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魅麗。花火原創小說66折起
交辦的態度:為什麼好的指令可讓「團隊奮起」,而一句批評卻讓部屬們「沉默不語」?(復刻版)
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交辦的態度:為什麼好的指令可讓「團隊奮起」,而一句批評卻讓部屬們「沉默不語」?(復刻版)

定  價:NT$ 280 元
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商品簡介
作者簡介
目次
書摘/試閱

商品簡介

★日本最大電信集團NTT指定授課

老虎上司不爽問:「你為什麼連這種小事都做不好?」
松鼠部屬內心委屈OS:「真是☆△○※#□……」
這樣的NG交辦情節,在辦公室裡天天上演。
本書傳授如何正確下指令、讚美、責罵等32個技巧,
只要你願意換個溝通方式,就能產生驚人的連鎖效應!


「不要還沒處理好情緒,就意氣用事。」 ──領導學之父 華倫.班尼斯

★★你是否曾經遇到這樣的狀況?
‧一次交代5件事,他卻落東掉西。鳥!
‧明明強調「盡快」辦好,他仍按兵不動。悶!
‧出包也不回報,等到別人說我才知道。氣!
不論你是主管、父母或是老師,都免不了要對別人交辦事情,但天性善良的你經常因為交辦不下去,搞得自己焦頭爛額,還得學會對人發脾氣,甚至必須說服自己,只有這樣,他才聽得懂,不罵不成器。
但是,這樣的高壓手段導致部屬、孩子或學生,不是沉默不語,就是離你而去,到最後你覺得只剩自己一個人在努力。
如果不想因為錯誤的指令與交辦方式,造成不斷的惡性循環,你必須學會──

★★其實交辦有方法,他用親身經歷告訴你!
本書作者吉田幸弘,28歲便擔任業務經理,管理5位部屬,但是下指令模糊沒章法,光會責備部屬沒效率,導致部門業績掉到最後一名,自己也被迫降職。
後來,他潛心研究出超有效的交辦技巧,讓他連續5個月成為業績TOP,並重新升上經理,更帶領團隊連續3年榮獲業績MVP。至今,他成功培育超過100位部屬,而且NTT、AEON等大企業的中高階主管,也紛紛向他學習該如何交辦與溝通。
吉田幸弘到底是怎麼辦到?他強調,交辦的優劣左右了團隊的成敗。下指令就像投球,關鍵是讓部屬確實接到,當接到的次數多了,其他同儕也會跟進學習,最後產生顯著的連鎖效應。
因此,他提出8堂交辦課,讓你學會正確下指令的9個訣竅、讚美的4種方法,以及責備的6個技巧 ……。即便你是新手主管或父母,也能快速上手,讓你不僅回到原來的善良本性,也不必為了交辦而發脾氣。

★★學會8堂交辦課,你就能成為部屬願意跟隨的主管!
◎正確下指令的訣竅
指令太過模糊,像是「要努力提升銷售額」、「要踴躍提出企劃書」,很難驅使部屬具體行動,因此必須用數據呈現現況,用數據設定目標
例如:「去年的銷售額為2000萬,今年要提升到2300萬」、「上個月收到2份企劃書,本月每個人都要提出1份」。
◎這樣讚美讓團隊奮起
活用「三角讚美法」或「T-up技巧」,向客戶介紹部屬,激發他的鬥志
例如:「雄大是我們公司最頂尖的業務」、「雄大非常了解各種產品,一定能提供最有用的資訊給您」。
◎在不得不責備時
實行邊誇邊罵的「三明治溝通法」,在責備內容的前後加上一句稱讚,既不會全盤否定部屬的努力,更能促使他反省並採取行動。
例如:「你很準時完成資料,不過內容錯誤比較多,以後要多注意。」

另外,本書還告訴你,如何面對7種特殊狀況,讓你不再為交辦頭疼!
‧他缺乏幹勁?指派新工作給他就對了!
‧他老是犯錯?要求提出改善方案。
‧他愛自作主張?要求定期報告並從旁監督。
還有……


