昔或熱狗，你得推開嘎吱作響的木紗門，站在狹隘幽閉的柜臺前，讓滾滾的熱浪包圍著。“小路易”總是人聲鼎沸，熱鬧非凡。一群焦急的顧客，你推我搡地往破舊的木柜臺前擠去，張著嘴巴，揚著眉頭，想要引起艾德(創建人之一)或路易本人的注意。這些人根本不是在排隊，而是擠成了一鍋粥。是的，作為顧客，有時你得與別人競爭才能引起注意。
小店的墻壁在堆垛如山的紙盤後面若隱若現。每面墻上貼著字跡潦草、顏色發黃的菜單。有些食品還在賣，有些已經停止供應了。紙盤間的墻上釘著一些年代不詳的黑白簽名照，上面有些老一代的芝加哥體育明星，比如前黑鷹隊、小熊隊、熊隊的球員，他們與艾德或路易一起微笑著。
“你！”路易的喊聲總是震耳欲聾。他指著我這個目瞪口呆、不知所措的14歲少年大叫，只要我敢稍稍走神，剎那間就會被遺忘。
“熱狗，不要辣椒，再要一杯巧克力奶昔。”我囁嚅著。
“大點兒聲！”嘈雜的人聲中傳出他的尖叫。我提高嗓門再說一遍，稚嫩尖細的聲音中夾雜著些許惶恐。偶爾我會聽到第一次光顧的客人(通常都是西裝革履)要求在熱狗里放點番茄醬，這時其他顧客全都會閉上嘴盯著他看。“番茄醬？”路易說，“你在說什么呢？熱狗里怎么能放番茄醬！”(提示：在芝加哥地區，熱狗中通常不加番茄醬，而是放黃芥末醬、霓虹綠調味醬、甜辣椒或辣椒，或者放些酸菜，這更像是波蘭人的吃法。)
砰的一聲帶上紗門，我一邊啜吸著裝在雜牌杯子中的奶昔(小路易店從來不自己印制杯子，只購買市場上的流行產品)，一邊穿過街道向對面公園內的樹蔭下走去，手里還抓著底下布滿了暗色油污的(里面的油炸食品弄上的，這可不是買的，而是白送的)皺巴巴的棕色紙袋。這時的我簡直就是—個陜樂的露營者。
我喜歡“小路易”，還有許多人也喜歡(事實上，甚至有些人在Facebook上分享他們在“小路易”熱狗店的經歷)。可是為什么呢？我所描述的體驗根本不符合傳統意義上讓顧客感到愉悅的條件：他們對顧客不是特別熱情；他們沒有自己的品牌；食物只不過是一種商品。但是，這里面有某種深層次的、難以名狀的情感在起作用。
最近，我跟妻子為了一個特別的紀念日去了芝加哥的另一家餐廳(我就不提名字了)共進晚餐。那里一道主菜的價格是“小路易”店里一頓飯的20倍或30倍。就座時侍應生為我們同時挪好了椅子。食物不但精致美味，而且別具一格。我每次從高腳水晶玻璃杯中呷一口水後(我們只點了純凈水)，桌子兩邊的兩名侍應生就會向前一步，用富有異國情調的瓶子小心翼翼地給我們的杯中加滿水。兩人動作協調一致，就像彼此的鏡子。我猜想著他們回到廚房，走到水槽那里，打開水龍頭將瓶子灌滿的情形。對許多朋友來說，這家餐廳的食物和服務已經達到了最高水準。為什么他們會這么想？顧客真正回應的是什么？是否昂貴的高腳杯中的水就比你家廚房中的好喝？吸引你的是產品，還是服務？當然，這是我們重復光顧某些企業的主要原因。但絕不止如此——這與我們如何思考有關，與我們“非理性潛意識”的力量有關。
事實上，人類并不是用我們想當然的那種方式來思考的。當前的主流觀點認為，潛意識控制了人類一些較為原始的信息處理過程，即“非理性潛意識”的背後只隱藏著最基本的動因和恐懼，只有通過各種形式的心理治療才能了解它們。與此相反，最新研究顯示，人類更為復雜的思考和推理絕大部分發生在更深的非理性潛意識層次。還有研究結果表明，我們所認為的有意識的決定及行為事實上都發生在潛意識中。通常在作出決定後，大腦中只有很小的(5％)意識部分接到通知。因此，我們自己也說不清為什么會以某種特定的方式行事，甚至對此一片茫然。
從這一方面付出努力對你的企業來說從未像今天這樣生死攸關。更好地理解非理性顧客的思考方式將幫你重新開展獲取和維系顧客方面的工作。你留住的每一名顧客對企業的盈虧都有著重要影響：通常，留住一名顧客的費用是獲取一名顧客的1／10，甚至更少。這意味著相當可觀的高額利潤。此外，留住的顧客越多，累計產生的積極效果就越令人驚喜。只要稍稍地提高顧客維系率，顧客群的增長就會出現“復利效應”。簡言之，提升顧客維系率將大幅削減營銷費用，提高整體利潤率。那么，為更加準確地理解顧客如何感知世界，處理信息和采取行動而付出努力是值得的，不是嗎？
與顧客之間建立起這種“非理性”的聯系是企業成功的關鍵，答案就在人類潛意識這個奇妙的謎箱中。這就是本書要探討的內容。

