創造高收益-壹（簡體書）

怎樣的利潤率才算是高收益？
在新聞和書籍當中我們經常會看到諸如“這家企業擁有高收益”的說法。但是迄今為止，企業究竟應該擁有怎樣的利潤率這個問題卻很少有人觸及。對于企業而言，利潤率當然是越高越好，然而高收益到底指的是什麼樣的利潤率卻從來沒有過明確的答案。
并且就如有的行業整體利潤率都比較高，而有的行業的利潤率普遍偏低一樣，依據業種的不同，利潤率也會存在著差異。比如，雖然遊戲軟件企業一般都被認為擁有高收益。對于這些企業來說，當遊戲軟件在市場上熱銷時，利潤率自然高居不下，但是如果推出的遊戲軟件受到市場冷遇，利潤率又會一落千丈。因此，遊戲軟件企業的利潤率是否豐厚也就難以一概而論。這也就是說，不應該根據行業來判斷企業的利潤率高低與否。
京瓷創業第一年時，相對于銷售額，稅前利潤率約為10%。當時日本大型製造廠商的利潤率大約為數個百分點，考慮到在劇烈變動的企業經營環境中，企業比較難以實現穩定的經營，我開始思索：製造業的利潤率應該維持在怎樣的一個水平上才算比較合適。
為此，我首先著眼的是銀行的利率。我那時和一家銀行的分行行長關係不錯，記得我曾經和他之間有過一段對話。
我向那位分行長探詢道：“開銀行可真是一件好買賣，看上去似乎輕輕鬆松就可以賺大錢似的。”
這要是一般人，大概會回答道，“沒這回事兒”之類的，不過那位分行長倒是個爽快人，他直接回道：“說得沒錯，原來稻盛先生也是怎麼想的。”
“我確實是這麼覺得的。”
“嗯，要不是因為存在著政府許可的問題，我都想出來自己干。”
那個時候的日本銀行，簡直就像是用魚鷹捕魚，把錢用繩子綁著，丟出去四處巡游，每年把繩子收回來一次，超過5%的利息也自動跟著就回來了。銀行什麼都不用做，借出去的錢自己就會二十四小時不間歇地為銀行賺取利息。而反觀製造業，卻必須對人員、原料、資金進行徹底動員，從早到晚揮汗如雨地辛勤勞作，才能夠獲取利潤。
當然，銀行也并非就萬事大吉。如果發放的貸款無法收回，銀行將因此蒙受損失，所以銀行必須慎重地對借貸方進行審核。對于銀行而言，當然還有其他各種各樣的事情要做，但是相比而言，製造業拼盡全力卻只能獲取低于銀行利率的利潤率，單就這一點實在是令人難以接受。
對此我逐漸意識到，“如果我們運用各種相關知識與員工的技術才能、辛辛苦苦地製造產品，最終卻只能獲取相當于銀行利率程度的利潤率，那這實在是一件愚不可及的事情。我們至少應該實現高于銀行利率一倍的利潤率，也就是說創造10%以上的價值。”
在公平的市場競爭環境中，價格是由市場來決定的。自由經濟也就意味著眾多同業者之間的嚴酷競爭，只要不屬于壟斷行業，企業就無法做到隨意提價。因此，在以市場價格銷售同樣商品時，要想實現高收益，唯有進行徹底的成本控制。為了實現這個目標，就必須以高利潤率為目標，不遺余力地為此奮斗。
這看起來或許有些過于簡單，但我還是認為，“要想經營一項事業，如果無法實現最低10%的稅前利潤率，那就等于還沒有進入經營管理的大門。而所謂的高收益，最少也是指15%~20%的利潤率”，這就是我對于高收益所定的標準，并以這個標準來督促大家實現企業的高收益經營。
但是製造業以外的其他行業又該如何呢？以零售業為例，從進貨開始到出售為止，商品的售價與進價之間的差額就轉化為商家的利潤。例如，像家電製品這樣的面對一般消費者的商品，由于為了促銷需要進行廣告宣傳，還必須保持庫存，因此我認為最少必須實現30%左右的利潤率。在這個基礎上，如果能夠把包括人力成本在內的銷售管理費用抑制在20%以下，就自然會產生10%以上的利潤率。
像這樣，不管是任何業種，任何具體情況，只要在運營上下足工夫，全力以赴，就完全有可能將利潤率提升到10%以上。
企業通過開拓進取而獲得的利潤都是所有辛勤參與的工作人員的智慧和勞動的結晶，因此即便利潤率超過了20%也絕非不當所得。在現實中，不管是在歐美的優秀企業，還是在京都的高科技企業當中，實現了這種利潤率的企業不在少數。在一個公平競爭的環境當中，高收益就像是企業經營者的勛章，而不應當成為指責的話柄。

（日）稻盛和夫，1932年生於日本鹿兒島，1955年畢業于鹿兒島大學工學部。1959年創立京都陶瓷株式會社（現在的京瓷公司），1984年創辦第二電電株式會社（現名KDDI，目前在日本為僅次于NTT 的第二大通信公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強之列。在日本四大“經營之聖”中，他是年齡最小的（也是目前唯一在世的）。事業成功之余，稻盛和夫在1984年創立“稻盛財團”，同年創設“京都獎”，以表彰為人類社會發展具有卓越貢獻的人士。 其主要著作有《活法（修訂版）》、《活法貳——超級[企業人]的活法》、《活法叁——尋找你自己的人生王道》、《你的夢想一定能實現》、《創造高收益1》、《創造高收益2：活用人才》等。