【本書特色】
‧提供鮮活的對話案例,能立刻體會吸收、實際應用。
‧傳授下指令的9訣竅、讚美的4方法、責備的6技巧,讓你交辦得心應手。
‧教你驅動部屬的法則,輕鬆搞定7種類型的特殊人物。

作者簡介

吉田幸弘
Refresh Communications公司代表。溝通設計師、人才培育顧問、主管教練。
成城大學畢業後,先在大型旅行社工作,再轉至學校任職。一年內開發超過70家新客戶,升任公關主管後,因為「溝通時動不動就發脾氣」,導致團隊分崩離析,結果不得不離職,進入外商公司。
到新公司後,依舊無法與同事好好溝通,慘遭降職,幾乎要被開除。在轉調的部門,遇到貴人上司,學會重點明確、簡單易懂的傳達方法,大幅改善績效,連續5個月獲得業績冠軍,再度升職為經理。後來,活用教練手法,實行「認同部屬的管理」,並運用以中國經典為基礎的「提升抗壓性的方法」,讓離職率降為1/10,業績增加20%,連續3年榮獲業績MVP。
在2011年創業,成立Refresh Communications公司,針對人才培育、團隊建立、業績改善的方法,為企業經營者和中高階主管提供顧問諮詢服務。舉辦多種課程,包括主管研修、強化業務能力、提升工作幹勁、增強主管綜合能力,以及讚美、責備、傳達的溝通祕訣等。
多次接受《THE21》、《日經WOMAN》、《Big Tomorro》、《週刊SPA》等雜誌採訪,活躍於各大媒體。著作有《好主管,只需要出一張嘴》、《肯定力:栽培部屬的不二法門》。座右銘是:「只要改變自己,就可以改變任何人。」

林佑純
淡江大學應用日語系畢業,曾在日商企業擔任祕書,現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化,相信各類作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有文藝、心理、財經等,期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。
譯作有《回話的態度》(皆為大樂文化出版)等。

推薦序 用詞精準,提升溝通效能
資深廣播人、「GAS口語魅力培訓」創辦人 王介安

這本書實在太有意思了,和我在「GAS口語魅力培訓」裡的研究正好有關。我曾於《傳播管理學刊》發表一篇學術論文〈台灣職場工作者口語傳播能力之研究〉,文中特別談到口語表達的科學精準度,這是對語言文字的應用能力,看似是表達能力,其實更是一種換位思考的能力。
我更在GAS口語魅力培訓中談到:「溝通技巧需要有意識地進行訓練、培養,以及體會。」
有意識地說話是一種規劃能力。「全部想好,一次說完」,是職場上很重要的修練。東講一些、西講一些,會讓人抓不到重點。比如交辦工作時,先講了第一項,之後想到再講第二項,隔了半天才講第三項,分三次說明,不僅讓人無法一次了解全貌,也會讓人在忙碌的工作中感到煩躁:「為什麼不一次講完呢?」這樣的溝通方式在職場上不斷上演。
此外,有意識地說話也是一種控制能力。哪些內容可以選擇不說呢?「和你要傳達的重點無關的內容」,請控制住不要說!如果忍不住說了岔題的內容,反而會混淆要傳遞的目標。
以上的問題都可以在本書找到犀利的突破方法。在很多溝通的情境裡,我們常會覺得:「拜託!你說話講重點好嗎?」但對方會說:「沒辦法!我真的不能控制。」送他這本書吧!如果你是主管,更要看這本書,一定會使你如虎添翼。
如果你願意,請先仔細翻看一下目錄,就可以領略此書內容強勁,比如「下指令的9種訣竅」、「讚美的4個方法」等等,讓人迫不及待地想進入各個章節,找出更有效能的溝通方法,突破人際溝通的困境。
我非常喜歡有職場實戰經驗的作者所撰寫的溝通類書籍,本書作者吉田幸弘曾歷經職場溝通災難,因此更具說服力。他大學畢業後進入職場,因為業績卓著,而被拔擢為主管,之後卻不受部屬喜愛,造成團隊瓦解。後來,他透過學習與體會,重新振作並開始教課,幫助更多人成功。
這本書從管理職的工作面向切入,舉出很多實際的情境與對話,如果各位可以舉一反三,其實也能應用在生活中的許多地方。只要我們用詞精準,一定能提升溝通效能。

