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作者簡介
目次
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本書共分六章二十六篇診斷文章。第一章“診斷一線營銷”通過對一線營銷典型現象的描述，勾勒出中國一線營銷的基本特徵，本章是后續診斷的前提，也是準確理解后續各章的基礎。
第二章“診斷營銷管理”，分別從一線管理、總部管理、費用管理、規劃與執行等視角描述了營銷管理的典型現象，只有解決了營銷管理問題，才能解決一線營銷問題。
當一種問題成了共性現象時，問題一定不是出在一線，而是出在管理者中。因此，第三章“診斷營銷人”的出現就顯得順理成章了。在“診斷小老板”中，我們給出了一個基本結論：企業做不大並不是員工“太笨蛋”，而是“老板是員工的天花板”。
“找對了經銷商，營銷就成功了一半。”因此，第四章“診斷經銷商”仍然是企業內部診斷的延續。其中最容易被人忽視的是對二批的診斷，而這恰恰是“營銷最后一公里”的關鍵。
“成功企業都是相似的，失敗的企業各有各的原因。”從這個角度講，診斷失敗或總是做不大的企業比總結優秀企業更有價值。第五章“診斷企業”就是想在這方面有所作為。
那些無法納入框架體系，同時又比較重要的診斷，就統統歸入第六章“綜合診斷”了，本章的角色就相當于醫院的疑難雜癥專科。
當把營銷中的單個問題歸納為一種現象時，難免會犯以偏概全的錯誤。就像流行某種病並不意味著每個人都得這種病。我們不希望這本書給讀者這樣的印象：中國本土企業已經病得無可救藥。我們同樣不希望讀者得出這樣的結論：等治好了病再前行。因為中國成長得很好的企業的共同特徵就是“帶病前進”，在發展中治病。
第二章“診斷營銷管理”，分別從一線管理、總部管理、費用管理、規劃與執行等視角描述了營銷管理的典型現象，只有解決了營銷管理問題，才能解決一線營銷問題。
當一種問題成了共性現象時，問題一定不是出在一線，而是出在管理者中。因此，第三章“診斷營銷人”的出現就顯得順理成章了。在“診斷小老板”中，我們給出了一個基本結論：企業做不大並不是員工“太笨蛋”，而是“老板是員工的天花板”。
“找對了經銷商，營銷就成功了一半。”因此，第四章“診斷經銷商”仍然是企業內部診斷的延續。其中最容易被人忽視的是對二批的診斷，而這恰恰是“營銷最后一公里”的關鍵。
“成功企業都是相似的，失敗的企業各有各的原因。”從這個角度講，診斷失敗或總是做不大的企業比總結優秀企業更有價值。第五章“診斷企業”就是想在這方面有所作為。
那些無法納入框架體系，同時又比較重要的診斷，就統統歸入第六章“綜合診斷”了，本章的角色就相當于醫院的疑難雜癥專科。
當把營銷中的單個問題歸納為一種現象時，難免會犯以偏概全的錯誤。就像流行某種病並不意味著每個人都得這種病。我們不希望這本書給讀者這樣的印象：中國本土企業已經病得無可救藥。我們同樣不希望讀者得出這樣的結論：等治好了病再前行。因為中國成長得很好的企業的共同特徵就是“帶病前進”，在發展中治病。
作者簡介
劉春雄，《銷售與市場》副總編、鄭州大學管理工程系副教授。曾出版《為中國經銷商諮詢》、《營銷前沿》、《營銷創新》、《老板總是最后知道壞消息》、《解讀本土標桿企業》等專著，發表文章200多篇。
金煥民，《銷售與市場》雜志高級研究員、鄭州輕工業學院經濟與管理學院副教授。曾出版《基層營銷主管實戰手冊》、《營銷創新》、《老板總是最后知道壞消息》、《解讀本土標桿企業》等著作，發表文章100多篇。
金煥民，《銷售與市場》雜志高級研究員、鄭州輕工業學院經濟與管理學院副教授。曾出版《基層營銷主管實戰手冊》、《營銷創新》、《老板總是最后知道壞消息》、《解讀本土標桿企業》等著作，發表文章100多篇。
目次
序
前言
第一章 診斷一線營銷
診斷一線營銷
診斷業務員的一天
診斷銷售的“最后一公里”
第二章 診斷營銷管理
診斷總部管理
診斷一線管理
診斷費用管理
診斷年度規劃
診斷營銷布局
診斷執行力
診斷營銷培訓
診斷薪酬體系
第三章 診斷營銷人
診斷小老板（上）
診斷小老板（下）
診斷區域經理
診斷一線業務員
診斷營銷團隊
第四章 診斷經銷商
診斷廠商關係
診斷中國經銷商
診斷二批
第五章 診斷企業
診斷中小企業營銷
診斷黑馬
第六章 綜合診斷
診斷營銷創新
診斷銷量
診斷營銷腐敗
診斷新產品推廣
診斷促銷
前言
第一章 診斷一線營銷
診斷一線營銷
診斷業務員的一天
診斷銷售的“最后一公里”
第二章 診斷營銷管理
診斷總部管理
診斷一線管理
診斷費用管理
診斷年度規劃
診斷營銷布局
診斷執行力
診斷營銷培訓
診斷薪酬體系
第三章 診斷營銷人
診斷小老板（上）
診斷小老板（下）
診斷區域經理
診斷一線業務員
診斷營銷團隊
第四章 診斷經銷商
診斷廠商關係
診斷中國經銷商
診斷二批
第五章 診斷企業
診斷中小企業營銷
診斷黑馬
第六章 綜合診斷
診斷營銷創新
診斷銷量
診斷營銷腐敗
診斷新產品推廣
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