序章 探尋企業存在的意義
第一章 鑄就高收益基盤
確立高收益體質
【經營問答一】為了做大，加大公司的投資是否正確？
【解答】要想實現利潤收益的提升，
首先需要進行基盤的構筑
確立高收益體質是前提條件
有助于確保充分利潤的定價方式
公司總部簡陋破舊與否並不重要
【經營問答二】企業經營者的優先課題是什麼？
【解答】深入基層，設身處地地了解實際狀況
細分核算單位
獎金和工資不能與績效直接掛鉤
堅守核心業務，貫徹從一而終
【經營問答三】如何不依賴母公司，拓展自主獨立的道路？
【解答】開動“腦筋”，專注于既存業務，從而增加利潤
提高業務核算指標
京瓷物流業務部的誕生
利潤率不改善，夢想也就無從談起
【經營問答四】如何依托以OEM為主體的實業改善企業收益？
【解答】專注于外包業務，想方設法將生產效率提高十倍
向策劃提案型委托生產模式的轉變是企業形態進化的證明
OEM承包廠商容易陷入的歧途——過于輕率地拓展自主品牌
轉換思想，發掘能夠驚人地削減成本的方法
充滿自信地專注于承包業務
每天都要與技術人員一道進行反復研討

第二章 企業要勇于不斷進取
如何實現企業經營的多元化
【經營問答五】作為零售業，不斷擴大分店的做法是否正確？
【解答】不要追求銷售的規模，努力提高各家店鋪的利潤成本核算
在夯實核心基礎之后再展開新業務和新店鋪
大本營與出擊人員的配置
讓事業永續的秘訣——在知足的基礎上再求發展
【經營問答六】是否該對老舊設備進行大規模的改造？
【解答】與其不斷借債，不如通過零敲碎打來自己動手進行改造
不要相信基於假設的銷售額
通過發動京瓷員工投入美化工廠運動而令企業
業績趨于好轉的實例
親自動手，發揮自身專長，進行創新改進
要將最優異的真誠服務作為自己的經營利器
【經營問答七】為了擴大市場份額，
應該如何成功地進行M&A？
【解答】三方皆贏的併購有助于企業的進一步繁榮
能夠獲得員工愛戴的品性至關重要
以救助對方企業員工的心態進行併購
超越種族偏見的AVX公司併購案
不以強權，而是以德服人
【經營問答八】拓展新領域時的成功訣竅是什麼？
【解答】將自身專長視作事業成敗的關鍵，
注重自身能力的培養
穿越企業經營多元化這條尸橫遍野的道路
由于推行多元化而蒙受損失的鐘紡公司
以未來進行時態對待自身的能力

第三章 基於合伙人理念的企業經營
創造超越勞資雙方立場差異的企業文化
【經營問答九】當企業業績下滑時，應該如何進行工資制度改革？
【解答】根據績效浮動工資的做法只會產生反效果，不如爭取員工理解實現全員工資的整體下調
不論升降都會產生矛盾的績效浮動型工資制度
即便在工資制度傾向合理主義的美國，京瓷也依然是以勞資關係為重
與其采用擾亂人心的績效工資，不如實行員工工資的整體下調
京瓷也曾經基於危機感，凍結過員工工資
【經營問答十】為了提高工作效率而不允許員工加班，這種做法是否合理？
【解答】讓全體員工都參與經營活動的同時，確立專業化薪酬體系
絕對不能製造導致內部對立的關係構造
讓公司全體人員都來一同扛“轎子”
因為都是企業合伙人，所以全體員工都能夠獲得企業的股份
注意確立專業化的薪酬體系
【經營問答十一】如何處理基於目標管理的年薪制所產生的問題？
【解答】對于業績優異的員工給予榮譽和表彰，但要注意避免員工工資差異過大
走入死胡同的合理主義型工資制度
技術、心態、和諧，只有在這三點融合一體時，才能催生強大的企業
合理主義型薪酬體系所激發的矛盾及其結局
不以表面利潤，而以“單位時間利潤”作為經營指標
對達到目標者不許以金錢，只給予榮譽和表彰
公司不是某一個人的舞臺，而應該是讓所有參演者都獲得幸福的舞臺
【經營問答十二】為了保住公司，是否應該裁減員工？
【解答】大善似無情，向員工坦誠困境，重振信賴關係
重視平時教育
企業經營者自身的行為是重建信賴與尊敬的關鍵

第四章 打造自燃型集體
培養具備經營者意識的人才
【經營問答十三】如何培養能夠自覺擔負經營責任、
積極投身工作之中的企業員工？
【解答】通過小集體的劃分來催生員工的經營者意識，
并同時予以指導
與其創辦子公司不如優先成立事業部
遵循經營的基本原理和原則
通過參與企業經營來提高員工的經營者意識
【經營問答十四】如何培養具有自燃特性的主管？
【解答】選用并培養年輕人
經營者在心懷對部下感恩之情的同時，
嚴責督導同樣也必不可少
培養能夠為企業主管提供助力的年輕人才
【經營問答十五】在追求精干型經營的過程當中，
應該如何處理不稱職的員工？
【解答】把握員工的個性與忠誠心
他們是否對自己的企業懷有感情？
石牆縫隙中閃光的小碎石也同樣重要
一位真摯對待下屬，徹底清除了所轄公司巨額債務的男人
【經營問答十六】如何將企業的經營管理徹底落實到實處，并與企業員工之間實現有效溝通？
【解答】將阿米巴經營與企業的聯誼聚會結合起來
絕對不能指望通過一團亂麻式的公司財務來把企業做大做強
徹底實現透明化的獨立核算管理
聯誼聚會是構筑人際關係的良機
在溫馨的氣氛中進行認真討論的酒宴
終章 追求高收益經營