前言
前言 學會正確的交辦態度,從部屬紛紛離職變身MVP主管

我經常透過研習課程與座談會等場合,接觸到各大企業的管理職,或是即將升上管理職的人。聽他們提到工作上的煩惱,大多是和部屬之間的代溝。舉幾個例子:

「不管用什麼方法,他就是聽不懂我要什麼。」
「我們的談話內容毫無交集。」
「他做的事跟我給他的指示完全不一樣。」
「我明明交代這件事要盡快執行,他卻遲遲沒有處理。」
「我明明已經講得很清楚,他卻老是跑來問同樣的問題。」

其實,我也曾經有過這些煩惱。
我二十八歲時首次以業務經理的身分,負責管理五位部屬。當時,部門的業務量很大,我一心只想達成業績目標,而對部屬下達相應的指示。但我相當獨斷專行,又經常想到什麼就說什麼,部屬往往很難理解我的意思,因此雙方時常無法建立良好的共識。
那時候的我,將這樣的溝通障礙全都歸咎在部屬身上。
為什麼會有這種想法呢?因為那時我有一位業績亮眼的上司,他非常嚴厲,而且習慣憑感覺行事,提出的工作指示常讓部屬無法理解。
「我以為還在說A公司的話題,怎麼已經講到B公司?」
「剛才不是還在討論C商品嗎?怎麼一下子就跳到D商品?」

這種狀況每天層出不窮。我的上司思慮敏銳,說話速度也非常快,總是接二連三地對部屬下達各種指示。理解較慢、容易受到大小事影響的我,工作進度總是落後一大截。因此他開始認為,是我能力有問題,才無法理解他所說的話。
他覺得,錯不在傳達指令的那一方,而是接收指令的人能力太差。要解決這個問題,唯有提升部屬的能力。
在耳濡目染下,我開始以同樣的標準要求部屬。舉個例子,以下是某天我對部屬下達的工作指示:

「早安,我想請你幫個忙。你可以在明天之前,做好要給A公司的報價單嗎?還有要帶去B公司的傳單。啊,只是把九月的行程改成十月,應該馬上就能弄好吧?另外,我還得去參加董事會,你先把各校的銷售報表做出來。盡快完成喔!」

雖然我說要盡快完成,但聽在部屬耳裡,期限其實很模糊。只要那天下班之前,對方沒有把這些工作做完,我就會抱怨:「我不是說要盡快完成嗎?」
對於不太能夠理解我意思的部屬,我只會對他們說:「自己動動腦吧!」我單方面認為,部屬之所以無法理解我說的話,都是因為他們能力不足。在這種情況下,部屬的工作效率自然會出現問題。
眼見雙方的代溝逐漸擴大,我在面對部屬時,顯得更加焦躁易怒。當同一件事被問了很多次時,我甚至會破口大罵:「同一件事要我講幾遍?」因為我實在太容易生氣,部屬都不敢主動接近我。
在部門會議裡,我急切地將達成業績目標視為第一要務,提出了許多相關方案。然而,現場的部屬全都保持沉默,沒有人願意發表意見。我對這樣的氣氛感到不悅,更進一步逼問:「為什麼達不到目標?你們有認真思考過嗎?」就這樣,兩個小時的會議幾乎都是我一個人在演講。
在這種狀況下,我們部門的業績掉到全公司倒數第一,甚至有幾位部屬先後離職。正當我焦急地心想,下個月一定要努力挽回頹勢時,部長突然單獨找我談話。

部長:「吉田,我看你還是先回去從業務開始做起。」
吉田:「可是,我跟部屬都很努力,請再給我們一點時間。」
部長:「我知道你們很努力。其實,之前你們部門有人來找我面談。」
吉田:「……」
部長:「他們表示,很難跟上你的步調。」
吉田:「我自認在工作上,已經給他們充分的指導。」
部長:「你的指導可能太單方面,有點搞錯方向了。」