前言
第一部分 新世界：非理性顧客經濟學及力學
第一章 本質內容：為什么顧客體驗事關重大
康卡斯特的故事：時代不同了
對企業是否有所啟示？
新力量：顧客反擊
顧客維系帶來的經濟令人驚訝
“謝謝，先生，能再給我一個嗎？”
現在你明白了嗎？
營銷中增強顧客體驗關注的秘密武器
“真正的增長”：比你想的難得多
顧客維系中復利效應的魅力
從利潤率看顧客利潤

第二章 非理性顧客：大腦是如何工作（不工作）的
不理性不等于發瘋
人類思考的方式跟想象中的不一樣
霍默說，這就是你的大腦
你的不理性不只是針對面包圈
作出決定的最佳方式：睡一覺再說
潛意識的力量：從非理性到感性，再到理智
進化論
給你介紹一下稀奇古怪、不可預測、非理性的顧客
顧客在有意識地做出選擇前就會采取行動
顧客對自己撒謊
顧客無從預測其未來的行為
幾乎事事都能影響顧客行為
顧客腦中充滿了隱喻
顧客會給沒有生命的物體加上人性化特征
顧客希望產品無所不能，但卻摒棄其中大多數功能
顧客在自己編故事
你愿意迎接挑戰嗎？

第二部分 新方法：維系非理性顧客的戰略戰術
第三章 品牌承諾：從隱喻角度看，你是誰？你是什么？
用隱喻作畫
你的品牌承諾是什么？
到底什么是“品牌承諾”呢？
從頭再來
那么……你是什么？
是穿西裝的男人，還是鄰家的男孩？
小心你的承諾——期望高于一切
期望決定滿意度
找出“金子”
構思品牌承諾
那么……現在我該怎么做？
老四章
顧客研究：顧客到底在想什么？
捉摸不定的趨勢
依賴滿意度調查很危險，原因有三

不滿意的顧客通常都會三緘其口
是的，你讓一些顧客回答了滿意度調查問卷。但是是哪些顧客呢？使用的是什么途徑——網絡、電話、信件還是電郵？哪些顧客會不厭其煩地告訴你你們服務的差距或產品上的質量缺陷？是讓你大賺特賺的最佳顧客，還是你希望他們離開的最差顧客？真相是許多顧客根本不會告訴你他們對你的公司、服務或產品的真實感受。
如果你仔細想一想，這話不無道理。當你對給你提供貨物或服務的公司不滿時，你是否會試圖改善情況，“修理”這家公司，或選擇更加輕松的方式，說聲“讓它見鬼去”，然後選擇別家？當然，這不意味著顧客不會把他們的不快體驗告訴別人。研究表明，你會把不快的體驗告訴給15個人左右（主要是其他的潛在顧客，而不是公司）。有趣的是，當顧客感覺良好時，他們只與一半數量的人分享。
我從最近剛剛離開的商業銀行中親自體會到了這一現象。我不喜歡這家銀行。當然，開始時并不是這樣。這種感覺是幾個月中，甚至是幾年中堆積起來的。我第一次把企業賬戶搬到這家銀行時，似乎從忘記我存在的社區銀行向前邁進了一大步。這家新銀行是當地的大型銀行，有許多分支機構（它的一家大支行離我的辦公室只有幾步之遙）。它給我提供了相當高的無擔保透支額度——社區銀行可不愿意這么做。
作為一名新顧客，我大步流星地走向富麗堂皇的大廈，手中拿著相當可觀的存單。也許有人會問我當時是否注意到排隊的長龍移動得有多慢？是否注意到隨著時間的流逝墻上裝飾華麗的鐘表發出了響亮的嘀嗒聲？它是否在記錄著似乎總是只有一個人在工作（通常是應付將幾袋子零錢堆在大理石柜臺上的顧客），而其他幾個人在肆無忌憚地閑聊？也許是，也許不是。不過支行經理凱瑟琳會親自跟我打招呼，要么說“你好，比爾。一切還好嗎”，要么從她的辦公室朝我微笑著揮手。但是，凱瑟琳突然消失了。她之前還在那兒，忽然就不見了。我給她打電話，接通的卻是語音留言。之後，銀行服務中的一些小瑕疵變得讓人忍無可忍。最後，當有人偷走了一張開給我們承包商的支票，而銀行卻不承認是詐騙時，我意識到，是時候離開了。我提到這個插曲是為了說明將滿意度調查作為有效監測顧客維系情況的工具是不可行的。你看，在銀行刻薄地對待顧客的那幾個月中，當我眉頭緊鎖、雙拳緊握，等著奢華的銀行大廳中能有人屈尊坐下跟我談談時，我收到了幾封進行滿意度調查的電郵。或許有人猜我可能會借著那些小方框和按鈕一抒胸中悶氣，把對銀行的不滿大聲說出來。5個選項中一堆接一堆的選項2會成為對銀行的嚴厲警告，讓銀行改變它的工作方式。對嗎？可我才不在乎。，我不在乎是因為……我瘋了。我瘋了，所以我不會給他們任何好處。而且我當然不會在那個地方再多浪費一分鐘。因此，我根本沒有在他們的滿意度調查窗口注冊。