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增長結構:不確定時代企業的增長底牌(簡體書)
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增長結構:不確定時代企業的增長底牌(簡體書)

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作者簡介
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目次

商品簡介

為什麼增長問題對於企業和企業家而言如此之重要?

本質上,增長是絕大部分企業問題的原點,而低增長、不確定時代的到來,也使增長再次成為企業家、管理者及創業者關注的焦點問題。

如何實現可持續增長?
本書作者王賽基於13年的戰略管理咨詢經驗和70多家企業實操案例,沿著“增長五線”的脈絡,以“結構”為中心,通過對企業增長進行解剖,從更微觀的視角找到影響企業增長的動態因素,指導不同條件下的企業去調整自身的要素組合結構,構建起業務、客戶、競爭、差異化、不對稱、合作和價值七大子結構,從而在不確定時代中建立企業增長的結構底牌,讓企業的增長趨向穩定、可持續,為企業長遠發展與基業長青奠定基礎。


作者簡介

王賽

CEO咨詢顧問,專注於增長戰略領域的研究與實踐,著有《增長五線》。

師從菲利普·科特勒,現任科特勒咨詢集團(KMG)中國區管理合伙人。

服務於大量中國知名企業家和CEO,曾擔任海爾集團、字節跳動、中航國際、小米、寶鋼、招商局集團、騰訊等70多家公司顧問,並在17家中外商學院(包括長江商學院、清華大學、澳大利亞國立大學、中國人民大學、早稻田大學、復旦大學、香港大學等)高級管理課程中執教。
巴黎第九大學博士,並曾在哈佛大學進修,他還是一位足跡遍布60多個國家的旅行者。


名人/編輯推薦

◎王賽博士從實踐出發,將增長的戰略模式“增長五線”升級到“增長結構”理論,真正從底層“算法”出發破解企業增長困境,找到企業持續增長的必然解!
◎從更微觀的視角剖解影響企業增長的結構性要素,以業務、客戶、競爭、差異化、不對稱、合作、價值為核心,構建7大理性子結構和增長圖譜,為不同企業找到確定性的增長路徑!適合每一家企業的增長解決方案!
◎基於13年增長戰略咨詢經驗和戰略理論研究,源於海爾、字節跳動、中航國際、小米、寶鋼、招商局集團、騰訊等70多家公司的增長實戰總結和更多國內外知名企業的案例剖析,在不確定時代,為全球企業界輸出屬於中國本土的增長新理論。
◎小米聯合創始人、CMO王川及清華大學經濟管理學院教授朱武祥作序推薦!