我就這樣被降職,薪水也大幅減少。不僅如此,重新成為業務員的我,也遲遲拿不出令人滿意的成績,後來再度遭到降職,甚至被調派到其他部門。不過,這件事對我是很重要的轉機。
在我被分配到的新部門,上司是個非常擅長溝通的人。直到這時,我才察覺自己和部屬的溝通方式,原來存在很大的問題。於是,我開始以那位上司為榜樣,進一步研讀相關書籍、參加座談會,研究談話溝通的訣竅。在不斷學習的過程中,我的傳達力開始有些進步。
以前在跑業務時,我經常單方面說個沒完,甚至因為說明時間太長,讓對方呵欠連連,卻無法確實掌握談話的重點,事後還因此被客訴。這些狀況都在傳達力提升之後,有了很大的轉變。除了與他人之間的溝通變得更順暢,我也透過原有客戶的介紹,意外增加不少新客戶。當我意識到這樣的改變時,我的業績已經連續五個月蟬聯冠軍,因此再度獲得升任課長的機會。
在任職課長的這段期間,我順利帶領部門獲得業績MVP。最令人感到欣慰的是,我和部屬不再雞同鴨講,工作也能夠有效地推動,這使我覺得輕鬆不少。
之後,我們部門持續交出亮眼的成績,於是我成了公司其他課長的諮詢對象。剛開始,我只是在工作空檔,跟同事閒聊這方面的心得,但人事部長得知這件事後,希望我兼任培訓員,負責指導業務員與管理職的工作。
我發現,只要採取正確且簡單易懂的傳達方式,就能改善領導者與部屬之間的關係,也能大幅減輕雙方的工作壓力。讓部屬充分了解工作需求,還有助於提升業績,好處不勝枚舉。為了推廣我學到的傳達技巧,我現在也舉辦一些研習課程和座談會。
本書歸納出可以立即實踐的傳達訣竅,並進一步說明,部屬要如何和上司順暢溝通,也就是在工作上運用「報連商」(報告、連絡、商量的合稱),希望為因職場溝通障礙而煩惱的讀者提供解決之道。
期盼各位讀者都能提升傳達力,輕鬆愉快地工作,進而打造優秀的高效團隊。

目次

推薦序 用詞精準,提升溝通效能 文╱王介安
前言 學會正確的交辦態度,從部屬紛紛離職變身MVP主管
第1堂課 下指令:用一句話讓團隊奮起
交辦像投球,關鍵是如何讓對方確實接到
訣竅1:站在部屬的立場,避免3種NG交辦方式
訣竅2:一個任務沒完成前,不要任意追加新工作
訣竅3:詳細條列待辦事項,連細節也不遺漏
訣竅4:用「上堆法」歸納待辦事項,一出口就是重點
訣竅5:透過「減法思考」,指示不超過3項
訣竅6:第一句話提示要點,剔除不必要的資訊
訣竅7:少用形容詞,才不會造成誤解
訣竅8:用數據呈現現況,用數據設定目標
訣竅9:一開始先明示,你總共要交代幾件事
第2堂課 說明力:精確掌握他「聽懂了沒」
原則1:遵循5W2H法則,連小學生也能懂
原則2:事先說清楚要怎樣的成果,就不會失望
原則3:用一張紙寫下要傳達的整體架構
原則4:交辦的任務超過2項時,得說哪件事可以擱置
原則5:請部屬重述交辦內容,自己再主動提問
原則6:設定階段性目標,在定期會議中確認進度
原則7:透過E-mail連繫時,不使用情緒化語言
第3堂課 傾聽力:用心傾聽,就不會搞到部屬沉默不語
你若擅長傾聽,他會勇敢提問
運用「探問法」,知道他的想法及了解多少
難做到一視同仁?用溝通量去破解
聊天能建立信賴關係,也能用對方熟悉的語言交辦事情
聽出部屬的工作動機與規劃,讓你指派工作事半功倍
轉達自己無法接受的高層指令時,該怎麼做?
第4堂課 驅動力:分割任務,讓目標簡單達成
祕訣1:獲得認同比費心說服,更能讓部屬自動自發
祕訣2:想贏得信賴?用情感訴求比邏輯論辯更有效
祕訣3:想引發共鳴?講故事描述前因後果,就能記得久
祕訣4:想打動人心?別只傳達結論,而要說明指令背後的理由
祕訣5:想達成目標?明訂評價基準與KPI,讓努力有依據
祕訣6:想發揮部屬極限?除了What與Why,執行方法由他決定
祕訣7:想加快速度?分割工作項目,讓他一步步輕鬆達成
第5堂課 這樣搞定7種部屬,從此不再頭疼!
理解力不佳的部屬:3方法培育他逐步成長
缺乏幹勁的部屬:指派新工作給他就對了!
經驗豐富的長輩部屬:給予尊重,提升伙伴意識
老是犯錯的部屬:要求提出改善方案
無法遵守期限的部屬:根據4種特徵對症下藥
在別家公司工作過的部屬:弄清楚他不知道與不會做的事
凡事自作主張的部屬:規定他定期報告並從旁監督
第6堂課 讚美法:好聽的話讓他更有企圖心
掌握讚美的5個重點,有效激發部屬的動力
方法1:他很爛?將缺點轉換成優點,給予稱讚並不難
方法2:他謙虛?運用「I-message」誇獎,他會欣然接受
方法3:不相信?用「三角讚美法」,比自己說更有效
方法4:不夠好?用「標籤式讚美」肯定長處,菜鳥最有感
第7堂課 責備法:徹底改造部屬的行為模式
責備的目的是引導他自主思考、改進行為
技巧1:區分生氣與責備,控制情緒有妙方
技巧2:不需溫吞繞圈圈,要直接指出關鍵點
技巧3:不全盤否定對方的成果,努力就值得肯定
技巧4:邊誇邊罵的「三明治溝通法」,促使部屬反省
技巧5:責備完必定善後、消弭尷尬,共同找出解決方法
技巧6:沉著因應反彈情緒,不讓對方無限上綱
第8堂課 利用「報連商」,第一時間解決問題
別成為部屬報喜不報憂的高壓主管
當部屬回報遇到困難時,積極應對、少責備
談論自己的失敗經驗,使部屬勇於說出問題
訂立「報連商」專屬時段,避免因忙碌而錯失重要訊息
不打斷、不否定,才能順利引導談話、找出失誤
用「5W2H表單」,讓部屬養成整理要點的習慣

後記 站在部屬立場思考,當個不發脾氣、懂交辦的好主管

書摘/試閱

第1堂課 下指令:用一句話讓團隊奮起

訣竅1 站在部屬的立場,避免3種NG交辦方式

領導者往往會忘記自己以前接受指示時的立場。上司覺得淺顯易懂的事,從部屬的角度來看,時常是另一回事。此時,領導者可能會心想:「為什麼他聽不懂我在講什麼」,但這種想法經常成為傳達訊息時的阻礙。
重點在於,從部屬的觀點思考,站在他的立場試想,為什麼他無法理解這個訊息。此外,可以回想自己過去的經驗。某些上司的交辦方式也許曾讓你很難理解,如果這些狀況發生在你現在的部屬身上,他們很可能會有相同的感受。試著將這些交辦方式條列出來。

給太多指示,反而使人不知從何做起。
給人的壓迫感太重,讓人很難開口提問(部屬對一件事多問幾次,上司就生氣,會導致部屬遲遲不敢確認工作細節,最後成果完全偏離應有的方向,反而讓上司更生氣)。
工作內容太抽象,包含兩種以上的解釋。

對於上述三種NG交辦方式,可以用以下的方式修正。

只解釋重點,讓對方明確了解從哪裡開始行動。
留意部屬的表情,樂於為對方解答。
避免使用容易讓人誤會的說法,要用具體的詞語表達。


訣竅 5 透過「減法思考」,指示不超過3項

我目前擔任研習課程和座談會的講師。在還不是很熟悉這份工作的時期,我常為編寫教材所苦,總是擔心會遺漏什麼,想把重要的內容全都寫進去。在課堂上,我有時會因為想說的東西太多,導致無法在時間內結束。
某天,我在學員填寫的問卷上看到有人反應:「聽不懂老師到底想講什麼。」於是我心念一轉,決定只教大家最重要的事,並大幅縮減教學內容。改變做法之後,我驚訝地發現,學員們的評價反而變好了。原本以為縮減教學內容,會被認為教學不夠用心,沒想到卻獲得完全相反的評價。
之後,我曾當面詢問某位資深學員對課程的感想。他的回答聽在我耳裡,更是有如當頭棒喝。