前言 增長五線之後,再看增長結構
2019 年初,我在中信出版社出版了《增長五線》,並在各大媒體開辟專欄,依據增長五線理論的框架去分析大量的新興公司,從瑞幸、 OYO、優步( Uber)到 WeWork 等諸多企業,一年過去,這些公司的市場表現和我當時的判斷高度一致。這讓我在跟隨理乍得· 魯梅爾特探索何謂“好戰略,壞戰略”的過程中,獲得了更大的自信。
我在《增長五線》中寫道,戰略與營銷的融合才是真正驅動市場的好戰略,戰略的宏觀性和市場營銷的微觀性,可以在增長這門學科中得到融合。但是增長五線只是我想建立的“增
長結構派”的冰山一角。如歌德所言,“理論是灰色的,而生命之樹常青”。在準確預判諸多新興公司發展態勢結果的基礎上,我想把潛意識中更多的東西顯性化、體系化、結構化。
今天的所謂商業理論,我將其分為兩類:第一類是以理性為核心的,比如戰略、營銷、商業模式、公司金融,還有我們整本書所談的增長,高度理性地看問題,甚至理性到冷血,就
如巴菲特所言,“不看 CEO,只看護城河”;另一類商業理論是以人性為核心的,比如領導力、組織、管理。二者有切入路徑的差異。
在《戰略的歷程》一書中,明茨伯格曾把戰略劃分為十大學派,來注解戰略的“戰略”,相當精彩。但如果做減法,其實這些學派可以歸為三谷宏治所言的兩類。日本波士頓咨詢公
司前合伙人三谷宏治說,用一句話概括幾十年的戰略歷史,那就是 1960 年到 1980 年之間是定位學派(以邁克爾· 波特為代表,不是裡斯和特勞特那個層面的“定位”)占領導優勢,而1980 年後是能力學派(比如杰恩· 巴尼)占優勢。這個概括簡潔至極,定位學派的觀點是“外部環境決定了企業的盈利性”,而能力學派則認為“企業內生能力才是取得競爭優勢的關鍵”。我經常調侃說,這種爭論與西方哲學歷史上歐洲大陸的“唯理論”和英國代表的“經驗論”的衝突一樣,爭論到現今,亦無統一。
三谷宏治把兩派之爭比喻為“大泰勒主義”與“大梅奧主義”的戰爭,前者講究理性和定量,而後者注重人際關係和領導力。前者誕生了著名的安索夫矩陣、 SWOT、五力分析、
PEST(政治、經濟、社會文化、技術變遷)分析模型等理論,後者以管理學中人際關係學派的鼻祖喬治·梅奧為代表人物,亦包括寫了《追求卓越》的湯姆·彼得斯。彼得斯總是試圖用激情去解放理性,而邁克爾·波特非常反感地回擊道:“這根本不是戰略應該討論的問題。”
一個困境是,今天“戰略”已經成為商業世界中最危險和尷尬的詞語。為什麼呢?因為雖然這個詞語在企業家的議事本以及公司會議中被反復提及,但是我們如果注意這個詞語的實際使用內容和場景,就會發現其極為混亂—公司所有的東西都喜歡打著“戰略”的旗號,卻往往達不到戰略性的結果,這即是概念空幻化。
更多被熟知的商業基本理念,本身甚至有邏輯錯誤,比如說“領導和管理分離”,並認為領導力高於管理。明茨伯格在其《寫給管理者的睡前故事》中調侃道:“所謂領導者做正確的事,管理者正確地做事,聽起來貌似有道理。但是等你努力去做正確的事,而不是正確地做事的時候,你就會知道遠不是那麼回事。” 同樣有邏輯錯誤的還有“核心競爭力”。
我將“核心競爭力”這種概念歸為這一類—模糊的表達、辯證的解釋。這些所謂的“理論”,我們深入分析下去,就會發現它們什麼都不是。1990年,普拉哈拉德( C. K. Prahalad)和哈默爾( Gary Hamel)在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》一文,提出企業核心競爭力的概念,指出“核心競爭力是在一個組織內部經過整合了的知識和技能”。但是核心競爭力觀點的致命局限是“事後諸葛亮”。在《麥肯錫季刊》發表的《亦真亦
幻的核心競爭力》一文中,凱文· 科因( Kevin P. Coyne)等研究者指出:“很難準確界定真正的核心競爭力,我們通常是用馬後炮的方式來識別它。也就是說,我們先有實際經歷,然後僅僅通過實踐中的成敗描述來界定核心競爭力。”更致命的死穴在於該概念的“循環解釋性”,比如,什麼是核心競爭力—企業競爭力中那些最基本的、能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力就是企業的核心競爭力,那麼企業為什麼有競爭優勢—因為企業有核心競爭力。這是邏輯學裡典型的循環論證錯誤。
這當中還包括所謂的“客戶/顧客中心說”,這一說法簡直是一團迷霧,但是只要回歸到市場學的原理當中,又尤其清晰。不少所謂專家在中國鼓吹“純粹客戶中心說”,其實是違背基礎的市場學原理的。市場學中最核心的理念是市場導向,即“市場導向=客戶導向+競爭導向”,單獨強調一方都是盲人摸象。美國市場營銷協會( AMA)前任主席、沃頓商學院營銷學教授喬治· 戴伊( George S. Day)提出,所謂公司市場導向的問題,其實從客戶維度以及競爭維度,可以形成四種組合,它們分別是自我中心、客戶導向、競爭導向,以及客戶導向和競爭導向所融合出來的市場導向。


目次

前言 增長五線之後,再看增長結構
第一章 開啟增長結構
增長的背景和語境
什麼是真正的增長
提出增長結構
再追問:結構到底是什麼
第二章 業務結構
增長的業務結構
增長五線:業務結構從撤退到天際的設計
從業務結構看WeWork的增長困境
用增長五線設計業務結構的意義
第三章 客戶結構
從業務結構到客戶結構
客戶需求的挖掘
客戶組合的設計
客戶資產的使用
第四章 競爭結構
從客戶結構到競爭結構
從競爭結構的視角看增長
五力競爭結構本質:消除和弱化五力去求增長解
壁壘與轉換成本式增長
從亞馬遜到龍騰出行:如何在競爭中建立壁壘
第五章 異化結構
從競爭結構到差異化結構
差異化的結構:三層差異
差異化公司第一項:資源上的差異化布局
差異化公司第二項:模式上的差異化布局
差異化公司第三項:認知上的差異化布局
自私的基因
第六章 不對稱結構
從差異化結構到不對稱結構
京東與淘寶:在巨頭前不對稱式崛起
競爭優勢逆轉下的不對稱
平均成本定價陷阱
不對稱結構背後的思維方式
第七章 合作結構
從不對稱結構到合作結構
合作的四種類型
合作的忠告
第八章 價值結構
價值結構的增長
價值的結構:三層價值
美團的價值結構
結語 增長結構與理性主義


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