「我之前覺得,吉田先生的課程雖然很充實,但要學的東西太多、太複雜。不過,現在感覺好多了。老實說,短短兩個小時,能夠理解的東西實在有限。」

確實如此。以前我曾經負責製作公司的廣告傳單,我總是在有限的紙面上,盡可能塞進大量的商品資訊,深怕漏掉什麼,但這麼一來,模糊了真正想傳達的重點。想當然,這張傳單完全沒有發揮集客效果。
後來,我找專業廣告設計師商量,將傳單改以簡單明瞭的方式呈現,才招攬到不少新客戶。
要交辦工作給部屬時也是一樣。領導者的話越多,部屬反而越容易混淆。因此,交辦工作時,要傳達的事項固然重要,更要找出不需傳達的事項。
越會交辦工作的領導者話越少,不會交辦工作的領導者話越多。在傳達工作事項時,請減少多餘的資訊,只選擇能讓部屬理解並接受的必要資訊即可。
指導部屬或是給予工作指示時,絕對不能貪心,要將具體行動控制在三項以下。如果想傳達的事多於三項,請在下一個階段再告訴對方。畢竟人一次能記住的事有限,一旦接收大量資訊,往往很難掌握其中的重點。此外,如果交代的工作項目太多,部屬可能會急著完成每個項目,而喪失自我判斷的能力。
你是否也有因為被交代太多工作,而感到不知所措的經驗呢?想成為稱職的領導者,交辦工作時要盡量減少傳達的事項。部屬無法妥善處理工作,時常是因為上司太貪心,一次交代太多事。
交辦工作時,請注意以下兩個重點。

省略不必要的資訊。
盡量精簡地交代工作內容。

◎部屬容易誤會的傳達方式
「昨天的會議上,社長大部分時間都在說教。他提到,石井你開發的客戶數量有點太少,外訪次數也不夠多。你有把握達成目標嗎?你跟客戶之間的關係如何?公司最近業績欠佳,你也要積極開發新客戶啊!」
可以聽出上司希望部屬努力提升業績,但這種說話方式會模糊焦點。

◎部屬容易理解的傳達方式
「石井啊,最近你那邊的新客戶是不是有點太少了?試著每天拜訪一位新客戶如何?下星期一開會時,再跟我報告狀況。」
簡單一句話馬上就讓部屬明白具體做法,以及上司期望的工作方向。



第2堂課 說明力:精確掌握他「聽懂了沒」

原則6 設定階段性目標,在定期會議中確認進度

部屬面對較長期的工作時,會花費很多時間在該項工作上,因此較難維持工作動力。這時候,訂立階段性目標,並定期確認工作進度是很重要的。
即使部屬充分了解工作內容,若是在過程中,領導者忽略了階段性的確認工作,就可能往錯誤的方向發展。確認工作進度,能夠即早調整,適時修正細節上的錯誤。
這裡將介紹設定階段性目標的方法,以及確認的方式與時機。

◎1.階段性目標的設定方法
以馬拉松為例,如果突然將跑完全程設為目標,一定沒多久便感到挫折。所以,要循序漸進地設定目標。

【第一階段】參加十公里的賽程
【第二階段】參加半程馬拉松
【第三階段】參加全程馬拉松

這樣設定短期目標,過程中就能體會到成就感,並提升鬥志。至於目標數值,與其訂為浮動的數據,不如以能夠逐步累積的項目為主。
據說活躍於美日職棒的球員鈴木一朗,重視安打數更甚於打擊率。因為球員只要退場過一次,整體打擊率就跟著下降,但即便被三振,安打數也不會減少,而會逐漸累計。
接下來,以職場上的狀況為例進行說明。

【最終目標】為了製作新產品目錄,要在三個月內找齊四十家廣告贊助商,由於部門內有八名成員,一人以五家為目標。
【第一階段】第一週,每位成員負責電訪連絡五十家贊助商。
【第二階段】第二週,每位成員負責拜訪五家贊助商。
【第三階段】第三週,每位成員累計拜訪十家贊助商,並與其中一家贊助商簽約。
【第四階段】第四週,每位成員累積拜訪十五家贊助商,並與其中兩家贊助商簽約。

一開始就訂立階段性目標,可以防止部屬在邁向最終目標的長程距離中,分散注意力、降低工作熱忱。然而,只有這樣是不夠的,領導者必須在每個階段進行確認。如果沒有達到標準,就要思考修正的方法,引導部屬達成最終目標。

◎2.明訂確認目標的時間與場合
為了確認是否達成階段性目標,必須設定確切的時間與場合。例如,每週一早上九點,在公司定期舉辦報告會議等等。
有些人可能會認為,不必特別規定確認的時間與場合,部屬在每個階段確實報告即可。但問題在於,領導者時常會因為忙碌而忽略面談(聽取報告)的重要性。比方說,上級突然要求你提供某項資料,於是你埋首處理時,不自覺地延後了跟部屬面談的時間。若是由部屬主動報告,上司當下也只能依據他報告的內容提問,往往缺乏思考和整理的時間。
為了避免類似的情況發生,必須明訂確認目標的時間與場合。這裡特別推薦的方法是設定兩種會議型態。
第一種是每週一次的小組會議,在會議中詢問:「有沒有遇到什麼困難,進度如何」,並給予建議。第二種是每天早上的晨會,運用不同的主題,詢問部屬對目前負責的工作有沒有什麼提議。
許多領導者都會抱怨:「部屬老是聽不懂我說什麼」、「總覺得跟部屬之間有很大的代溝」,但其實大部分的工作內容,只談一、兩次,很難讓部屬掌握全貌,因此必須不斷地溝通。



第7堂課 責備法:徹底改造部屬的行為模式

技巧5 責備完必定善後、消弭尷尬,共同找出解決方法

部屬受到責備後,心情通常都會受到影響。由於責備的目的是要讓部屬改進行為,因此消除彼此之間的尷尬氣氛、做好責備的善後工作,也是上司的職責。具體來說,可以往以下三個方向進行。

◎1.責備部屬後,立刻切入其他話題
我以前的上司U先生會在訓誡我一番之後,突然聊起一些不相干的話題。舉例來說,我在A公司相關業務上犯下嚴重失誤,被U先生罵了一頓,但隔天一起跑業務時,他卻主動詢問:「明天B公司是約幾點?十一點嗎?」藉由提及其他工作的事,讓我轉換心態告訴自己不要再沮喪,明天還得面對B公司的挑戰,要好好扳回一成。
責備部屬之後,可以像上述刻意提起其他工作的狀況。不過,切記僅限於工作上的話題。如果聊工作以外的話題,像是「你之前說過,這個週末要去海邊」、「下禮拜你要參加小孩的運動會吧」,其實效果有限。這樣會讓部屬察覺,上司因為顧慮他的感受,才故意聊這些無關緊要的事。這無法幫助部屬重新燃起鬥志。
此外,有些上司會在責備部屬後主動邀約:「要不要去喝一杯呀?」但部屬受到責備後,多少都想要迴避,就算參與聚會,也只會讓場面尷尬而已。

◎2.協助部屬展開下一步行動
對部屬來說,被責備的事後續該怎麼做,是很重要的課題。因此,在責備部屬之後,可以主動詢問他:「接下來你打算怎麼做?」如果他回答出不錯的答案,可以進一步回應:「你去試試看吧。」相反地,如果他提出的答案不理想,可以再詢問:「有沒有其他方法?」引導他找出比較好的答案。

◎3.過於情緒化時,主動拉下臉來道歉
責備部屬之後,應盡量避免向他表示:「剛才不好意思。」但是,若在責備部屬時,說出很多情緒性的話,讓他深受打擊,道歉是應該的,然而在這種情況下,不是收回對他的責備,而是為自己太過激動的言行道歉。道歉時,不要提及責備的內容,而是為自己說話太過頭致歉。

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